一、哈佛的销售管理策略
克罗克是美国400名大企业家之一，被企业界誉为没有国界的“麦当劳帝国”的国王。他责任心强，关心下属，更关心下属分公司的发展状况。他时时都坐卧不安，深思熟虑。他不喜欢整天坐在办公室里，大部分工作时间都用在“走动管理”上，亲自下来检查工作，尽量得到第一手资料。
麦当劳公司曾一度经济滑坡，克罗克发现其中一个重要原因是公司各职能部门的经理摆官架耍威风，习惯躺在舒适的椅背上指手画脚，把许多宝贵的时间浪费掉。
于是克罗克想出一个“奇招”，要求将所有经理的椅子靠背都锯掉，并立即照办。原来大部人都不理解克罗克，这是到底是怎么回事？不久大家才悟出了他的一番“苦心”。他们纷纷走出办公室，深入基层，开展“走动管理”，明察秋毫，当机立断，终于使公司扭亏转盈，有力地促进了公司的发展。
肯德基国际公司遍布全球60多个国家，繁衍的“子公司”多达9900多个。然而，肯德基国际公司难道一定能知道远在海外的分公司会时时刻刻听从肯德基总裁的命令吗？
一次，上海肯德基有限公司收到3份国际公司寄来的鉴定书，对他们外滩快餐厅的工作质量分3次鉴定评分，分别为83、85、88分。公司中外方经理都惊慌失措，目瞪口呆，这3个分数是怎么评定的？
起先，肯德基国际公司派遣有关业务人员到此，假扮顾客、秘密潜入店内进行检查评分。这些“神秘顾客”没有时间规律，这就使快餐厅的经理、雇员怎能好好闲情逸致，潇洒自如呢？
哈佛认为对于企业的决策问题上，各个企业老板都应别拘一格，形成特色。惠普公司创造了一种独特的“周游式管理法”，鼓励领导人深入基层，体察民情。为此目的，惠普的办公室布局采用美国少见的“敞开式”大房间，即全体人员都在一间敞厅中办公。各部门之间只有矮屏分隔，除少量会议室、会客室外，谁也不能搞特殊，大家平起平坐，共商大计，即使董事长也不例外。这样有利于上下左右通气，创造无拘束和合作的气氛。
比奇飞机公司为了扭转劳动生产率日益下降的趋势，于1975年建立了“劳动生产率会议”制度。
公司从全公司9000名职工中选出300名出席“劳动生产率会议”的代表。当某一职工想提一项合理化建议时，便能随时与代表商议，出谋划策。该建议包括对工作方法的改进意见和改进预期会产生何种效果等项目。
当该计谋交给“劳动生产率会议”以后，由领班、一名会议代表和一名“劳动生产率会议”的干部组成的小组，负责建议进行评价，该计谋能否发展公司，能否切实有利可图。如果这个小组中的两个人认为该建议能提高生产率，并切实可行，那么，该计谋筹划者将得到1000美元的筹划预备奖金。
然后，由“劳动生产率会议”所属的奖励和考核委员会对上述建议进行复审。核查验后，切实有效，根据贡献大小，计谋筹划者将授予奖金和荣誉。
比奇飞机公司的“劳动生产率会议”制度给该公司带来了巨大的利益。这种制度不仅降低了产品的成本。改进了产品的质量，提高了劳动生产率，而且还改变了职工的工作态度。
斯太利农产品公司的一家分厂曾试验“自我管理”。具体做法是，根据生产、维修、质量管理等不同业务的要求和轮换班次的需要，把全厂职工以十五人一组分成十六个小组，每组选出两名组长，一位组长专抓生产记录。厂方只制定总生产进度和要求，小组自行安排组内人员的工作。小组还有权采取一系列措施，办好“自我管理”的开展。该厂实行“自我管理”后生产率激增，成本降低，旷工、辞职和停工率都降到1%以下，而生产设备的利用率则达到设计标准的115%。
狄俄蒙纤维制品公司有一个机构执行自我管理，取名“百人俱乐部”，采取一系列措施和奖罚制度，办好“自我管理”的开展。“百人俱乐部”成立一年，公司的生产率提高了3.4%，上、下级冲突减少了73%，还减少了事故，共为公司节约开支160万美元，平均每个职工每年节省5万多美元。
桑伯格制袜公司深化更新，丰富多彩，更具特色。该公司曾推出一套运动袜，一年之内销售总额从前一年的80万美元，猛增至270万美元，次年又跨过500万美元的大关。公司采取一系列措施，进行全面开展。决定一宣布，工人立刻组织起了一个个自由结合的“质量圈”，切磋技术、交流意见。工长还负有记录工人表现的任务，由“质量圈”来决定产品是否合格。一年后，公司产品的一等品率达到99.3%，大大超出了同行业水平，销售额也比上一年增长了50%。
1981年4月，杰克·威尔士接任通用电气公司总裁。通用电气公司是一家典型的集团公司，它的13家子公司在《世界科技信息报》报道的“全球五百家大公司”其中位居榜首。从空气发动机、动力设备到灯具、塑料、医疗设备，通用无所不造。
威尔士深知，经营这样一家规模庞大、产品分散的公司，必须采用一种崭新的经营观念，促进企业发展。他认为公司管理得太多，而领导得太少，为此，企业下放经营权，工人自由经营，领导不得行政干预。
威尔士实行企业下属经营权政策，使那些平时绝少有机会互相交流、按钟点上班的工人、中层管理人员以及工会领袖等，都被邀请出席决策讨论会，与会者彼此平等，各抒己见。企业下放经营权的深入开展，使公司的管理人员克服了官僚主义，诸如为添置一面小镜子也要盖10个图章等许多人为的繁琐程序。除了重大决策外，一般经营决策，企业下放决策权，让下属自行果断裁决，付出实施。实行企业下放经营权，更为重要的是对全体员工产生了心理作用，增强了他们对公司经营的参与意识，渴望提出合理化建议以改进工作。职工能参与企业经营决策，深化了企业改革体现了企业社会优越性。
威尔士大胆地进行改革，使公司在整体经济滑坡的情况下取得巨大进展，被誉为全世界最优秀的企业家之一。通用电气公司从1980年到1990年，销售额由268亿美元上升到584亿美元，年增长率为8%；公司利润从15亿美元增到43亿美元，年增长率达11%。
IBM，这是全世界企业家和消费者都十分熟悉的三个字母。
IBM拥有25万名员工，其中，半数以上是大学毕业生。
IBM公司尽管没有工会，然而，全体职工同心协力，能共创美好的前景。原因是IMB公司制定了一套让员工充分施展才华、发挥作用的完整措施。
在IBM就职的员工，个个有机遇升迁或授奖，因此，人人感到心情舒畅。这是IBM获得成功的秘密所在。
曾被喻为“企业管理天才”的IBM创始人汤姆斯·约翰·沃特森在分析公司获取成功的原因时说：“我什么都可以不要，但你只要留下这些人，我就可以重新建起IBM”。现任经理奥培尔说：“因为创建者是我的生命，也是全公司的血液，没有他们怎么行呢？幸运的是IBM拥有一批努力工作，又能在工作中相互支持的人”。
IBM公司实行的是终身雇佣制，消除了职工的后顾之忧，得到了人身终生保障，人人协力共商企业大计。IBM取消了计件工资的计酬办法。它不相信所谓绝对的工作标准，而只期望每位员工都尽心尽力，这使员工保持了本身的尊严，使公司内的工作气氛非常民主。IBM实行高工资和高福利措施，让员工产生优越感和自豪感，充分体现公司的优越感，进入IBM公司后就再也不想离去。
IBM公司推行“开门制”，公司设立了一条非同寻常的开明规定：任何职工如果的确遭到虐待，甚至人身攻击后，可以向主管经理投诉。如果得不到满意的答复，还可以“越级”上诉，直到问题圆满解决为止。IBM公司非常注意发挥员工的才能，如果员工不能适才适用，公司可以为其更换工作。如果员工难免失误，公司也尽量创造机会使其改正，从不采取解雇员工的消极手段处理问题。刚刚由于这样，IBM的每位员工个个愿意为公司的发展，献出毕生的精力和热血，将以满腔的热忱奉献给公司。
IBM非常重视推销人员。他们选择了解市场、有演员才能、培训组织人才，接受严格的训练和培养。在掌握了产品知识和推销艺术之后，派往全国各地。
在推销方法上IBM公司有一套十分严格的推销道德规范。其主要内容是：①在任何情形下，不许贬低别人生意；②如果顾客已经和竞争对手签了订单，不许强行使买方变衷；③推销人员绝对不许收买顾客。IBM的座右铭是“诚实”。它相信贿赂会毁掉公司的形象。IBM要求推销人员必须机智、灵敏、富于竞争精神，但又要求他们必须脚踏实地，真挚灼热的推销战略。
IBM公司，每年还举行一次非常隆重的庆功会，对那些在一年中勤勤恳恳任劳任怨，绩效显著的人才，给予庆典祝贺。这种表彰被称作“金杯庆典”活动，一般安排在风景宜人的地方进行。邀请股东代表、社会名流、工人代表以及获奖员工的家属和亲友参加。由公司的最高层管理人员主持并颁奖。整个庆典活动。自始至终都被录制成电视片，然后拿到IBM公司的每一个单位去放映，号召全体职工学模范，为企业再创辉煌。
