记住，在日本，协同意识是合气，可以用合力来创造和谐的结果。对于原则性的冲突，你不能简单地否定对方的原则。而且颇有讽刺意味的是，你要做的往往是分享这些原则。当然，以色列人与巴勒斯坦人、土耳其人与塞浦路斯人、北爱尔兰的天主教徒与新教徒，都可以用基本的公平原则来证明自己的立场。解决冲突的关键是提出一个更新、更好的共同原则，即合气道的思维模式。双方从共同原则出发，致力于达到全新的水平。
假设我们已经深入了解了彼此的情况和每个细节的真相，那么我们便可以自由地满足我们最深切的需要和欲望，去开创一个全新的视野，达成双赢的结果。我们用这种协同思维模式来界定成功的标准。“标准”（criterion）一词来自希腊语，本意是“遵守某一原则或准则”。身处冲突中的我们都希望有一个令人满意的结果。问题是，这个令人满意的结果是什么呢？
关于如何界定成功标准，有一个简单的例子：一位公园管理者很沮丧。他所在的小城里，一家公园因为资金削减面临着停业关闭。此外，这个公园原本就存在一个非常严重的问题：养狗的人想在公园里遛狗，但其他人反对由此带来的噪音和混乱。当然，所有人都不愿意看到公园被关闭。大家都愿意去寻求第3选择。于是他们聚到一起，拟定了一份绝佳的标准：
·公园必须保留，同时要有足够的资金对其进行管理维护。
·人和狗在公园里必须是安全的。
·公园里必须保持清洁。
·公园里不能出现过多的噪音。
这是一个所有人都同意的简单标准。他们一起致力于寻找有利于多方共赢的第3选择：公园管理者、公众、纳税人和狗。稍后我们再来看结果究竟怎样。
协同过程已经应用于整个国家的建设中。当国会议员们发现新建立起来的美国联邦政府存在诸多问题之后，他们聚集在一起，设计出了一套新的标准：1787年美国宪法。更近的例子可以参考毛里求斯共和国，它是一个证明协同优势的非常好的例子。这个位于印度洋的小岛国有100多万人口，分别来自非洲、欧洲、印度以及东南亚等地。他们信奉着不同的宗教，说着数十种语言，承袭着不同的民族传统，形成了一种不同于世界任何地方的繁荣而和谐的文化融合。1968年，毛里求斯脱离英国取得独立，资源的限制和民族的差异成为这个岛国和平发展的最大威胁。由于印度人占多数，其他非印度人害怕被忽视、排斥或边缘化。某些专家预测毛里求斯总有一天会自然消亡，因为它种族过多，来自政治、宗教、种族的焦虑一触即发。但聪明的毛里求斯人求同存异，制定宪法，保障了每位公民参与表决的权利。这是他们能够取得成功的一个关键性原则。选举的标准是多数议席由最高票的候选人当选，但有8个席位是留给“最优秀的落选者”的，这样便保障了少数族群的发言权，也保证了各界声音的平衡。这就是一种全新的第3选择！
多宗教多文化的毛里求斯面临着另一个问题，即几乎每天都是某个宗教或文化的节日。因为要庆祝太多的节日，整个国家的民众几乎无法工作，但是没有一个人愿意放弃自己的节日。因此国家出台规定：所有节日都全民庆祝。毛里求斯现在每年会留出一定的时间作为全国性的宗教节日。人人都尊重基督教的复活节、穆斯林的开斋节和印度教的排灯节。毛里求斯人非常喜欢庆祝彼此的节日，他们相互欣赏、尊重、爱戴，全社会充满和谐气氛。
通过定义全新的、全民共享的社会准则，毛里求斯已经成功地摆脱了种族多元化引起的深层次矛盾。毛里求斯人并不完美，他们仍然存在着重大的社会问题，但他们取得的成功是实实在在的。他们的成功没有抛弃公平性原则，也没有局限于狭隘的利己主义，而是通过新颖而稳健的新方法达到了平衡。他们不只是和平共处，更是共同繁荣。毛里求斯领袖纳温·拉姆古兰说：“我们来自不同的大洲，而今我们同舟共济。”
为了达成协同，我们需要设定一套稳健的标准，尽快地保障尽可能多的人的利益。如果没有这些重要标准，我们最终将不得不放弃我们的解决方案而重新来过，因为它并不代表真正的协同。如果从一开始我们就遵守全面的成功标准，那么我们将会避免很多失败。
成功的标准多种多样。你可以立下一个代表你最高愿景的使命宣言，没有什么比完成使命更重要的了。但也许你为自己设立的标准没有那么雄心勃勃。如果你在盖房，你会规划蓝图。如果你在计算机编程，你会创建任务列表和线框图。如果你在经营公司，你会设定战略计划。你可能有一套自己赖以生存的价值准则。在达成协同的过程中，无论任何时候，你头脑中都必须有明确的终点，否则只会得到混乱。
协同的箴言：尽可能早地了解尽可能多的人的想法。
