激励的目的，不在于改变下属的个性，而在于促使下属自我调整，产生合理的行为。下属自我调整的方向，应该朝向企业的目标，这样产生的行为，我们称之为合理行为。
随着年龄的增长，个性就更难改变。强制某人改变行为，而不是设法让他自行调整，是不可行的。一般而言，什么样的人就是什么样的人，我们是不容易改变他的。我们所能做的，只是顺着他的个性，增加一些东西，使其自己改变行为。
所增加的东西，称为激励的诱因。每一个人的诱因都不相同，必须个别了解之后分别对待。把每一个人都当成独立的一个人看待，是领导者应有的正确心态。
由于激励的诱因不同，激励的方法也不相同，对某一部分人有效的激励方法，对另一部分人却未必有效。而且时间改变，方法也要跟着有所调整。
下属自己充实自己的实力，提高自己的本事。企业提供合适的工作机会，使具有实力的下属，得以好好地表现。然而，有本事的下属，肯不肯表现，会不会好好地表现呢？这就牵涉到激励的问题。
在有本事的下属身上，添加一点思想，会使其调整自己的行为，尽心尽力把工作做好。这加上去的一些东西，叫做激励。
良好业绩是能力与激励的乘积。能力指下属应该具备的条件，亦即做人做事的本领。激励是企业在工作机会之外，必须提供的某些因素，用以激发下属努力的意愿。业绩则是下属受到激励应有的良好表现。
下属的能力是否符合工作的需要，这是初选时就应该明确辨识的。从应征者的喜好、态度、专业、人际技巧以及沟通能力，就能判断其做人做事的本领。
常见的情况是：新人都十分卖力，可惜一段时间过后，便逐渐降低努力的程度，然后保持不被开除的水准。原本希望新人新血输入带来新气象，不料新人被旧人同化，依然旧习心性。
可见有能力的人，必须给予有效的激励，才能人尽其才。有能力未激励，是企业的损失，造成人才的浪费。
但是，企业常常用同样的方式来激励不同的人，实际上收效不大。最好能够针对不同的需求，分别给予合适的激励，以提高生产力。
当下属失去了干劲，意志消沉而无法执行领导交给他的任务时，就得看领导如何去激励他们了。
譬如，日本一家食品企业的生产领导，常会对其下属提出这样的要求：
“现在我们企业面临着很大的危机，希望全体下属能够同心协力，扎紧裤腰带，共度难关。要不惜多牺牲个人利益，保护集体利益。相信我们必会取得最后的胜利。”
刚开始这种动员颇有效果，可是，几个月过后，就没有人再理他了。
于是，他就拿出一套新的口号激励下属。他又为下属们树立了一个信条，结果全体下属都深深记取了，个个焕发出了他们前所未有的新面貌。
一个人的热情不可能永远保持，它需经常激发，一次动员后当下属的干劲又涣散了的时候，领导应该给他们动员、再动员。这也很符合每个人的心理特点，在他们冲向成功终点的途中，他们需要一次一次地给自己打气，给自己鼓励。其实，这是一种精神食粮，是每个人都不能缺的。正像我们的一日三餐一样，不吃就饿，这是极自然的事情。
兵家有句话叫做“兵不厌诈”，在企业里也是这样，一次又一次的新形式动员，下属们是不会厌烦的，因为每一次都给了他们很大的精神鼓励，给了他们巨大的力量。因此，每个领导都必须学会激励他的下属，给他的下属做一次又一次的动员。每一次都是新形式，每一次都给他们以新的刺激，新的感觉，使他们在奋力拼搏的路上永不疲倦。
一句话，“动员，再动员”是用人的妙诀。一个不会动员下属的领导绝不是一个好领导，因为这是一个好领导所应具备的最起码能力。