IBM公司还为每一位职工创造最佳的晋升机会。让他们都感到自己是企业的主人之一。乐观、热诚、进取是IBM多年来形成的企业精神。正是靠这种精神的支撑，IBM公司获得了一个又一个的胜利。
RMI公司，一直经济滑坡甚至要出现经济危机。为此，新上任的总经理丹尼尔是前克利夫兰足球队的队员，大家都称他为“老吉”。丹尼尔一上任不是指责开除部下，却要独具风格，端正企业方向。
他特别着重指出员工交流思想和技术的重要性。彼此交流，增进友谊，加强合作，能给公司带来生机与希望。“热爱工作才能成功”，“如果别人不笑，你就对他笑”等等。每张标语都署名“老吉”。
这家公司的标志就是一张笑脸，连信纸、文具，直至工人的头盔都有这种笑脸标志。“老吉”经常体察民情，对下属经常鼓励，和下层打成一片。三年过去了，他没有多投资分文，就使RMI公司起死回生了。
这里有一个类似的事例，讲的是麦考密克如何使濒临倒闭的公司起死回生的。
麦考密克公司创始人W.麦考密克是个性格豪放，带有浓厚江湖义气的经营者。苦心经营了许多年，公司仍然不景气，以致陷入裁员减薪的困境。
公司总裁由C.麦考密克继任后，采取了不同凡响的决定：自本月起，薪水增加10%，工作时间适当缩短。并号召大家“本公司生死存亡的重任落在诸位肩上。我希望大家同舟共济，协力渡过难关。”原先要减薪一成，如今反而提薪一成。劳动时间还要缩短，职工们个个目瞪口呆，呆若木鸡，谁都傻眼了，简直不相信这是真的。职工们转而对新经理的做法表示由衷感谢。从此，士气大振，全公司上下一致，共同努力，一年内扭亏为盈。
管理学家哈利顿·爱默森被人们誉为“效率工程师”。他一贯认为创造财富不能单靠天然资源，而应当设法降低天然资源消耗率，建立杜绝浪费和富有效率的工业体系。爱默森在节约时间和降低成本方面功勋卓著。他创办的爱默森电器公司曾被美国杂志评为经营管理最有效率的五家公司之一。
“效率工程师”爱默森又是怎样提高经营管理效率的呢？第一，产品和市场分散化。爱默森电器公司生产数百种电器、电子元件和有关产品。顾客是公司的“上帝”是公司的衣食父母，能造就企业的辉煌。例如，机具是该公司销售量最大的产品，但仅占该公司全部销售额的15%，该公司的业务还包括住宅和非住宅建筑工具、工业生产线设备及其配件、工业机械和零件、通用机械和农用水利管理机械等领域。同时，该公司产品在国外市场上的销售量约占其全部销售量的20%左右。产品和市场的分散化，尽量避免了公司各种危机的潜伏。
第二，企业下放经营权，让各部都有自主权。爱默森电器公司共设立了35个事业部，每个事业部都自行自己的决策，像一个独立的公司那样进行经营管理。它们能够迅速地对市场上的变化作出反应。
第三，周密的计划和管理制度。该公司的计划包括内部和外部两个方面。
这种计划不但能提高公司的效益，而且，还促使公司的生产水平每年都有所提高。该公司还建立了一套内部管理制度，这种管理制度能使该公司价廉物美赚回追加资本。并同时维持良好的质量和较高的利润率。
第四，高层管理会议。该公司的计划从事业部开始做起，每一个事业部的经理必须为本事业部的每条生产线进行长远策划，至于全公司各项工作的先后次序和下一年战略目标，则在总公司领导人和各事业部经理参加的公司高层管理会议上决定。每次高级管理会议明察秋毫洞悉深刻。一旦在会议上制订出某些产品的制造方案，就果断采决实施，不得违背。
第五，采用ABC预算控制制度。这种制度的最大特点是富有弹性。该公司将经过总经理和各生产部门集体讨论后制订的赚钱目标，称作预算A；当销售额降低10%时，为达到赚钱的目标而采决的应变计划，称作预算B；当销售额降低20%时，为达到赚钱目标而采决的应变计划，称作预算C。
第六，爱默森电器公司避免大兴土木，减少不必要的开支，该公司的工人很少超过600人。该公司认为，职工人数过多只能增大开支；职工人数较少可使一个工厂富有弹性。为了降低成本，该公司还尽量将工厂建在小城镇，因为那里建设开支最小。
为了赚钱，各个企业经理及老板在商战中，大显身手，各具特色，创新立意。著名的IBM电脑公司科技副总裁葛摩里研究了无数新产品的研制过程，认为世界上有两种产品创新办法：一种是阶梯式创新法，另一种是产品流程创新法。
阶梯式创新法的特点是，随着科学的不断发展和积累，研究制造出崭新的实用产品。由于科学通常是由低到高发展的，所以称此种创新法为阶梯式。例如本世纪20年代物理知识的突破，导致了1948年第一个半导体雏形的问世，50年代半导体应用于收音机，再后来应用于电脑。创意离不开实践检验。葛摩里认为这种创新法在美国比较流行。
产品流程创新法的特点是，渐渐完善产品，结构，不断努力深化改革产品形象，而不是搞一次上台阶式的重大突破。具体些说，即是针对已有产品的缺点，研究怎样改进提高它，更要深思熟虑的完成它。这种创新方法深受日本人喜爱。
美国人认为，一直到现在，日本人还未曾推出过任何划时代的新产品，但是因为日本人注重产品流程创新，日本新产品远远比美国的更高。
当然美国也不是没有产品流程创新的例子，如福特公司以前生产的T型车，引擎极为笨重，技术攻关困难，今天已经变成四汽缸式轻巧灵活性能好的引擎了。还有，电脑晶片的体积变得越来越小，但性能更好。
一些企业为了竞争，为了击败对手，往往派遣工业间谍偷盗别公司的机密信息，因此企业要十分注意保密。企业保密的重点是高科技产品。
IBM电脑公司在台湾录用人才时，不得泄露企业机密算是招工首要讲的。IBM公司是一个高科技公司，因此在这方面极为谨慎。
该公司在保密问题上制定一系列切实可行的措施。譬如公司要求员工每天工作完毕或班中离开岗位时，都要做好“清桌活动”，即把桌面打扫干净，把文件按不同密级公别锁好，用碎纸机销毁不再用的秘密文件，这些事项全部列入公司的考核工作。虽然作了一系列决定，公司仍要经常抽查垃圾箱，以免因工作人员疏忽而使工业间谍从垃圾里获得秘密。
IBM公司的重要部门，如磁带档案室、机房、研究与发展部门等，从来不准其他人员进入。在这些部门里，绝密文件有三道防范关卡：第一是号码锁锁门，第二是金属保险柜，第三是主管部门的批准书。不经过这三道关卡，谁也取不出文件来。在有些电脑公司，外人进入找人一律要经过严格审查，通过一道道门的电眼辨视器，用员工服务卡开启大门，不然的话，你就别想出去。
为了防止自己的员工泄密，IBM公司实验室和工厂的每一项产品都要拆成几个部分。由许多小单位分别研制，避免使一个人了解全部内容。
IBM公司是美国一家国际商用机器公司，几十年来一直在世界计算机和电动商用机器行业中遥遥领先。
IBM公司之所以能够名扬四海，经久不衰，重要的秘诀之一是企业发扬主人翁精神，集思广益同心协力。他们认为，人是企业中最宝贵的财富，IBM公司把使全体职工能够发现自己所从事的工作乐趣和价值，劳逸结合，更能增加他们的工作热情。
IBM公司的每一位职员都有自己的业务名片。有位职工因为工作成绩显著，他的名片上有一个蓝颜色镶着金边的盾牌，同时名片上还有感谢他的话语，并鼓励他加油干。这种荣誉怎能不激发人们奋发向上的呢？
IBM公司每年都要举行为期数天的“百分之百俱乐部”联欢会。他们选择别具一格的，具有异域情趣的地点，为工作成绩突出的人员举行隆重的庆祝活动，并为最优秀的人员颁发“金圈奖”，同时放映有关他们的影片。虽然IBM公司组织这种活动耗资很多，然而，能调动人们的主人翁积极性，公司备感自豪。
很多人为自己能够在IBM公司工作而感到非常荣幸和自豪。这就是IBM公司的高人一筹的远见。
顾客的定义是什么？字典里解释与每个人凭自己的感觉所作出的解释各不相同的。每家企业或每个经营者对顾客的重视程度不同，对顾客的解释当然不尽想同。在比恩公司，贴着这样一张广告：
“什么是顾客？”
顾客是这个办公室里最重要的人……不管他是亲自光临还是来函接洽。
顾客是我们上帝，更是我们的衣食父母。
顾客光顾不是中断我们的工作，而是我们工作的继续进行。我们为他服务不是对他的照顾，而是他给予我们一个服务机会，照顾了我们。
顾客不是我们与之争论或斗智的对象，谁也不能在与顾客的争执中取胜。
不断满足顾客的需求，才是我们的工作乐趣。
这个广告对“顾客”作了形象生动的见解，它不仅阐明了顾客与卖主的实质性关系，而且一针见血地道出顾客对卖主的极端重要性。