以世界上最成功的消费品公司宝洁公司的创新理念为例，宝洁公司拥有数十个全球知名品牌，包括佳洁士牙膏、汰渍、吉列、伊卡璐、帮宝适、帮斯等等。宝洁的创新团队一直坚持着坚定的目标和明确的成功标准。举例来说，几年前的消费者调研表明，人们想拥有洁白的牙齿，但不想支付请牙医美白牙齿所需的高额花销。于是宝洁的团队开始行动起来，确定了一个成功的标准。他们邀请佳洁士的牙科专家、汰渍洗衣粉的漂白专家、久负盛名的热塑黏合剂专家及许多其他专业人士一起开会讨论。这个组合团队把他们成功的标准贴在了墙上：价格适中、使用方便、见效迅速、易于生产、保质期长。许多技术标准被一一罗列出来。在这些成功标准的指导下，团队开发出宝洁公司的拳头产品“美白牙贴”。
与宝洁公司所取得的成就形成鲜明对比的，是一家欧洲制药厂的经历。几年前该药厂试图推出一种降压药物。当这家药厂为新药申请在美销售许可时，美国食品药品监督管理局拒绝了它的申请。因为它的药物需要每日服用两次，而已经上市的同类药品只需要每日服用一次。一天服用两次药物，将会增加患者服药过量或不足的机会，因此这种新药不能在美国上市。
这对公司是个沉重的打击。当消息反馈至欧洲总部时，公司的销售总监说：“为什么不让我们参与这项新药的研发呢？我们本来可以告诉你们，这种药物不符合美国食品药品监督管理局的要求。”美国药品市场的服用标准是每日一次，但是开发团队并不知道。他们在制定成功标准的过程中没有让重要的利益相关者参与，因此公司制造出的药物便无法在市场上存活。
尽管协同过程会带领我们去一个不可预知的地方，但这并不意味着我们要毫无目的地开始。协同过程就是要到达我们都想去的地方。设置成功标准，能够帮助我们明确那个地方是什么样子。这个标准有助于我们更好地了解我们现在所处的位置，保证我们走在正确的方向上。在爬上一架搭错墙的梯子时，每一步都只会令我们离目的地更远，没有成功标准就很容易陷入这样的境地。
你可能会感到疑惑：“如果有人坚持其他人无法接受的标准，那该怎么办？”如果我们已经按照第三步思维模式做出了努力，那么这种结果是不太可能的。在真正相互理解的前提下，我们将会知道各自的“赢”与“不赢”究竟是什么样的。真正的问题是：“我们愿意寻找一个双赢的、我们还没有想到的标准吗？”一个肯定的回答将让我们做更深入的探究，从而发掘各种可能性。
超越公平
不容商榷的标准的产生几乎总是关乎公平与正义。“这是不公平的，这是不公正的，这是不恰当的，这是不礼貌的。”无论在校园、市场、法庭还是联合国，这都是更基本的人类诉求。然而在我看来，拥有第3选择思维的人所面临的挑战是，要拿出更公平的标准来超越公平的原则。那么，我们该怎么做呢？
许多冲突都起源于公平问题。所有人都对自己是否被公平对待有一定的认识。为了理解公平的概念，多年来经济学家一直在用他们所谓的“最后通牒博弈”（Ultimatum Game）来实验。在实验中，一个人是提议者，另一个人是响应者。提议者先拿出10张1美元的钞票，他要向回应者提供某个数额的钞票，回应者可以自由地选择接受或拒绝。有意思的是双方必须达成一致，双方都分到钱才算胜利；如果谈判破裂，这些钱就会统统被收回去。
如果双方都是机器人，那么按照逻辑，提议者只需提供1美元给回应者，然后回应者接受它，就可以大家都有钱了。然而人类的行为却并非如此。通常提议者要拿出5美元给回应者，回应者才愿意接受，最终以大家有等量的钞票而结束游戏。这样可以说是足够公平了。有意思的是，如果提议者提供给回应者的钱太少，回应者往往会因为不公平而拒绝接受任何钞票，导致最后双方什么都得不到。这样的结果看上去并不理智，但它证明了公平原则的力量。
从伦敦银行家到秘鲁山区的牧羊人，全世界有数百个实验组都做过这个游戏。虽然存在文化差异，但测试结果相差并不大。也就是说，所有的文化都有一种与生俱来的公平感。
但是，就像“最后通牒博弈”所证明的，公平往往是有选择性的：我眼中的公平可能就是你眼中的不公平。这就是第3选择思维必须超越公平原则的原因。“最后通牒博弈”的问题在于它人为地把稀缺性强加于游戏者。在游戏中，参与者只有10张1美元的钞票可以共享。按照游戏的规则规定，无论比赛如何进行，提议者都有损失，因为他必须放弃一些钞票。而在现实世界中没有谁会失去，因为10美元是可以再利用的。现实世界遵循的原则不是稀缺而是充裕——我们所能创造的财富是无限的，我们也有无数获得财富的方法。在游戏中，如果参与者具有第3选择的思维，那么他们可以创建一个合伙企业，将这笔现金用于投资来获得丰厚的回报；也可以将这笔钱作为生意的启动资金，来赚取更多现金。第1选择和第2选择往往是以公平问题为核心的拉锯战，而第3选择思维能够摆脱第1选择和第2选择的人为限制。
