到续约时间还有4年时，备受折磨的克罗克就开始与麦氏兄弟就续约一事磋商。虽然克罗克有权再续10年，但由于技术违约太多，只要麦氏兄弟不高兴，续约也就会泡汤了。于是，克罗克想续约90年，并希望以此得到自己可以开店的权利。麦氏兄弟就派法律代理人卡特与克罗克直接磋商。卡特坚持不肯改动原合约中的条款，但麦氏兄弟表示愿意有弹性地接受要求。
1961年2月，双方正式签订续约。克罗克得到了99年的续约，并且可以在麦当劳系统公司下直接开设连锁店；在不改变“店面设计、大小、外观”的情况下，可以改变新店的蓝图。然而事情并没有这么容易结束，麦氏兄弟与克罗克之间隔阂日益加深。克罗克一边设法筹款，一边委托律师伯纳草拟连锁权转让合约。几经周折，克罗克终于如愿以偿，自己也终于获得了解脱。
由于当初对待合同太草率，克罗克在营造麦当劳宏伟蓝图的过程中，饱受煎熬。从克罗克的经历可以看出，我们对待合同一定要谨慎，不能有丝毫的漏洞，否则悔之晚矣。
■生意信条
很多成功生意人经商成功靠的是信誉和承诺，因为他们明白总有些商人想打“鬼主意”，去钻空子，走歪道，从而给对方造成一些难题，以便占便宜。为此，成功生意人主张经商时要把该防范的问题都写在纸上，坚决堵住不能出现的漏洞，这也正是你需要铭记在心的道理。
在共赢的前提下赚取大利润
商场如战场，不是你死就是我亡。现如今，这种现象正慢慢地被改变着，团结，实现共赢，才是壮大自己的手段。会做生意的人懂得在共赢的前提下赚取大利润。随着科学技术的迅猛发展和经济全球化进程的加快，企业的经营环境日趋复杂，竞争日趋激烈。许多企业都迫于强大的竞争压力，开始对企业的竞争关系进行战略性调整，将过去你死我活的竞争改变为团结合作竞争。竞争的目的主要是发展和提升自己，不再是一味地消灭对手。只有共赢才有新出路。
跨国公司的掌舵者们已经开始顺应时代来改变了。例如，美国通用电器公司与德国西门子公司、美国福特公司与日本马自达公司、美国IBM公司与日本的东芝公司等，都曾经是你死我活的竞争对手，后来却成了在某些方面相互依赖的伙伴。当然，这些对手之间的团结并不是说它们之间不再竞争，这些公司仍然拥有独立的地位。为了保证各自的利益，它们之间不可避免地存在着一定程度的竞争，但竞争并没有妨碍它们之间的团结合作。这种竞争与团结合作的统一不是个别公司的经营战术，而是为适应复杂多变的环境而作出的反应。它顺应了时代的要求，正在成为企业一种新的生存方式，成为提高竞争力的重要来源。事实上，这种竞争伙伴之间的团结确实促进了共同的发展。
生意人每天在市场上的争斗就像不同种类的动物为了抢夺市场这块美味的大饼而展开的夺食大战，他们最喜欢的莫过于夺走别人嘴边的食物。但是，这种现象也不是永久不变的。当遇到强大的敌人、遇到危机的时候，聪明的生意人懂得团结别人；当机会来临时，他们也会并肩作战以挤走更大的竞争对手，或者联手破解恼人的技术难题，目的就是抓住这个机会，在共赢的前提下去赚最大的利润。在如今这种残酷的竞争市场中，明智的生意人懂得单打独斗未必是最好的策略，而是选择共赢获利。
家乐福之所以能够在全球遍地开分店，赢得巨额利润，完全就在于它的全球总裁罗盛中（Lars Olofsson）善于利用双赢政策。其中，最简单的一个例子就是家乐福与农民双赢共获利润。罗盛中从2007年开始尝试“农民直供”的采购模式，“农民直供”是一个全新的采购模式，由家乐福直接向农民采购农产品，从而减少传统的中间流通环节。“农民直供”模式是一种共赢的合作方式，它有助于提高农民的收入，使农民获得技术支持来提高生产技能和标准。此外，还有助于地方政府推进当地农业建设，有助于为消费者提供质量更好、价格更优的农产品。同时，中间流通环节的减少还有利于提高产品的可追溯性，保障食品安全。
家乐福“农民直供”项目由中国总部和家乐福采购中心分别负责，总部直采小组负责采购的产品供应全国门店，家乐福采购中心采购的直供产品主要供应当地市场。其中，中国总部目前已与14个省的60家农民合作社进行合作；家乐福采购中心与15个省的106个合作社进行合作。迄今为止，家乐福的“农民直供”项目已经让约5万个农户受益，12个省的300个农民合作社参加了家乐福组织的专业培训。正是由于这种共赢的经营模式，才使得家乐福在众多的商家竞争中凭借自己独特的采购方式脱颖而出。共赢的经营模式不仅是家乐福成功的秘诀，也是罗盛中成为成功生意人的先决条件。
当你在超市购买东西时，只要仔细留意，就会发现这样一种情况：过去发生在一个大品牌上的事情，已经发生在两个小品牌上了。有时，购买某品牌的酱油时，你会发现只要比平时多付一点钱，就可以一起获得另外一个品牌的鸡精，又或者当你在电器城购买某品牌的洗衣机时，导购小姐会告诉你：购买某品牌洗衣机的同时购买另一个品牌的电饭锅，将可以参加某个抽奖或者将获得某个优惠和奖品。这在过去只发生在大公司身上的促销手段，现在已经被不同的厂家利用。通过将两个不同品牌捆绑在一起，联合进行促销的方式使两个不同的企业在共赢的前提下获得最大的利润。