这个广告贴在公司内部，其目的是为了教育公司的职员，而不是为了故作玄虚，自吹自擂。广告多是对外的，目的是宣传本公司或产品。难得有这样对内的广告，向职工极力推崇自己的顾客。
对于企业原料供应上，哈佛认为，在一个公司或一个较大的工厂里，有几个或几十个分部或分厂，如何去采购原材料和零部件呢？是由公司或工厂来统一采购呢？还是由分部或分厂自己采购，这个问题也曾几度引起国内外的争议与关注，而近年来认识日趋相同，分散式采购的优越性要比集中式采购好得多。
达纳公司有这样一条指导方针：企业下放经营权，下属可有自主权，自负盈亏。根据这条方针，物资采购工作也当然地交由各子工厂来决定。
公司最高领导人雷内·麦克弗森对于他的这一决策有一段精彩的谈论：“集中采购从纸面上看似乎合理，而实际上根本就未见成效。确实，从理论上来讲，有一些领域需要集中采购，以便在批量的基础上降低价格，比如钢铁、能源等方面的采购。不过我与属下90个商店经理签约，由他们来承包每季度的指标，可不希望看到他们过了90天后来找我，对我说：‘雷内，我本来可以完成任务的，可采购部门那家伙没有按时给我搞到钢材。也许下季度……’我不听这个，我有我的绝招儿。我有90个精明能干的厂长。如果他们里边有七八个人认为需要合在一起去购买钢板以便压低价格，那就去干好了。用不着公司的主管去教训他们什么时候去干或如何去千。”这就是分散式的采购所独有的重大优点。
霍尼维尔公司发生过这样一个有趣的事例。这家公司有个工厂是生产陀螺仪和飞机燃油表的。当时，两种产品的生产线混在一个车间里，制造陀螺仪比燃油表要难10倍。制造燃油表的工人想把燃油表的成本降下来，屡屡失败。后来他们雇了一个商业管理硕士进行了会议分析，前后花了数月时间都未能解决问题。
为此，一个经理悄悄向工厂老板提了个建议，老板用隔离板将两条生产线隔开，这样，工人们也被分开了，不到半年，就降低了燃油表的制作成本。
美国联合公司董事长埃德·卡尔赫初到任时，联合公司正萧条滑坡。卡尔赫刚到任，就直奔现场，明察秋毫严加盘察。他没有笔记本，对于调查中发现的问题他平易近人和蔼可亲，除非是事关安全的问题，他也不当场纠正他不喜欢的东西。他要依靠正常的管理程序来解决问题。
从现场回到总部之后，他就立即采取行动。他有一种本事，能合理调动有关部分。然后，他就同那些在巡视中和他谈过话的一线工作人员通信联系，让一线人员知道公司已经在采取什么措施了。他也与下面的有关职员联系，果断采取措施，立即实施。
近年来，美国数万家公司也纷纷推行一种叫做“恰值其时”的管理方式。这种管理方式的大体内容是：在电脑的辅助下，大刀阔斧地简化生产过程，减少零件库存。在从原材料进厂到成品出厂上市的整个过程中，各个部分都相互联系，杜绝“停工待料”和“停料待工”现象，有效地提高生产率。
在通用汽车公司生产“土星牌”汽车的工厂车间，新安装了101扇自动门，它们经常封严，人力打不开，只有到了该门所管辖的那道工序需要某种零件的时候才会自动打开，把零件送进去。
譬如在生产过程中，汽车到了需要装配座椅的时候，另一家生产座椅的公司事先从电脑主机收到送货指令，即用卡车把座椅运到通用汽车公司的工厂里来。此刻，靠近装配座椅工段的那道门自动开启，座椅被直接送上装配线。这就叫“恰值其时”。
这种管理方式的好处是减少了仓储费用，加快了汽车制造速度，从而可以降代生产成本。此外，这样也能促使装配线不出任何事故，保证准确无误，迫使生产部门提高工作质量和产品质量。
推行这种新的管理方式的关键是提高工人的素质，丰富工人技术。为此，已经或准备实行这项管理制度的美国企业都不惜花费巨款培训职工。汽车公司规定，每个工人每年都要抽出5%的工作日参加培训班，学习各种专业技能。
转悠管理，也称漫游管理或巡回管理，是一些成功企业常采用的管理方法之一。所谓“转悠”，就是领导人员深入下级，明察秋毫，解决问题。
企业界人士都十分重视转悠管理，坐在办公室听汇报、打电话、发布文件的企业领导人渐渐少了。他们把“走出办公室”作为自己的信条，不仅身先士卒，常察民情，而且严格要求手下的小头头们也“走出办公室”，到基层去办公。
阿尔科公司裁鲍勃·安德森“转悠”成瘾。他一边“转悠”，一边还要检查手下人是否也在“转悠”。当他“转悠”到某地，向某一个部门打电话时，如果正是该单位管理者，那么他立刻愤恨，大发脾气，对这位不下去“转悠”的小头头感到失望。
普罗克特——甘布尔公司也十分推崇“转悠”管理。公司一个制造厂的领导人曾这样回忆说：“我受到的一次最严厉训斥，那是我刚进厂办工期间。有一天上午，来自辛辛那提总部的一位上司“转悠”到了我那儿，发现我正在办公室里，当时我受到的就不仅仅是挨骂了，还要与我记大过处分。”
有的公司对分部经理对“转悠”还作了详细安排，譬如“转悠”的次数、对手下人员了解的程度。达纳公司的负责人麦克弗森就曾干过这样一件事：有一名经理在某部门呆了六年却不认识自己的员工，太令人遗憾而失望了，麦克弗森立刻就解雇了他。
哈佛说，得克萨斯仪器公司以开发小组而闻名，也靠开发小组而盈利，这家公司共有9000个开发小组。这些小组一般由8～10人组成，既有车间工人，也有外聘来的工程师。每个小组都已既定方向，每个目标的完成时间一般是3～6个月。
公司总经理马克·谢泼德说：“小组确定他们自己的改进目标并衡量进展情况。小组成员经常制作自己的长远打算，一旦开始执行，他们就发现一定能达到或超过这个目标。如果目标是由别人给确定的，那么，就困难重重。”
为了保证小组的活力，公司还规定，公司每个人每年都要参加一项研究计划，最少也得有机会准备，大力提倡工作进展。公司还经常对各小组的活动进行考察，有的小组还要按规定直接向董事长汇报情况。
每当小组取得成绩时，公司将给予奖励和荣誉。这9000个小组在新产品开发、管理方式改进等方面发挥了重大作用。
当一种产品出了次品时如何处理这些次品？任何一个厂长都会说：“减价处理”。一家轮胎公司也出了次品，轮胎的表面出现了些小小的缺陷。按照美国的“标准工业章程”，这种次品轮胎只能削价出售。公司经理只好照章办事，大打折扣，把这些轮胎甩卖出去。
这家轮胎公司称这种有小缺陷的轮胎为“微瑕”轮胎，意思是很小的缺陷，是“白璧微瑕”。自从“微瑕品”出现以后，该公司长期保持6%的“微瑕”率，尽管微不足道，但是长此以往公司将浪费许多成本。
后来公司换了一位总经理。新经理上任后，认为总是这样甩卖“微瑕品”是不行的，会助长职工马马虎虎，草草率率的不良作风。他对员工说：“让我们别再搞这样的打折扣甩卖了。”可是谁也不理睬他，于是经理生气了，他来到车间，在那里整整干了两天，干什么呢？他卷起袖子，掂着一把切肉刀把推在那里的“微瑕”轮胎全部剁成了碎片。这也难得，厂内歪风邪气得到了扭转：不过几星期时间，胎次品率由从前那个神圣不更改的6%下降到1%，而且后来再也没有回升过。
目标集中是许多成功企业的共同经验。得克萨斯仪器公司有个口号：“多个目标=枉费心机。”这家公司的董事长哈格蒂十分注重目标管理，他用了10年时间向全体职员贯彻OST制度。OST即目标、策略、战术。推行这个制度的根本目的，关键是使职员畅所欲言，别具风采。
开始时，公司里的每一个分部经理都有许多目标，但实践证明这些目标却是枉费心机。后来他们压缩、压缩、再压缩，直到每一位经理每季度只有一个目标，也就是说，每季度只有一件事情一定得完成。公司的高级人员说：“我们指望每人完成一件事。”据调查，美国著名大公司的分部经理每年总是只完成三到五个目标。
普罗克特一甘布尔公司50多年来一直推行一种叫做“商标管理”的特殊管理办法。它主要是将产品不同类型而建立不同结构组，每一产品部门设一名“商标经理”，负责产品从研制到生产再到销售的全部过程。
“商标管理”的根本目的是激励产品部门之间的竞争。公司为了激励竞争，颁布了正式的政策，规定“商标自由，毫不限制”。由于竞争激烈，经理们对各自的情报实行封锁，各部经理们谁出不知道对方的事情，只有个别公开的产品例外。
在这家公司里有这样一个小例子：有一个生产牙膏的商标经理因成绩出色得到美国牙医协会授予的荣誉证书。商标经理随着新产品的出现而每年有所增加，同年商标经理便成为一个“阶级”，几个“阶级”之间的竞争也相当激烈。人们为了争当商标经理或商标经理中的获胜者，努力拼搏，创造辉煌。
二、哈佛的心理管理策略
现代管理，越来越重视人的作用，把人放在中心地位，由以“事”与“物”为中心的管理发展到以“人”为中心的管理。所有管理工作者，要想使自己的工作卓有成效，都应运用管理心理学的知识，寻求适应人们心理、扣紧人们心理的管理之道。