动员也可以通过座谈会的形式。作为一个领导，遇到新问题或新矛盾，定期召集下属开个座谈会，这是很好的方式。因为这样既有利于发现问题、处理问题，又有利于搞好团结，便于统一领导，更能激发他们的主动性。
开座谈会的关键就是要开诚布公。如果做不到这一点，很容易使座谈会流于形式，结果费了很大的努力，一点作用也起不到。所谓开诚布公，就是让参加者畅所欲言，好坏一齐说，爱恨一齐说。对坏的方案错的话不给予记录，要鼓励他们说，说到最深处。从而真正能够自由谈论，交换意见，调动广大员工的积极性。
领导的赞扬可以满足下属的荣誉感和成就感，使其在精神上受到鼓励。
常言道：重赏之下必有勇夫。这是物质的低层次的激励下属的方法。物质激励具有很大的局限性，比如在机关或政府，奖金都不是随意发放的。下属的很多优点和长处也不适合用物质奖励。
相比之下，领导的赞扬不仅不需要冒多少风险，也不需多少本钱或代价，就能很容易地满足一个人的荣誉感和成就感。
领导的赞扬可以使下属认识到自己在群体中的位置和价值，在领导心中的形象。
在很多企业，下属的工资和收入都是相对稳定的，人们不必在这方面费很多心思，人们都很在乎自己在领导心目中的形象，对领导对自己的看法和领导的一言一行都非常敏感。领导的表扬往往具有权威性，是下属确立自己在本单位的价值和位置的依据。
下属很认真地完成了一项任务或做出了一些成绩，虽然他表面上似乎毫不在意，心里却默默地期待着领导来一番称心如意的嘉奖，领导一旦没有关注或不给予公开的表示，他必然会产生一种挫折感，对领导也产生看法，“反正领导也看不见，干好干坏一个样”。
这样的领导怎能调动起大家的积极性呢？领导赞扬下属，还能够消除下属对领导的疑虑与隔阂，密切两者关系，有利于上下团结。
有些下属长期受领导的忽视，领导不批评他也不表扬他，时间长了，下属心里肯定会嘀咕：领导怎么从不表扬我，是对我有偏见还是妒忌我的成就？于是同领导相处不冷不热，保持远距离，没有什么友谊和感情可言，最终形成隔阂。
领导的赞扬不仅表明了领导对下属的肯定和赏识，还表明领导很关注下属的事情，对他的一言一行都很关心。有人受到赞美后常常高兴地对朋友讲：“瞧我们的头儿既关心我又赏识我，我做的那件事儿，连自己都觉得没什么了不起，却被他大大夸奖了一番，跟着他干气儿顺。”
每一个人都希望得到赞扬，尤其是对于虚荣心强的人，赞扬更是多多益善。当你的下属做出了成绩时，千万别忘了赞扬他一番。这会使他感到领导者特别关注自己，感到自我价值能得到实现。同时，这也有利于下属进一步提高工作积极性，有助于他做出更大的成绩，同时对其他下属也是个鞭策和激励。假若你这样去做了，你完全可以相信，受到赞扬的人会全力以赴把自己的工作做好。或许有些领导会这样想，赞扬或表扬一个人，他很有可能会因此而翘尾巴，进而对工作有所懈怠，这种想法是完全错误的。
作为一个企业的领导，肯定和表扬你下属的成绩，要想收到好的效果，也有某些小讲究。譬如肯定成绩要讲究及时性，不能在职工做出成绩很长一段时间后，人们几乎淡忘的时候才又去提起鼓励一番，这就失去了表扬的意义，甚至会使人心灰意冷。表扬一个人也要根据成绩的大小，讲究一定的方法。小到一个肯定的眼神，一个友好的手势，或者用适当力量拍一下下属的肩膀。对于成绩特别突出，影响较大的，要及时总结，表彰奖励。对于那些做出了重大的成绩，表现突出的下属，要考虑趁其才华横溢之时提拔一番，防止其“才情薄暮”，以致贻误时机。这种及时任用、表彰，是对下属工作成绩的最大肯定，对企业、对下属个人的发展会产生重大和深远的影响。