坦率地说，作为第3选择思维者，我们对公平不感兴趣，我们对协同更感兴趣。对我们来说，一个公平、公正、合理的解决方案是不够的。我们有更高的期待。如果只想要公平，那么我们就还没有真正建立第3选择的思维模式。
我很赞同诚信顾问协会的创始人兼首席执行官查尔斯·H·格林的说法。他说：“‘公平’需求可能会成为信任的敌人。相互信任是建立在互惠的基础上的，这就需要我们重视对方的利益……如果我们将精力浪费在谁得49谁得51的讨价还价上，我们就会因为追求‘公平’而破坏了信任。”如果单纯按照公平原则，那么列出的标准可能执行起来会非常勉强，从而导致更多的冲突。你无须去敲每一个钉子，最好的做法就是问上一句，“成功是什么样子的？”然后迅速写下显而易见的答案。
在寻求第3选择的时候，试着把成功的标准罗列出来。在列举标准之前，问问自己以下问题：
·是否每个人都参与了标准的制定？我们是否需要得到最广泛人群的最广泛的想法？
·我们真正想要的结果是什么？真正要做的工作是什么？
·什么样的结果使所有人都能“赢”？
·我们愿意放下原有的需求，去寻找更好的结果吗？
当所有人对这些问题的答案都能满意时，你就可以着手创造第3选择了。接下来，在你选择行动方针时，你可以回过头来想一想，哪种选择最符合你们的成功标准。
步骤3：创造第3选择
回顾这些年我与世界各地的人们共事的经历，可以说最精彩的部分永远是协同。它通常开始于一个人鼓足勇气说出一个重要的事实时。然后其他人也觉得他们要以诚相待，最终同理心让大家都投入到协同中。易洛魁部落联盟的经验也说明了这个道理。当和平使者勇敢地找到他的对手并认真聆听对方的心声时，这就是我们的文化从战争转变到和平的开始。
协同只需要一个人——你——来开启协同的循环。协同开始的时候，你要肯对别人说：“你看问题与众不同。我要听听你的见解。”当所有人都得到倾听之后，你可以问：“大家愿意去寻找第3选择吗？”如果答案是肯定的，你就可以开始尝试满足成功标准的可能的解决方案。
请注意，我说的“解决方案”是个复数。寻找第3选择的过程中，几乎永远会涉及多种选择。我们建立模型，改弦更张，逆向思考。我们畅所欲言，对各种解决方案充满信心。我们暂时不做判断，当激动人心的时刻到来时，我们便知道协同已经达成了。
在这本书中，你会看到第3选择有很多方式，但所有的协同都取决于你是否会不做任何限制地、自由地去尝试各种可能性。大家从原则上同意我的说法，但大多数人根本做不到这一点。在我们所处的时代，人人都称自己热爱创新，而且科技进步一日千里，这听起来颇具讽刺意味。大多数工作团队或组织机构的文化仍然十分僵化，全球范围内皆是如此。想要尝试协同的人必须要承担巨大而又令人兴奋的风险。
我们要寻找的是全新的解决方案，因此我们必须愿意完全放下我们的立场，为建立第3选择腾出空间。我们必须愿意在“放手”中受到伤害。这样做可能很难：本能告诉我们，当遭到反对时我们要对抗（或逃避）。正因如此，暂时不做判断、通过深思熟虑慎重寻找第3选择如此重要。协同法则认为：永远有更好的办法。
第3选择来自何处？
我们到哪里去寻找第3选择？协同的源泉是什么？作家谭恩美谈到，协同作用“来自宇宙的暗示、运气、祖母的亡灵与意外事件”。换句话说，产生第3选择的直觉可以是普遍的，也可以是特定的，可以是随机的，也可以是突发的。但它们总是崭新的、令人兴奋的、富有成效的。
第3选择的概念由来已久。印度教圣人和希腊哲学家都知道，真正的创新性想法不是来自于辩论，而是来自于理念不同的人之间的对话。柏拉图的对话体现的是对真理的探索，而不是要说服别人。佛陀也教导我们，在怒、恶、欲中永远得不到开悟。佛陀还提出了超越“我对你错”这种狭隘法则的“圆满的知见”。德国哲学家黑格尔也用词语“扬弃”（Overriding）来描述推翻之前所有假定的瞬间的直觉。他看到第1选择（正题）和第2选择（反题）结合起来，产生一个第3选择：合题。正如禅修者寻求“见性”的那一刻所产生的顿悟：“所有琐碎的争论都无关紧要”。