人们在生产、工作过程中，有各种各样的心理活动，这些心理活动直接影响着他的行为方式和行为结果。例如，每个人对所从事的工作是热爱还是厌恶，工作时的心情是舒畅还是压抑，对别人和别人对自己是尊重还是不尊重，工作中有没有安全感，对集体的决定或上级的指令是愉快地接受还是有抵触情绪，等等。
人们的这些种种心理活动，一方面，直接影响成员自己的劳动态度和效率；另一方面，成员之间的心理活动相互交往，情绪和情感相互交流，从而对整个集体的劳动态度和效率产生有利或不利的影响。
哈佛认为，管理工作者要掌握人们的心理活动，运用管理心理学这个“神秘武器”，学会怎样与人打交道，懂得怎样调动人们的积极性，了解人群中人与人之间的关系，并懂得怎样协调人际关系。
说管理心理学和适应心理的管理之道“神秘”，不是说它不可思议或可望不可及，而是说它不像一般的管理方法有比较固定的格式与程序。它是“无形的”，靠“心领神会”去掌握、运用。它会使管理者变得聪明起来，会使管理工作入情入理，省心省力，甚至会感到“得心应手”。许多成功的企业家或各行各业的管理者，都在自觉或不自觉地应用着管理心理学知识和适应心理的管理之道。
著名的日本松下电器公司总裁松下幸之助就强调指出，正确的经营观念必须建立在人类相互依存的观念之上，使员工对企业产生信任感和忠心。创办该公司的松下幸之助为松下公司制定的企业精神和管理宗旨是“松下生产人，也生产电器”。
哈佛认为，激励是激发人的行为动机的心理过程。通过激励，能使人始终处于一种兴奋状态中，从而引起积极的行为。我们常常看到一些人能力相当，工作条件也差不多，但他们所做出的成绩却有很大差异甚至能力低的人做出了比能力高的人还要大的成绩。这当中一个重要原因就是每个人的激励程度不同，也就是工作积极性不同。
管理工作者要首先弄清楚有哪些因素能够激发群众的积极性，也就是要研究有哪些因素在影响人们的行为动机方面起着积极作用，然后才有可能设法去激励人的行为动机。这些能激发积极性的因素，称为激励因素。它主要包括以下三种理论：
首先，是双因素理论。这是美国心理学家赫兹伯格提出的理论。他在50年代后期，曾对匹滋堡地区的11家企业作过大规模调查。设计的调查问题有：“在工作中有什么因素使你很满意”，“什么因素使你很不满意”，“和同事的关系怎样”，“工作条件和环境怎样”等，请职工回答。
根据调查结果，他把凡是能够防止不满意的因素叫保守因素，有这些因素能预防不满意的产生，但没有激励人的作用；而把能够带来满意的因素叫激励因素，有这些因素能激发职工的积极性，提高工作效率，没有这些因素也不会引起职工的不满意，关于激励因素，赫兹伯格归纳出以下六个方面：（1）工作有成就；（2）工作成绩得到承认；（3）工作本身具有挑战性；（4）责任感；（5）个人得到发展；（6）成长和提升。
其次，是期望理论。这是美国心理学家弗鲁姆提出的理论。它的基本观点是，当人们非常重视自我形象，也即是什么事满有把握做好时，才会被激励起来去达到这个目标。
例如，奖金对一个人的激励程度，取决于两个因素，一是他认为获得奖金可能性的大小，二是奖金对他的主观有用性，即他认为奖金对他有多大用处。如果他认为获得奖金的可能性很大，而且奖金对他用处也很大，例如他生活困难，那么奖金对他的激励程度就大；反之则小。
最后，我们还应特别重视思想激励。这种激励是指由于人们思想觉悟的提高所产生的工作积极性。在革命战争时期，许多革命者流血牺牲，在社会主义建设时期，许多人忘我工作、无私奉献，都是思想激励的作用。
各种不同的人群和不同的个人，即是：工作不同、环境不同、觉悟不同、教育不同等，有不完全相同的激励因素。每种不同的因素，对不同的人群、不同的个人，有不同的激励程度。管理都要注意弄清楚不同管理对象的不同激励因素。
这里还有激励因素的一项调查结果：中国管理科学研究院管理功效研究所，在北京地区的9个大型企事业单位进行了较大规模的心理状况调查。调查对象主要是计算机专业人员。其中关于激励因素的调查结果，不同的激励因素按所起的激励作用大小排序如下：（1）事业对您有吸引力，您总想在工作中有成就。（2）同事之间人事关系和谐，心情舒畅。（3）干得好，能升工资，多得奖金。（4）领导对您信任，关系融洽。（5）工作条件和环境优越。（6）家庭和睦。（7）技术职务晋升机会多。（8）干得好，能得到表扬、奖励。（9）爱情鼓励您积极工作。（10）其他。以上，事业、人际关系、工资奖金这些因素（即1～4项）最能激励人们的工作积极性。
会激励人的积极性，可以说是最高的领导、管理艺术。在实际管理工作中，真正会激励人的积极性的管理者是不数，多数人在这方面表现欠缺。
为此，一般来说，需要掌握以下三个要点：
首先，教育的普遍性。激励人们的积极性，离不开普遍的思想教育。要重视提高人们的思想觉悟，引导人们树立远大理想和确立为人民服务的人生追求，调动人们为事业不懈奋斗的自觉性。人们受到思想教育，提高了思想觉悟，自身就能够产生激励作用，自己激励自己的行为。
其次，工作的针对性。在普遍教育的基础上，要针对不同类型的人、不同的个人所存在的不同的激励因素，去做激励工作。有的人最需要物质激励，例如基本生活有困难的人，增加工资、奖金能够解决他的一些实际困难，对他有较大的激励作用。有的人需要精神激励，例如知识分子和基本解决温饱问题的人，信任、荣誉、尊重劳动成果、良好的人际关系等，对他们有较大激励的作用。一般应当综合应用物质激励和精神激励两种手段，根据不同对象，侧重点不同，具体的激励内容不同。
最后，方法的微妙性。口号式、说教式的方法，对激励人们的积极性是有一定作用的。尤其是搞精神激励，方法上有无穷的微妙性。即便是搞物质激励，也不能简单从事，例如不少单位发放奖金没有起到应有的激励作用，有的甚至挫伤了多数人的积极性，这不能说与方法欠妥没有关系。
这儿有一个拍拍肩膀的效果：一个小伙子在一家小厂当锻工，工作又苦又累，可情绪一直很高。邻居们都以为他有多高的工资和奖金所以才总是这么兴奋。结果不是，有人问他原因时，他说“我们头儿好”。原来他的厂长见到他时总是聊上几句，有几次厂长还拍了拍他的肩膀。聊上几句、拍拍肩膀竟然能让一个青年工人有那么高的干劲，其中之微妙性难以言传。日本有一本畅销书叫《一分钟经理》，里面谈到，经理见到部下，拍拍肩膀、握握手是一种上下级之间的“感情增进剂”。这位厂长也许看过这本书吧。
挫折是个体从事有目的的活动，遇到障碍或干扰，致使需要不能获得满足时的情绪状态。
我们在这里所说的挫折因素，泛指影响人们积极性、人们心理受压抑的各种因素。这些因素起着与激励因素相反的作用。管理者的任务是尽量减少挫折因素和它所起的消极作用，并努力使消极因素转化为积极因素。
管理者要研究哪些因素在影响人们的动机和行为方面起到消极作用，然后才能采取预防和转化措施。哈佛认为，挫折因素产生于三个方面：
首先，环境方面。包括自身环境和社会环境，如天灾、人祸、疾病给人们心理造成的悲痛、消沉，人们在社会生活中所遇到的政治、经济、道德宗教、风俗等问题给心理上造成的压抑与不快，如政治上受到迫害，道德对人的束缚，不合理的教育制度、评审制度等，都能挫伤人们的积极性。
其次，主观方面。包括个人的生理条件，如个人的智力、体力、相貌、身材、体型等，都可以妨碍自己某种目标的实现而造成心理压力，比如身材矮小可能使在人际交往中缺乏自信心。还包括个人的抱负水平，即对自己要达到的目的所规定的标准，如果自己规定的标准太高，实现不了，自己就会体验到挫折。还包括动机冲突。即一个人同时产生两种以上的动机，当这些动机无法同时满足而又相互对立时，心理上就会受到抑制，例如满足欲望与抑制欲望的冲突，常常使人产生痛苦的心理状态。
最后，组织方面。即本单位的管理方式、工作性质、工作环境等因素，会对一些人不适应，使这些人心情不舒畅。例如有的人感到本单位管理太严，领导干部工作方式生硬，因而影响自己的工作情绪。
各种不同的人群、不同的个人有不完全相同的挫折因素。每种挫折因素，不同的人有不同的感受，所起的作用也不同。管理者要经常注意对本单位职工有较大影响的挫折因素。
