首先从社会学的角度来看，在一个社会中大致有两种收入模式或结构：一种是哑铃型的结构，一种是纺锤型的结构。这两种结构在观念上呈现出极大的反差。在哑铃型结构中，两头大，中间小，即高收入者（人数虽少但占据了大多数的社会财富）和低收入者（人数很多但占有的社会财富很少）的比例相对较大，而中等收入者的比例小。而在纺锤型的薪酬结构中，低收入者和高收入者都是少数，中等收入者的比例较大。对一个社会来讲，在其经济发展初期，哑铃型的结构会在相当长一段时间内占据主导地位，一部分能力优异和资源控制者迅速完成原始积累，由此成为社会的高收入人群。但另一方面，由于过分强调了效率优先，忽略了社会公平，最先富裕起来的人利用其不断积累起来的资金资源、自然资源、社会资源以及政治资源等优势，越来越富，而那些不占据资源的人则越来越贫穷，最终不可避免会出现日益加剧的贫富差别的矛盾，并由此埋下社会安全稳定的隐患。因此，当社会发展到一定阶段，在继续强调效率优先的同时，兼顾公平的压力会促成社会对低收入者人群的关注。这时，一个重要的途径就是增加中等收入人群的数量，从而减少低收入人群的数量。当社会相当一部分人的生理需求基本满足以后，社会的稳定也就有了坚实的基础。因此，从社会稳定和共同富裕的角度出发，追求收入水平和分配上的纺锤型结构成为现代社会的一种发展趋势。从某种意义上讲，我们国家的发展历程，也经历了这样的一个发展阶段。改革开放之初，国家鼓励一部分人先富起来，社会迅速形成了一批富裕阶层。但由此也产生了不同地区、不同人群的贫富差距的矛盾。现在我们国家也开始注重贫富差距的问题，并通过各种方式和手段解决这一问题。
把从社会的角度观察的结果用于企业的薪酬结构的思考是一件很有意思的事情。这并不是说这种结构就一定适合于企业，而是说这种考虑问题的思路可以为企业的薪酬决策提供一些借鉴。在企业的薪酬结构中，也有类似哑铃型的结构，与这种结构相对应的分别是一般员工、中层管理者以及高层管理者。具体表现为：企业中的低收入者（如一般员工）和高收入者（如高管人员）的收入差距很大，而处于中间层次的管理人员和核心员工的收入不高，但贡献很大。这样一种结构显然不利于骨干员工积极性的调动和企业的可持续发展。因此，借鉴社会学的研究思路，所谓企业理想的薪酬结构是不是也可以按照纺锤型结构来设计呢？按照这种思路，企业的薪酬结构也应当加大对其最薄弱的环节的投资，即增加和提高包括中层管理者和核心员工这部分人的收入水平。这样，一方面能够调动这部分人的积极性；另一方面也有助于减少骨干员工的流动和达成兼顾公平的目标。当然，在做这样的考虑时，还需要综合考虑组织战略、薪酬成本、员工层次等各方面的具体情况，以使决策更具有针对性。
（2）如何解决内部一致性和外部一致性的矛盾
企业是实行内部公平还是外部公平，在很大程度上取决于行业性质、企业战略、企业发展阶段以及职能要求等因素的影响。首先，组织战略在一定程度上决定了这种选择。比如，在一个实行差异化战略和以技术领先的企业中，薪酬的外部公平可能是首要的考虑因素，因为要保持差异化和技术领先水平，必须保证有一支了解当今技术发展趋势和掌握最新技术技能的技术人才队伍。而要获取和保持这个队伍，就必须主要按照市场薪酬水平而不是主要按照内部公平原则决定其薪酬待遇。而在实行低成本战略的组织中，可能更多的岗位薪酬要按照内部公平的原则来确定，因为低成本战略本身就限制了组织的招聘成本等人力资源管理方面的投资。
