今天所有经典的MPA、MBA教科书对学习下了一个定义，即学习是源于经验的行为改变。这个定义既考虑到思想的传承，思想、理论、别人的体验，又把学习的价值落到实处，即通过学习以后，我要对以往的行为进行改变。这一点，台湾教授曾仕强对孔子的“朝闻道夕死可矣”，有一个很有意思的诠释。他说，“不能把孔子这句话理解为，早上知道真理，下午死了都值得”，而应该这么理解，“早上知道新的道理以后，就改变过去自己的行为，即在昨日过时的理念指导下的行为要死，要改变，在今天新的理念指导下的行为要活，要产生，要把‘夕死可矣’理解为改变自己的行为，获得新生”。
所以一个人的学习力是一个系统。我们一般直观理解的学习力指的是一个人记忆力、理解力、联想力的高低，即进行学习的能力。我们把有这种能力的人叫做聪明人。但这只是学习力的低级阶段。学习力的中级阶段是毅力，即改变自己行为的能力。它具体表现在当一个人了解什么是正确的时候，有没有足够的毅力去迅速调整自己的行为。因为人的习惯要改变是很困难的。在认定正确的方向后要在实践中做到就要跟自己的思维定势作斗争，要跟自己的惰性作斗争。而学习力的高级阶段是学习的动力。它与一个人的人生观、价值观、世界观紧密相连。“心有多大，天地就有多大。”一个人的心胸，在根本上决定了一个人的学习力。如“三人行必有我师”的孔子，又如范仲淹，最后历史铭记的是一个人对世界、社会的体验程度，及由此作出的贡献。
个人学习的境界要提升，组织学习要把个人的学习力和群体的学习力统一起来，面向网络时代创造新的价值，我们就必须对工业时代的金字塔组织进行根本性的改造。学习型组织的理念提供了改造的方向，也给我们展开了面向未来组织变革的新视阈。
原来组织是“铁打的营盘，流水的兵”。而现在，不仅人员可调整，“营盘”也可以变动，并通过这种变动产生更大的价值。今天我们进入网络时代后产生的价值漂移趋势，要求组织要由整合手脚产生高效能进而整合脑袋产生高绩效，这就提出了组织变革的革命性课题，由此学习型组织应运而生。
网络时代中，组织与学习为什么要结合在一起？
一是要使每个脑袋不是简单指挥手脚动作，而是要与其他脑袋进行整合。这是传统金字塔组织做不到的。二是要使脑袋的整合形成合力。上下一致是上和下的迅速沟通、部门与部门间迅速沟通的前提。传统的金字塔组织做不到这一点。网络时代系统整合的关键在于每一个节点都要从全局去考虑问题。三是要使所有的资源拥有者、利益相关者形成一种合力。传统的金字塔组织中上层提供资源，下层具体干活儿的那种模式同样也做不到这一点。
这三个根本的局限，使我们要突破旧的组织模式，形成学习型组织的新架构。
从提高组织价值的作用考量，这种探索的根本作用是：第一，它通过新的组织架构和运行规则的变动，形成上下左右的横向的沟通，减少大量的扯皮怠工的行为，使整个组织中上下左右各个节点配合得相对畅通。上层固然有其权力和视野的优势，同样地，下层也有自己的优势，因为下层一线对实际情况的变化具有最敏锐的感觉。学习型组织创造了一种模式，使上下优势形成智慧的叠加。第二，今天要做成一件事部门与部门的配合并且能快速反应也是很重要的，面对迅速变化的情况，部门间的扯皮和配合不畅的问题越来越突出。新的组织运行规则能在很大程度上解决这个问题。工业时代，我们已经基本解决把对的事做成的程序方法。进入网络时代，更大的价值在于把握住做对的事。学习型组织这个新“营盘”的规则使组织在更大程度上把握正确的方向，把握新的价值。总之，进行创新是要成本的。它要求组织成员群策群力一起思考的，不是简单的只要上层思考就行。学习型组织这种模式创造了一种上下前后左右智慧叠加的机制。
从美国由企业率先构建学习型组织和风靡全球的对学习型组织探索的浪潮，到中国在加强执政党建设上把学习型党组织的构建作为提升领导力的重要环节，都从实践角度反映了建立学习型组织这个方向的价值。当然，我们也注意到，这种全新的组织模式还是一片没有太多竞争的“蓝海”，但也是有待探索和充实规则的“蓝海”。目前建立学习型组织没有形成类似工业社会管理“泰罗制”一样的“一定之规”。不同环境、不同组织的具体导入方法可能都不一样，甚至可能表现出相反的行为。领导者面对这种组织创新的挑战，首先要明确学习型组织的原意，吃透它的精神实质，这是理论与实际相结合的前提。