哈佛说，这里有挫折因素的一项调查结果：中国管理科学研究院管理功效研究所对北京地区9个企事业单位的职工进行调查，请被调查者回答：“哪些因素最使您的工作积极性受到影响，或最使您烦恼、心理受压抑”？根据调查结果，各挫折因素按所起的作用大小排序如下：（1）工资低或奖金、报酬不合理。（2）工作成绩没得到领导赏识和承认。（3）对当前的一些社会问题不满，如不正之风。（4）技术职务（职称）没得到合理解决。（5）本职工作不适合自己专长和兴趣。（6）住房没得到合理解决。（7）领导不信任，关系紧张。（8）工作条件与环境不好。（9）与同事关系不和。（10）爱情上不称心或家庭不和睦。从上述结果看，报酬不合理、工作成绩得不到承认、社会风气不良、职务未合理解决、本职工作不适应自己的兴趣等因素（即1～5项）最影响人们的积极性。
人们在受到挫折时，情绪有各种各样的反应，如攻击、不安、冷漠、退化，即为人处事成熟程度的倒退现象、固执等。为了减轻或避免挫折带来的身心痛苦，在行为上会采取种种防卫方式，如逃避，饮酒等，压抑，即用意志力量故作镇静，替代，即另立其它目标取代受挫的目标，表同，即如模仿某一成功者，借以在心理上减少挫折感，反向，即表现出来的感情和态度，与内心的感受相反。各种防卫方式具有暂时调和矛盾的功能，但在多数情况下不能从根本上消除挫折情绪。
设法减轻或消除人们的挫折感，是一项十分重要的管理工作。要帮助人们正确对待挫折，如帮助受挫者改变对事物的看法，引导他延长达到目标的期限；改变引起挫折的情境，如帮助受挫者解决工作中的实际困难；对受挫者的言行发泄要宽容；进行思想疏导和心理安慰，使受挫者的消极情绪尽快缓和下来，心理恢复常态等。
对影响积极性的因素要尽量使其少发生，并削弱其作用。例如领导干部要秉公办事，无论是涉及群众物质利益方面的还是精神利益方面的，都要力求合理处置，增加透明度，让群众了解实际情况抵制不正之风，加强廉政建设，消除腐败现象等。
当影响人们积极性的事情发生的时候，要以积极的态度将消极因素转化为积极因素。合理地解决实际问题，是重新调动积极性的重要方法。实事求是地、入情入理地开展批评与自我批评，也是促使消极因素转化为积极因素的必要手段。批评必须是善意的。无情打击，伤害对方的感情，伤害对方的自尊心，侮辱对方的人格，无论从政治原则还是心理学原则来说，都是要不得的。但是，这里要消除一种误解。有人以为，当某人发生错误、遇到挫折的时候，只能进行心理安慰，不能进行批评，否则会增加他的心理负担。这种认识是不正确的，既不符合事实，也不符合心理学原理。受挫者采取各种防卫方式，只是消极地维护自己免受心理痛苦，并不能从根本上消除痛苦，还可能由于长时期的情绪压抑而引起心身疾病。批评与自我批评是以积极的方式去解决矛盾。当受挫者冷静下来的时候，以理服人地帮助他提高认识，分清是非，从中吸取经验教训，这样他就会彻底放下思想包袱，心情愉快地投入新的工作，把消极因素转化为积极因素。
一位卸职的政府职员从事进出口贸易，雄心勃勃，想大干一场。但屡遭失败，心理上受到很大刺激，情绪极度消沉。这时，他的一个挚友严厉批评他不像个干事业的人，然后帮助分析原因。认为失败的主要原因是不切实际，想一下子就做成大生意，没有认识到自己的资金有限，无法与大贸易商竞争。于是，他头脑清醒了许多，干脆去找国外规模小的厂家谈生意，用谨慎和负责的态度，代替大商人吹嘘和耍噱头的作风，不管贸易额大小，都尽可能接受，并守信誉，认真履行合同。经过几年的奋斗，信誉建立起来了，在市场上奠定了基础，逐步走上了成功之路。
心理学认为，人的行为是由动机引起的，动机是由需要产生的，需要是由环境所决定的。根据这个基本原理，可以把人的行为模式描述为：环境产生需要，需要产生以一定的利益愿望、目的等形式表现出来的个人意识，意识产生动机，动机引起行为行为的结果达到一定的目的，使需要得到一定的满足并作用于环境使环境发生一定的变化，环境的变化又导致新的需要，如此无限循环，将人们的行为引向更高的阶段。
人的需要是多种多样的，有物质的需要也有精神文化的需要。美国心理学家马斯洛在1943年提出了“需要层次论”，认为人类有五种主要需要：
一是生理需要。即支持和延续生命所必须的最基本的需要，包括衣、食、住、行等方面。这些需要如果不能满足，人类就难以生存下去。
二是安全需要。包括人身安全，避免自身受到自然界的、人为的侵害；职业安全，职业有保证，有社会保险和福利；环境安全，有一个安定的环境，工作、生活有正常的秩序，避免动乱以及心理不感到威胁等。
三是社会交往需要。包括交往的需要和归属的需要两个方面。人们都希望同事之间、伙伴之间关系融洽，保持交往与友谊，都需要相互得到支持和爱护，这是交往的需要；每个人都不愿意脱离群体而陷入孤独，都希望归属于某个团体，成为团体中的一个成员，并得到团体的关心和照顾，这是归属的需要。
四是尊重的需要。包括自我尊重和受人尊重两个方面。人们都希望在不同的情景中显出自己有实力，能独立自主，有信心和自豪感，这是自我尊重的需要，是成熟的标志，有自我鼓舞的感觉同时，他们也都希望自己在团体中有一定的地位和威望，受到别人的信赖、尊敬和好评，从中产生荣誉感，在心理上得到一定满足，这是受人尊重的需要。五是自我实现需要。指充分发挥个人潜力，使自己的潜能得到最大限度实现的需要。这种需要的内容非常广泛，它强调人的创造性的满足。
关于五种需要的相互关系，马斯洛认为它们是以层级形式出现的，也就是说五种需要在人们的心理发展过程中，是逐级上升的，当较低层次的需要获得相对满足之后，就失去了对行为的激励作用，这时追求高一级的需要就成为行为的驱动力。
美国学者阿尔德法在“需要层次论”的基础上，提出了“三种需要”理论：生存需要，包括马斯洛的生理需要和安全需要；相互关系需要，相当于马斯洛的社交需要和部分尊重需要；成长的需要，包括马斯洛的自我尊重、自我实现需要。
各种不同的人群和不同的个人，由于他们所处的环境、地位和自身条件的不同，会产生各种不同的需要，管理者要调查了解人们有哪些需要，最需要的是什么，以便根据人们的需要做好管理工作。
三、哈佛的经营管理策略
至少对苹果公司股东们来说，没有足够多的麦金托什计算机忠实用户正是问题的症结所在。苹果公司如今在市场上的份额不超过9%，这是由于苹果公司的产品标价过高（不久以前还如此）以及IBM公司及其兼容机制造者们公开仿制和出售以麦金托什计算机为蓝本的点击系统两面夹击的结果。
苹果公司承认本季度亏损增额很可能创下高达6800万美元的纪录，从而使该公司面临的窘境让人更加一目了然。由于相信苹果公司大势已去，两位高级经理人员随即离开了苹果公司，这进一步显示了苹果公司关于亏损声明的严重性。苹果公司最景气时期年润几近10亿美元。
IBM和比尔·盖茨的“致命性”操作系统MS—DOS联手对公司构成了巨大威胁；凭借声势浩大的广告宣传而推出的视窗95新一代操作系统加大了赌注，并且由于IBM兼容机具有可以与苹果公司举世瞩目的先进技术相媲美的能力而使苹果公司和IBM公司之间的差距缩小了。
苹果公司已宣布一项大型改革计划，将1.3万名员裁减至1万人，同时降价出售价值8000万美元的库存。苹果公司要完全退出低档计算机市场，承认自己只能生产专用的高档计算机的话，眼前正好是一次机会。
苹果公司1995年最后一个季度的销售额只增长了12%，而世界范围个人计算机业同期销售额则增长了25%。
痛定思痛。以前所犯的错误是不难发现的。苹果公司始于史蒂夫·约布斯的历任管理者在关键时刻犯了不可饶恕的错误，忽视了瞬息万变的市场传出的种种信息。苹果公司举世公认的优越性早已与营销经验脱钩了：宽松自由蜕化成独断专行，拒不转让技术的做法使曾经一度在市场上风光一时的苹果公司变成了孤家寡人。
苹果公司还有亡羊补牢的机会吗？据那些对股票价格走向有影响力的分析家说，苹果公司可以选择的机会少之又少。苹果公司可以彻底撤出低档计算机市场，而集中力量发展巩固中档计算机市场。但是这最终还不能使苹果公司销售额维持在股东们所希望的水平上。
另一种选择是不惜一切代价对IBM兼容机的钳制发起全面的反击。但是苹果公司需要取消对技术转让的严格控制，以便鼓励软件开发者在市场上推出新产品。苹果公司仅向5家公司发放了进口其专利技术的许可权，相比之下，IBM公司已经向几百家公司发放了类似的许可权。
更为激进的选择则是再次考虑接收出价，而且肯定不管买方：IBM公司自己当仁不让，这是顺理成章的，但是NEC或索尼公司也可能成为买方。
每一种选择都是有风险的，都将会使世界范围麦金托计算机用户寒心，他们至今仍对麦金托什计算机、苹果计算机和PowerPC忠心耿耿。