其次，是实行内部公平还是实行外部公平，还取决于特定环境条件下制约组织发展的主要因素。如前所述，内部公平是建立在工作分析和职位评价基础上的，而外部公平则反映了市场薪酬水平对人才的吸引和对企业薪酬系统的制约。由于缺乏进行选择的依据，企业常常为在内部公平还是外部公平之间进行选择而举棋不定，伤透脑筋。那么应如何解决这一问题呢？下面就以工作评价的结果如何与工资结构相联系为题，对如何解决内部公平和外部公平的矛盾做一说明。
A企业是一个主要从事家具制造的专业性公司，在产品的研发、生产和销售三个环节上，由于生产环节实现了一定程度的机械化和自动化作业，产品的质量能够得到保障，因此研发和销售是最重要的两个环节。目前市场上的情况是：优秀的研发总监人才很少，待遇要求也很高。而销售人才相对较多，薪酬水平也相对较低。A公司存在两个主要问题：一是在研发方面缺乏高素质的研发团队，研发创新还有待加强，但总的讲能够应付目前局面；二是在销售方面，虽然每年都有增长，但距公司的要求和战略目标仍有较大差距，大量的库存占压了公司的资金，公司领导一直为此伤透脑筋，希望通过薪酬制度改革，调动销售人员积极性，为实行公司的战略目标奠定基础。现A公司正在进行劳动人事制度改革，其中需要对营销总监和研发总监两个职位进行职位评价，以期获得较为公正的薪酬水平，解决当前公司面临的最紧迫的问题。但问题在于采用什么标准进行评价。如果按照内部一致性原则，两个人的薪酬水平都应该相同，应向两人支付相同的工资；如果按照外部竞争性要求，目前的行情是研发类人才比市场营销类人才紧俏，前者的市场薪酬水平要高于后者，应向研发部经理支付市场水平的薪酬。这时内部公平和外部公平的矛盾表现在：按照内部一致性原则确定的薪酬水平可能导致研发总监的价值没有得到应有的承认，按照外部公平原则确定的薪酬水平则可能使销售总监感到不公平。结果是，无论采用哪种方法，都会产生激励不到位的问题。
解决这一问题的关键在于什么是制约企业的“瓶颈”，而不是单纯的在内部公平和外部公平中做出选择。从以上可以看出，A企业面临的“瓶颈”是销售而不是研发，因此，解决问题的思路也应从销售环节入手。根据战略性人力资源管理的要求，人力资源战略应当支持组织的经营目标，因此在二者薪酬的投入上应向销售总监倾斜。尽管市场销售总监的市场薪酬水平低于研发总监，但也应向其支付高于市场平均水平的工资，同时根据公司对研发环节的期望，向研发总监支付与市场平均水平相等的工资。这样，就能够解决内部公平和外部公平的矛盾。
最后，采用内部公平还是外部公平还与组织的发展阶段密切相关。内部公平和外部公平的运用并不是绝对的，在企业发展的不同阶段，这两种原则的运用始终是随着企业的需要而不断变化的。一般来讲，在创业和成长阶段，企业往往需要大批管理和技术人才的加盟，因此，薪酬的外部公平就成为企业薪酬政策的主要手段。在进入成熟期后，企业的各方面都进入了比较稳定的时期，企业的知名度、品牌和商誉等无形资产已经形成，特别是企业的人力资源管理水平有了很大提高，培训、开发、有效的职业发展空间、良好的工作氛围等都成为吸引人才加盟和留住人才的重要手段，这时内部公平开始逐渐取代外部公平，成为制定企业薪酬政策的主要依据。在专栏8-3中，可口可乐中国公司在薪酬方面的变化，大体也体现了这样的规律。
专栏8-3：企业不同发展阶段的薪酬战略：
可口可乐的薪酬战略变化