这种在共赢的前提下共同获利的新型模式，它的优点在于门槛低、效果显著，每个生意只需要花很少的一笔促销费用就可以实现比单独促销更好的目标。无论对于知名的大品牌，还是不知名的小品牌来说，联合促销都可以称作是一种非常有效、而且低成本的促销模式。只要控制得法，最终联合双方都可以收到1+1＞2的理想结果。
因此，在现阶段，在运用联合促销的企业里，既有宝洁、百威等知名的跨国公司，也有一些没有任何知名度的小品牌。而对于那些不知名的小品牌来说，联合促销似乎有更大的、不可抗拒的吸引力！如果可以与一些知名度很高的品牌攀上“亲戚”，一起联合进行促销，借助知名度很高的大品牌的魅力，这些不知名的小品牌绝对可以在促销后收到一鸣惊人、意想不到的效果，甚至有可能使品牌一夜成名、顺利进入千家万户！对生意人来说，这些更进一步地说明：想发展自己，就要学会与他人团结在一起。
■生意信条
如今的社会，做生意再也不能单打独斗，要善于团结一切可以团结的力量，善于在共赢的前提下获取大利润。想要做生意的你一定要与时共进，掌握这种新型的盈利方式，这样才可以在激烈的竞争中获胜，成为一名成功的生意人。
善于经营，勇于探索
善于经营，就是把当前拥有的产业进行合理的安排，让它健康地发展；勇于探索，就是不满足于当前拥有的财富，敢于继续前行，追求更多的财富。所以说，如果你能把握好经营和探索这两个元素，那么你就能永远地站在富人的前列。
第一，善于经营就是要做到经验有“术”。如今市场竞争如此激烈，如果不能在其中占据一席之地，就很容易被挤下市场的舞台。企业学专家告诉我们，在市场的枪林弹雨中前行，必须有“术”来防身。
第二，秉承顾客就是上帝的原则，真正做到顾客第一。虽然很多企业和商家都把顾客第一列入了企业文化中，但是真正能够做到的却没有几个。顾客才是你财富的来源，让顾客满意，是经营者最聪明的做法。一切从客户的角度出发，尽量满足客户的合理要求，能够留住客户的心，让客户成为老客户。让客户满意而归要从以下几个方面着手：服务态度，产品质量，售后服务等。所以说，善于经营很大程度上是善于经营与客户的关系，这一点做好了就相当于做好了整个经营过程的一大半。
第三，保证物美价廉。价格永远是经营者头痛的环节，成功的经营者往往能够利用好这一个要素，既会取得客户的垂青，也会取得巨大的财富。消费者总是想买到物美价廉的东西，经营者要从这一角度着手，应用必要的手段，让顾客产生物美价廉的感受，便宜又有好货，这样才是有效的经营之道。
第四，良好经营的表现形式为创立自己的品牌，它同时也是一个亘古不变的商业战术。经济学家指出，建立品牌是最重要的广告策略。如果没有品牌形象，经营难以取得持久。知名度是靠经营打出来的，同时良好的经营借助知名度得到进一步的发展，两者相互依存，相互促进。
有了良好的经营模式，就相当于守住了半壁江山，但是光守不攻是消极的战术，会守会攻才是正道。因此，在善于经营的基础上，我们要有勇于探索的精神。当然探索是有备而来的，我们不能做没有方向图、没有目标的盲目的探险。探索的过程第一需要大无畏的勇气，也就是敢于接受风险的挑战；第二则需要机灵的头脑，充分的准备。所有的探索过程都是一个积极的、主动的过程，不能如无头苍蝇乱往前撞。
不可否认，探索的过程是带有一定的风险性的，因为这些风险，让探索的过程更加有意义，更加有收获。索罗斯就是这样一个成功的例子，与其说他是一位成功的金融家，不如说他是一位勇敢的探险家。如今，索罗斯已经成为金融界赫赫有名的人物，而他也是从一个未成名者一步一步探索走来的。
1944年，**侵略索罗斯的故乡布达佩斯，索罗斯随着家人逃出了布达佩斯，逃过了**分子的迫害。不久，索罗斯来到了纽约，在朋友的帮助下，成为一名专事黄金和股票的套利商。当时的这个行业还是非常不景气的，索罗斯必须经过细致的研究和分析，找出同一种股票在不同市场的微小差价，通过低价买进高价卖出来赢利。自从从事这个行业以后，索罗斯仔细地研究行情，慢慢地行走在探索的艰难道路上。1960年，索罗斯开始对国外的金融市场展开了探索的路线。经过他的仔细调查，他发现安联公司的股票和不动产业务上涨，因此其股票售价与资产价值相比大打折扣。确定这层关系以后，他建议人们购买安联公司的股票。摩根担保公司和基金公司接受了他的建议，大量地买进了安联公司的股份。事实证明，索罗斯的眼睛是雪亮的，安联公司股票的价值翻了3倍。他的成功探索不仅为自己赢得了金融大师的名义，也使那些接受了他的建议的公司大受其益。