麦金托什计算机用户摆出一付大无畏的架势扬言永不抛弃他们所挚爱的计算机。但是只要到商业区大街两旁任何一家计算机商店看一看就会相信任何一位客观的观察家的直言：麦金托什兼容机只占两英尺的货架空间，显得颇受冷落；而占据商店其他空间的则是琳琅满目的IBM计算机和外围设备，价格上令苹果公司无法匹敌。那么，苹果公司首先将产品价格降下来会怎么样呢？IBM及兼容机制造商们也几乎可以肯定会立即采取进一步降价措施。这就是市场教训：苹果公司无论如何也通不过盖茨这一道门。
像所有关于成功者的神话一样，比萨饼的开辟充满了神奇色彩：35年前，美国密歇根城两个名叫莫纳汉的爱尔兰兄弟不顾倾家荡产从意大利人手中买下了多米诺比萨饼屋并从此在美国餐饮业掀起一场革命。
他们的经营宗旨被浓缩在这样一句神奇的话中：如果你不来找多米诺，多米诺就会来找你！在你拨通电话的30分钟之内热气腾腾的比萨饼就会被送到你的手上。这种独特的经营方式的确征服了注重效率的美国人。
今天，饱尝创业之苦的莫纳汉兄弟在全世界已拥有5000家比萨饼连锁店，他们的年收入为50亿美元，他们的发迹史更成了美国经营管理专业院校最着迷的研究课题之一。
他们在美国是如此家喻户晓，以至于出现了这样一种集体游戏：游戏者向他们的订户运送多米诺比萨饼，用的最少者为赢家。
看到莫纳汉兄弟的成功，欧洲人也竞相效仿。今天法国最大的比萨饼屋已发展到拥有一千辆送货车。然而，在比萨饼方面，欧洲人与美国人有很大的差距。
现在，欧洲人平均每年消费四个比萨饼，而美国人平均月消费量为七个！“比萨一族”通常会在回家的路上打电话订餐。无论如何，将生产者消费者连接起来的“比萨饼之路”越来越受到餐饮老板的普遍青睐。
目前，许多异国风味餐厅也开始通过电话向顾客提供宅卖服务。
30年前，《电子学》杂志刊登了一篇很少引起人们注意的文章，该文的作者是当年37岁、态度廉逊的科学家戈登·穆尔。他在文章中叙述的观点后来被人们称为穆尔法则。他在文章中说，硅芯片的功能和复杂程度每年将增加一倍，以后下降到每一年半增加一倍，而成本将成比例下降。
穆尔1954年毕业于加利福尼亚理工学院，获得了该学院的化学和物理学博士学位。
1954年，他在约翰斯·霍普金斯大学应用物理实验室找到了第一份工作，从事武器推进的基础研究。1956年，晶体管的发明人之一、诺贝尔奖获得者威廉·肖克莱邀请穆尔加入肖克莱半导体公司从事化学研究，穆尔高兴地重返加利福尼亚。
1957年，在飞机制造业的先驱舍曼·费尔柴尔德的支持下，穆尔和他的合伙人诺伊斯以及另外六人离开了肖克莱半导体公司，创办了费尔柴尔德半导体公司。穆尔开始任工程经理，然后任研究主任。费尔柴尔德的这八个人共同开发出了第一块集成电路。
1.创建英特尔公司
1968年，旧金山企业投资家亚瑟·罗克为他们筹集了250万美元，帮助他们成立了英特尔公司，这位勉强的企业家成了专业企业家。这笔钱是根据一份简短的商业计划而筹集的，出于保密的原因，计划写得很含糊。1969年，英特尔生产了第一种产品，一种双极型存储芯片。芯片制造开始成为一种商品行业。但是，穆尔和诺伊斯等人认为，用他们新奇的集成芯片做成的产品花钱较少而能为顾客作较多的事情，因此可以把价格提高一些。
在英特尔采纳穆尔所称的“戈尔迪洛克斯战略”之初，穆尔和诺伊斯面临三种技术选择：一种技术为简单，得克萨斯食品公司和费尔柴尔德公司很快就能仿造；一种技术较为复杂，可能会使他破产；还有一种更加复杂的技术。他们把全部精力投在中等技术上。穆尔解释说：“关键是合适的复杂程度，如果太简单，我们很快就会碰一竞争对手。如果太复杂，在完成开发之前我们就会把钱花光。”
英特尔公司的第一种畅销产品是1101静态储器，它使英特尔公司遥遥领先于竞争对手。直到1985年，日本半导体公司向美国市场大量倾销廉价的存储器芯片，英特尔公司才在竞争中失利。
1986年，英特尔公司实际上已处于亏损状态，但是，当时，它很快从制造普通的存储器转而开始制造计算机的大脑部件微处理器（CPU）。英特尔公司的净利润约能达到35亿美元。
2.穆尔管理原则
穆尔在学校并没有学过管理方面的课程。他说，他是通过观察费尔柴尔德和肖克莱公司所犯的错误学到企业经营知识的。下面是他学到的一些主要教训，这些就是穆尔的管理规则：
精简机构。培养管理人员的最佳方法是让他们在起始阶段就接受训练。因为这样可使人们在无需太多帮助的情况下发挥自己的作用。穆尔要求他的工程技术人员直接与设备供应商打交道，不是通过英特尔公司的采购代理人。
消除实验室和制造厂之间的瓶颈现象。穆尔在英特尔公司建立了促进新产品从实验室到工厂再到市场的机制。穆尔认识到，瓶颈现象是造成有才干的工程师常常离开大公司而自己干的原因之一。穆尔希望能够保证未来的有才干的技术人员留在英特尔公司。
在需要资金之前筹集资金。穆尔说：“在你积累了一些企业家的经验之后，你会发现，只有在你不需要钱的时候，银行才会借钱给你。”
定期召开与下属的碰面会议，让下属确定议事日程。
在产品从分销中卖到顾客手中之前，不要预先登记收入。如果在确定收入指标以后再降低指标，肯定会使你的公司的股票价格下跌。
在美国，几乎任何一个对体育感兴趣的人都会无一例外地收看ESPN及其下属的、业已开播两年的ESPN二台播出的电视节目，时间可能在白天，也有可能在夜晚。他们也许还会收听在全国联合播出的ESPN电台的广播，或将个人计算机同ESPNET电子网络的体育空间联网，调阅不计其数的比赛结果、新闻报道、表格和图片。
假如他们到国外旅行，也会在异国他乡找到ESPN，因为ESPN在16个国际体育频道拥有全部或部分股份。总之，ES—PN的有线和卫星电视节目已进入6600万个美国家庭，占美国家庭总数的70%，成为该国最大的有线电视台；在世界范围内，收看ESPN节目的家庭高达9500万个，分布在150个国家。
1996年，ESPN的广告收入奖突破4亿美元，这将使其成为首屈一指的赢利大户。该公司还从事下列活动：转播按收视场次收费的大学橄榄球比赛，同赫斯特集团合作出版杂志，制作家庭录像节目，生产光盘驱动器，开展球迷意见调查，代理体育广告和组织比赛。ESPN和ESPN二台播放的节目包括：美国全国橄榄球联赛、全国棒球联赛、全国冰球联赛、世界杯足球赛和欧洲足球赛、各项高尔夫球比赛、篮球联赛、自由式滑板比赛，不断使观众满足。虽然人们并不期望ESPN会在短时间内向美国观众转播超级杯橄榄球赛、NBA赛或世界棒球系列锦标赛的权利，但它仍是向全世界的观众转播这些比赛及其他所有重大赛事的新闻媒介。
难怪沃特·迪斯尼公司总裁迈克尔·埃斯纳宣布兼并ESPN母公司——大都市公司/美国放手公司时，曾经一语道破天机：他将这项交易比作皇冠，而ESPN则是皇冠上的宝石。人们一致认为，迪斯尼公司对ESPN情有独钟，因为后者提供在向全世界推销体育节目的同时，还能提供针对家庭的娱乐节目，而且二者并行不悖。
ESPN之所以能突飞猛进地发展，还与该公司进行了一系列技术革新有关。这些革新包括：在汽车、赛艇、赛马和高尔夫球比赛的过程中到处安装摄像机，每小时便公布新的成绩公报和新闻报道，首次用立体声转播全国橄榄球联赛实况等等。目前，ESPN又采取“饱和转播的方式转播全国大学篮球联赛，其内容是一天24小时进行转播同其他比赛及时进行切换，定期公布新成绩。这使得联赛深入人心，家喻户晓。80年代，ESPN通过将摄像机架在参赛的帆船上的办法扩大了美洲杯帆船赛的知名度。它还为改善赛车运动的形象和增加其观众立下了不可代替的功劳。”
在ESPN取得的所有成就中，最令他骄傲的首推《体育中心》节目。该节目是公司取得成功的基础，在美国球迷心目中享有崇高地位。公司还以它为样板，推出了一系列其他形式的新闻和信息节目，如在全国橄榄球联赛举行前推出的播出时间最长的电视节目和定期播放的对美国许多十分普及的运动进行深入探讨的获奖节目等。即便ESPN无权转播世界棒球系列锦标赛等重大赛事，但它制作的有关节目的质量仍比转播这类比赛的电视台所制作的节目要高出一筹。