可口可乐公司进入中国大陆后，为了有效地发挥薪酬的激励功能，其薪酬制度随着外界环境和公司战略的变化而不断变化。进入中国大陆之初，公司采用的是强调外部竞争性的高薪政策。
在20世纪80年代初，中国刚刚开始改革开放，人们生活水平较低。可口可乐中国公司针对当时物质不丰富、员工收入水平低的状况，采用高薪政策以吸引和激励人才。当时可口可乐公司的薪酬结构由基本工资、奖金、津贴和福利构成。公司提供给员工的基本工资比例很高，是当时国内饮料行业的两至三倍。薪酬政策同时强调内部公平，管理人员和工人的工资差距较小，薪酬具有很强的平均色彩。奖金是公司根据员工绩效，经考核后，在月底向员工发放。
由于采取极具竞争力的高薪政策，可口可乐公司在当时吸引了中国大批人才加盟其中，并且员工的离职率很低，有利地促进了公司战略目标的实现。
当公司进入快速成长期后，为了增强对人力资源竞争优势，公司于1995年根据劳动力市场薪酬调查报告，做出每年给员工多发三个半月基本工资的决定，以提高工资总量，保持公司总体薪酬水平处于美商在华企业平均薪酬的四分之三以上。在福利方面，除了按照政府规定为员工支付基本养老金、住房公积金、失业保证金，并根据公司情况增加补充养老保证金，以及向员工提供普通团体意外险和住房贷款计划等。另外在强化佣金、奖金等短期激励措施的同时，开始注重采用股票期权等长期激励手段。这样通过改变后的薪酬制度对外更具竞争力，对内更具激励性和导向性。
从1999年开始，在中国投资扩张的速度开始放缓，大规模办厂也告一段落，公司开始进入了稳定发展阶段。当时与可口可乐竞争的企业不仅有百事可乐，还有国内的健力宝、汇源、娃哈哈、露露、统一、康师傅等企业。产品的市场竞争以及由此带来的人才的市场竞争，加上内部不尽完善的薪酬制度，导致了可口可乐的公司人员辞职率上升、员工绩效下降的现象。为了扭转这种局面，2000年，可口可乐中国公司首先进行了重大的组织结构改革，然后对所有的职位进行全面的职位分析和职位评价。并在此基础上对薪酬制度做了重大调整，开始推行全面薪酬制度，将经济性和非经济性的薪酬真正融为一体，把薪酬范畴扩展到包括基本工资、绩效奖金、福利、股权、培训计划、职业生涯开发、员工沟通与参与、员工满意度提高等各个方面。同时还为本地员工向国际化人才发展并进行国际间人才交流创造了条件。
（方振邦、陈建辉《不同发展阶段的企业薪酬战略》，《人力资源开发与管理》，2004年第5期）
8.4薪酬系统与组织竞争力
8.4.1薪酬体系的目标
薪酬不只是对员工贡献的承认或回报，它还是一套把公司的战略目标和价值观转化为具体行动方案，以及支持员工实施这些行动的管理流程。薪酬体系并不是存在于真空，它是公司战略和文化的一个组成部分。薪酬系统要帮助组织提升竞争力，一个最重要的方面就是要支持组织的经营目标。一个有竞争力的薪酬系统的内容主要包括五个方面：一是支持组织的经营战略目标，这也是战略性人力资源管理的重要特点。二是薪酬战略与组织战略的匹配，不同的经营战略，其所包含的人力资源职能也表现出不同的特点。三是效率目标，它体现组织薪酬战略对提升员工积极性和组织效益的推动作用。四是公平目标，指组织的薪酬系统反映不同专业、职位工作的特点。五是合法目标，指组织的薪酬要符合有关的法律、法规的要求，如最低工资、社会保障等。其中，支持组织战略和薪酬与组织战略的匹配是最重要的两项内容，它体现战略性人力资源管理的要义，即人力资源战略要支持组织的目标。本节将重点讨论这两个问题。
（1）支持组织经营战略