一个国内高科技集团的领导关于在企业内部建立什么组织的问题在企业内部的杂志上写了这样一段话：“关于教导型组织。…… 有人说教导型组织不对，应该是学习型组织。我说，建立学习型组织对现阶段大多数中国企业来说不合适，那是一种理想状态。中国现阶段的企业需要权威，我们职业化的教育和道德教育有缺陷，公司现在还只能是教导型组织阶段。”
怎样看待这个观点？
从组织的角度，他说的是对的。组织是适应提供效能，而不是先进提供效能。学习型组织当然是面向未来的先进组织，但在现有情况下，要发展成学习型组织可能还要经过教导型组织的过渡阶段。但我们不能因此而否定学习型组织的价值和意义。在一种新的文明折光下，旧的组织将改变自己的颜色。对学习型组织的探索，从各个角度，各种不同性质的组织，都具有方向的价值和意义。而我们要找到先进与适应的平衡点，就必须对学习型组织的原意有相对深刻而又准确的体验。
20世纪90年代的管理大师彼得-圣吉，其代表作《第五项修炼》提供了一套使传统企业转变成学习型企业的方法。这奠定了学习型组织的系统框架。
学习型组织第一次付诸实践是在美国福特公司。
2005年10月底，在北京钓鱼台国宾馆会议厅，《中外管理》杂志召开了官产学研讨会。他们请了学习型组织的二号人物尼克-赞纽克来谈学习型组织。因为学习型组织的第一次实验就是在他的指导下在福特公司进行的。因为只有半小时的演讲，尼克-赞纽克对学习型组织的阐述是通过一个故事来进行的。他说福特公司的一款新车设计，时间过半，经费过半，发现难以成功时，他就向董事会提议，引进学习型组织的管理模式，争取使这个项目起死回生。引进学习型组织管理模式后，在规定时间、规定的预算内，福特公司设计了一款在市场上创造全新价值的新车，带来了丰厚的利润。紧接着，他说，成功以后，记者采访新车的设计团队，问道：“你们在学习型组织工作，与在过去的组织工作有什么不一样？”员工回答说：“那完全不同，从来没有这种情况，经理愿意不做声地听我们说半个小时。”这个例子非常感性，但它一下子揭示了学习型组织的价值。
对学习型组织的由来和功能我们要进行解读就在弄清其原义的基础上再进行消化吸收和与具体实际的结合。
学习型组织的提出是一个过程。成熟的标志是麻省理工学院的教授彼得-圣吉的《第五项修炼》（1994）的出版。他获博士学位后与学院的工作伙伴和企业界人士十几年致力于新型领导、管理、组织的研究，将系统动力学与组织学习、创造原理、认知科学、群体深度对话与模拟游戏融合，发展出一种人类梦寐以求的组织蓝图，即人们得以由工作中得出生命的意义、实现共同愿望的“学习型组织”。圣吉是通过提出五项修炼的理论构架构建的。这就是自我超越，改善心智模式，建立共同愿景，团队学习，系统思考。关于这五项修炼理论构架的整合作用，他用了一个飞机发展的形象比喻。
美国的莱特兄弟在本世纪初就发明了飞机，但人成规模地飞上天，是在今天被波音兼并的麦道公司推出DC－３客机之后。麦道公司第一次融合了五项重要的技术：可变间距螺旋桨、伸缩起落架、一种质轻铸造而成的机体构造、辐射状气冷式引擎和摆动副翼。这五项新技术的结合，使飞机由发明进入到商业模式，给人类真正带来交通的革命性变革创造了价值。
将五项修炼综合起来形成组织，塑造成一种可以达到新目标的高效能的管理模式，这是圣吉的贡献。学习型组织创造了一个整合人的大脑而不是手脚的新的高效的系统。这个系统对组织是人谋生的手段的传统观念进行根本的转向，提出通过新的模块的拼装组合，让人在工作中活出生命的意义。
学习型组织模块之一——系统思考。驾驭全局的能力是领导者的突出能力，但学习型组织要求每个组织成员都退出“螺丝钉”的浅短视野，在领导者的引导下同样站在部门全局、组织全局进行思考，如升降机般向上纵览全局，向下则沉潜实务，在系统中思考，在全局中执行。面对工作的目标和任务，我们往往是从眼前的和局部的情况做出反应。行动后遇到其他方面和未来的变化的障碍后退回来再试。在互联网时代联系越来越紧密、变动越来越大越来越快的背景下，效率的低下和资源的浪费就凸显出来了。系统思考整合资源成为学习型组织的第一模块就是在这样的背景下产生的。系统思考不是什么新的东西，人们随着实践经验的丰富，知识的积累这方面的能力会不断提升。关键的问题是能不能通过明晰的理论和工具，大幅度减少实践磨炼交学费的代价？