ESPN播出的体育节目几乎都是由它自己的撰稿人创作的。公司还拥有一支由年轻制片助理组成的后备队伍。七年前，一位名叫约翰·保罗的资深报纸和杂志主编成为ESPN负责制作新闻和信息节目的主编。三年前，《波士顿环球报》体育版主编文斯·多利亚加盟ESPN。他们的到来使得该公司更加重视翔实而新颖的放手新闻，使之同夜间的集锦节目同时播出。这些节目的播出改变了广大球迷的收视习惯，并对各地的电视台产生了极大影响。许多电视台由于无法同ESPN竞争而减少了体育节目的比重。ESPN的节目主持人多利亚说：“观众对节目的渴望是无止境的。而我们已经在体育和新闻中间找到了恰当的平衡。ESPN已成为体育的同义语。”有识之士认为，虽然全球范围内的新闻竞争日益激烈，但ESPN将在相当长的一段时间里立于不败之地。
在世界啤酒行业排名第十七的比利时“英特布鲁”啤酒集团，1995年收购排名第十六的加拿大“拉巴特”啤酒集团，从而一跃成为世界第四大啤酒集团。行家评论说，“英特布鲁”高瞻远瞩，加快了占领世界啤酒市场的步伐。
“英特布鲁”是比得时最大的啤酒酿造集团，下属14家工厂，共有8000名职工。1994年，它在世界80多个国家销售啤酒18亿升，营业额高达16.2亿美元，在欧洲排名第四。多年来，“英特布鲁”一直以“稳扎稳打、小步前进”的经营战术，推行它“稳固欧洲，开拓美洲，进军亚洲”的经营战略。
“英特布鲁”由“阿尔图瓦”和“彼埃博夫”两家著名的比利时啤酒企业于1988的合并而成。在由竞争对手联合伙伴之后，“英特布鲁”集团实力大增。目前，“英特布鲁”在比利时啤酒市场所占份额为58%，名列第一；在法国占10%，位居第三；在荷兰占17%，排名第二。在巩固西欧市场的同时，它还迅速占领了东欧国家的市场，在匈牙利所占份额达27%，名列第二；在罗马尼亚占10%，在克罗地亚占30%，在保加利亚占25%，均排在第一位。集团所获纯利润逐年增长，由1990年的6000万美元增至1994年的9400万美元。
在“英特布鲁”里，上至总裁下至工人，均把“最佳”作为自己的追求。总裁追求“最佳管理、最佳效益”，职工追求“最佳质量、最佳服务。”
近几年，世界饮料市场的竞争越来越激烈。不少企业为扩大出口，增强产品的竞争能力和占领世界市场，都在千方百计地降低成本，从而达到降低价格的目的。但“英特布鲁”认为，啤酒是直接消费产品，应首先保证质量，应该永远以“最佳的品质”，而不是“最低的价格”来占领市场和赢得消费者。因此，为保证最佳质量，“英特布鲁”至今坚持采用新鲜啤酒花，拒绝使用啤酒花精。
“英特布鲁”新任总裁约尼·塞斯说，在“英特布鲁”，永远是“质量第一，价格第二”。只要能提高产品质量，“英特布鲁”集团的决策者们“基本不考虑资金的投入”。至于市场销售价格和集团利润，“我们靠扩大生产规模和开发新的市场获得。”
除产品外，公司对职工的服务也同样要求“最佳”。“英特布鲁”设有常年培训机构，每年定期对“干部和职工进行培训”。
每年年初，公司要求每个部门、每个职工上交一份改进工作的计划，提出在新的年度改进工作的目标和措施。作为现代化大型企业，“英特布鲁”的生产、销售、服务等总部之间紧密相关，哪一环节出了问题，都会影响公司的形象、效益和职工的福利。因此各部门之间建立了有效的监督机制。“我搞好了，你怎么办”，已成为公司各部门的座右铭。
这种相互监督机制是一种“主动的”，而非“消极被动的”机制。在分割职责的同时，集团也把权力分发给各个部门。既然是该你负责，你就有权作出“任何决定”，“对了，是你的功劳，错了，是你的责任”。
公司甚至连财政大权都下放到每个部门，“各部门有各部门的预算，该怎么花由你自己负责”。
据43岁的塞斯，“英特布鲁”今年将实现两项重大的战略目标：收购加拿大“拉巴特”集团和在上海浦东投资兴建的啤酒厂。
第一个目标已经实现，“英特布鲁”从此可利用“拉巴特”在美洲的销售网络和北美自由贸易区，迅速占领和扩大在美国、墨西哥的啤酒市场。“英特布鲁”的第二个目标基本可在年底实现，投资8000万美元在上海兴建一座现代化啤酒厂，第一期年生产率为10万吨，最终达到40万吨。塞斯先生说，“英特布鲁”已同广州“珠江啤酒集团”进行了卓有成效的合作。
他说，中国目前人均啤酒消费量虽然仅为比利时的1/20，但中国拥有12亿人口，每人每年多喝1升啤酒，就是120万吨。假如中国的人均消费量每年达到50升，那该是多么诱人的市场前景。
“宁作鲨鱼尾，不作沙丁头。”这句话，如今已成为足球王国——巴西日益崛起的新富豪们的真实写照。
金钱是不断变换位置的流体。在当今巴西，这种变换正以前所未有的速度进行。
最近二三十年中，出现了新一代富翁，多数巴西人对他们都陌生。这些新人都有发家的天赋，但方式与过去不同：他们致富的速度更快，同情心更少，待人往往冷酷无情。
这些人不再固守祖辈经商之道，只要有人肯出高价，他们会毫不犹豫地把企业卖掉。新富翁不要求下属忠诚，但更看重效益。他们肯出高价雇人才，但也会大批裁员。这些人不期望政府的保护，更重视独立奋斗。
47岁的圣保罗人里卡多·曼苏尔20多年前做成的第一笔生意，是购买了一座纺织厂。但他不是为了织布，而是很快净厂房、地皮和机器卖掉了，赚的钱超过了机器可能带来的收入。进入90年代，曼苏尔用1000万美元购买了比萨饼在巴西的经营权。
三年后，比萨饼店已增加到35个。美国公司十分震惊，决定收回比萨饼的经营权，但曼苏尔获利1400万。传统的企业家都会将比萨饼的生意做下，并扩大到全国。但曼苏尔没有这么做。他重视的是钱，而不是家业。
布拉斯多国公司控制的鱼罐头生产厂出现亏损，1975年被曼苏尔买下，次年扭亏为盈。1992年，他以4000万美元卖掉工厂，卖价比他购买时的价格多3000万美元。
45岁的日裔女企业家青木千枝子对旅馆业倾注全力，对事业的追求近乎疯狂。千枝子结婚后是个地道的家庭妇女，1982年当一个旅馆集团濒临破产时，她击败竞争对手当上了这个集团的经理。
在千枝子的领导下，这个旅馆集团蒸蒸日上，后来千枝子又在11个国家购买了65家旅馆。现在这个集团的年营业额是10亿美元，这是她接管前营业额的30多倍。
千枝子要求其下属重视工作效率，要求他们从小事做起，有一天，圣保罗帕克旅馆女接待员在同一名顾客谈话。千枝子轻轻从他们身边经过，并在柜台放了一个纸条。女招待打开纸条后，看到上面写着“你谈话时没有微笑”。
上述是两个怪僻和永不满足的新一代企业家的代表。这些人在金钱面前正以前所未有的速度变换主人时，能大把大把地将其装进自己腰包。
据圣保罗一位专家估计，这种变换中的资金目前在巴西大约为1000亿美元。这相当于巴西国内生产总值的1/5。
金钱变换主人在任何国家都是政党现象。在家族企业仍占相当分量的巴西，这种变换的周期大约是25年。拥有10亿美元资产的企业家若热·保罗说：“当子女从前辈手中接过遗产后，如果胸无大志，整天花天酒地，则会一贫如洗。”保罗严禁自己的企业雇用亲属，他说：“我希望我的企业不带有家庭性质。”在企业不被家族控制的国家，资产变换主人的周期更长些。
80年代的经济停滞、科洛尔政府时期的经济滑坡、现在的经济开放以及世界向市场经济的转变，都加速了巴西的资产变换进程。
保罗银行家路易斯·费尔南德斯今年50岁，是加兰蒂亚银行集团创始人之一。他1983年离开银行后，成立了自己的银行。
这家名为帕克图阿的银行，11年中存款按美元计算增长11635.5%，费尔南德斯的个人资产约三亿美元，他住在一座大庄园里，每天坐直长升机去里约热内卢上班。费尔南斯现在已不仅是银行家，还拥有一家空中运输公司、桔汁生产公司。
对费尔南德斯的经营术做个分析是有益的。1983年帕克图阿银行成立前，他把三名年轻的经济学家请到家里（其中一位是美国芝加哥大学博士生，另两人都是银行的经理）并对他们说：“我有钱，你们有才智。分开干，他们每月收入5000美元。合伙干，我们可以挣4000万美元。你们不想成为富翁吗？”这样，这家银行就成立了。
费尔南德斯有一天谈话时对同事们说，一个传统的企业家总觉得自己比下属高明，只希望下属唯命是从。这就是他离开加兰蒂亚银行的原因，他在这家银行的月收入是10万美元。巴西老式富翁是在一种特殊环境中发展起来的。他们的企业往往受到政府的资助，政府通过贷款、合同或高关税对其加以保护。
这些企业家不重视产品质量和企业效益，对职员支付低工资但却要求他们忠诚。老式富翁们不愿与人联营，更不愿将部分产业卖给第三者，他们对企业家的职业化缺乏准备。
美国的企业家职业化开始于20年代，巴西80年代刚刚起步。巴西人现在才意识到，把企业交给训练有素的专业人员管理，才会有更多的机会。
巴西新一代富翁正在成长，他们不指望政府给以特殊补贴，推崇独立奋斗，敢于同国内外对手竞争。
当你手上握有一个过去曾经连续多年占居世界第一的测量仪器公司，可是却在你接手之际亏损连连，利润大不如从前时，你将怎么办？
“砸了自己的招牌，重新再来”是1988年接掌世界第三大电脑惠普科技测量仪器部门副总裁的内德·巴恩霍特所采取的策略。内德在惠普是个积极改革者。在他接掌测量仪器部门的第一天，进入办公室之前，就在门前将惠普测量部门的招牌狠狠地砸得稀烂。然后，在所有员工面前表示打算将惠普的测量仪器部门带到一个新的领域的决心。
几年后，这个当初砸招牌的副总裁成功地重新塑造了惠普测量部门优异的形象。在连续几年的利润下降之后，惠普测量仪器刷新业绩，1994年全球营业额超过24亿美元，平均年增长率超过10%，和其电脑部门一起让惠普稳稳地在华尔街股市中成为科技股的新星。
1.企业再造的艰辛过程
这样戏剧化的成绩事实上是经过一番辛苦的企业再造过程才得到的。尤其在内部取得共识、进行改造的改革过程，内容的沟通、事实缜密的分析，及积极改造的决心都是惠普成功再造量测仪器部门新生命的关键。善于表达与沟通的内德，从其戏剧性的“开场表演”就可看出其在惠普测仪器部门改造所发挥的沟通能力。
内德指出，在他刚接掌量测仪器部门的时候，他就有改造的想法，可是在内部推行了半年，还是毫无动静。员工的接受能力并没有想象中的高。他认为这样下去，问题会越来越严重。于是，他就展开了一连串的访谈与咨询；在准备了将近半年之后，内德终于发现了量测仪器部门的发展瓶颈，找出了七个目前发展的障碍：
（1）传统量测仪器市场已经逐渐衰退，惠普当时的产品却还是集中在这些领域。
（2）惠普每年投入了营业额的10%—12%在开发上，可是营业额却没有提高，开发的投资报酬率相当低。
（3）惠普太过于注重产品的效能及速度，却很少考虑其附加价值。
（4）惠普过于忽略软体的需求已经越来越大的事实。
（5）惠普仍侧重在一般通用产品，较少顾及到顾客的个别需求。
（6）惠普只提供单一产品，而未经整体方案及系统协助顾客解决经营问题。
（7）惠普只注意到美国国内市场，并未注意到国际市场的改变。
发现这些问题之后，惠普就开始着手一连串的改造动作。
2.从产品及员工下手
在产品设计上，惠普将过去为主线的国防、航空力量缩减，关闭了原有生产这些产品的一些工厂，而改生产未来的新兴产品，如通讯产品、半导体产品。而且在产品之外，惠普也强了顾客咨询的业务，在经营know—how上协助企业提高经营效益。
在员工方面，由于产品整个调整过来，原有的销售人员也必须做调整。可以再教育的员工就协助他们转向新的产品线上，无法再用的员工则让他转业。这样的改变，让惠普量测仪器部门人员精简了20%。可是，后来的业绩却反而有了每年平均超过10%的增长。内德在这次的改造过程中发现，进行再造的时候，最重要的几个策略关键就是：
（1）再造过程中，各级主管的领导品质最为重要。领导阶层有了共识及高品质的领导，改革的目标才能贯彻。
（2）改造时一定要有明确的获胜策略。
（3）每个人都必须得到充分的授权，同时也必须让他对成果负完全的责任。
（4）策略形成过程要快而有效，而且要尽量减少决策过程的层级。
（5）改革时要随时保持沟通。
（6）集中火力在几个主要的变革目标上。
（7）鼓励并奖赏责任冒险。
在改革成功之后，惠普量测仪器部门认为这个改革的步伐还是不能停止。内德认为，变革就是一种持续的学习过程。有了成功的改变，表示有一个持续成功的开始，企业再造持续下去，对企业长久经营才有意义。
作为21世纪企业经营环境的产业社会，今后将会发生什么样的变化呢？
首先我们预测“脑业社会”即将到来。所谓“脑业社会”，是以知识产业为核心的社会。知识产业以各种尖端技术产业、信息产业、文化产业及专业知识提供型的服务的产业为代表。
在农业社会里，位于社会中心的是白领阶层，工业社会里是蓝领，在20世纪的高度工业化社会里，则是白领阶层。而21世纪将是“灰领”的一代人成为脑业社会的主力军。
灰领阶层是指那些在决定经营思想、研究开发、技术开发、设计或市场开发等领域具有高度专门才能的人。在以头脑为资源，以脑力劳动为职能的这个意义上，恐怕可以用“脑民”这个词来表达。
对这些人的要求是，要有开辟新的产业社会的创造力，要有被称作“无穷经营资源”的脑力。
在这个意义上，21世纪的知识社会里的职业革命应该叫做“灰领革命”，或者“脑民革命”。
因此，对企业来说，如何确保拥有具备优秀头脑的专家？如何开发专家们的脑力？这些是重要的经营课题。
同时，这些脑力劳动的效率化、自动化及脑力劳动的质量管理等都是值得重视的。
在21世纪的消费社会里，人们的生活价值观也将彻底发生变化。实际上消费和生活意识的中心已经从物质转移到精神上。
在21世纪的高度消费社会里，健康、教育、娱乐、文化及信息将是新的消费增长领域。
生活在21世纪的消费者，具有高收入、高学历、高信息、高生活能力和高国际感觉的特性。
因此，在21世纪。企业经营和市场销售不能再是单方面的诱导和操纵消费者，而不得不改变成“消费者参与型”的经营。
企业应按照消费者新的生活意识与生活价值观，开发能与他们产生共鸣的“生活共创型”市场，这些将是时代的钥匙。
另外，作为新的社会共同体成员，明确企业存在的意义和价值，开发“生活共生型”市场也是必要的。
哈佛认为，21世纪的消费者需求具有五大新特点：
第一是美学性，即美的意识和艺术性；第二是知识性，即教养性和科学性；第三是身体性，即体感性；第四是脑感性；第五是心理性，即精神性和宗教性。
在21世纪，具有上述五大特点的需求，不仅会大大改变生活文化，而且也会使企业和市场发生巨大变化。
美国麻省理工学院为探讨下一代技术的可行性，已开展了感性技术、人类感觉测试研究和“气”科学等研究。
研究这些新技术，最终目标是要扩大人的感性和审美性领域，将感觉和知觉转化为美学，控制生理功能，加强认识和思考能力，从意识和无意识研制与控制超意识与超能力。现在已经开始出现了将科学技术、人类文化与精神宗教融为一体的新技术文化的动向。
到了21世纪，企业经营在各个方面都将发生巨大变化。正像托夫勒所说的那样，在知识产业社会里，经营主导力从经济力、资本力过渡到信息力和知识力就被人们看作是企业经营的最重要的经营资源。
不言而喻。对那些知识社会的经营者来说，需要有极其高度的知识能力。并且，作为经营者后盾的专家们，即工程师、设计师等脑民们，也需要有高度的脑力。因此，以信息力和知识力为核心的力量转移型经营将是企业经营的中心。而支援这一转移型经营的将是“企业脑民系统”。
构成这一系统的，第一是实现企业网络化的新一代的计算机；第二是战略信息系统；第三是知识连锁、脑力开发系统。
脑民系统能否构筑起来，企业能否拥有这样的系统，将决定21世纪企业经营的成与败。
可是，旨在适应知识产业社会的力量转移型经营即便完成，但也决不能忘记还有决定21世纪企业长期经营成长发展的更重要的经营资源。
它就是，超越企业经营的历史、常常处于企业经营的核心地位、并决定整个经营思想的企业文化。
企业文化的重要性最初在企业经营中为人们所认识，是在20世纪80年代。在这个阶段，企业文化给企业带来活力，提高了企业形象。
构成20世纪90年代到21世纪更高层次的企业文化的因素有3个。第一是企业伦理；第二是企业哲学；第三是企业教养。
在经历了泡沫经济这一过程的今天，丧失了“企业伦理”的企业或经营者们的悲惨下场是什么样，产业界对此已有广泛而深的认识。能超越时代、包含永远不败的企业伦理规范，将成为企业文化的核心。
另外，在急剧变化的企业环境和产业社会里，决定自己的存在基础和企业个性的“企业哲学”是不可缺少的。为适应21世纪的消费者们需求的变化，“企业教养”，也将成为新的经营资源。
而无论是经营者还是职员都要具有由历史、文化、教养和美学组成的企业教养这一资源。
只有这样，才能创造出具有流行耐久和新的生活文化。这种企业文化还要向全球发展，形成“全球企业文化”。
在21世纪，国际间的经济和信息的交流将进一步发展，文化与生活的交流也将得到促进。形成所谓的全球经济。
因此，不管是发达国家，还是发展中国家，在消费者中间，新的共识正在萌生，很快这种共识就会促进全球社会的新价值规范的形成。
可以说，这个时候“全球共识”就将形成。而对于在全球社会从事活动的企业来说，则要求把这种全球性的共识和共同价值纳入自己的企业文化中。
