“角色”是联系社会行为和政治领袖的中心环节。根据帕森斯的理论，家庭和学校是两个决定角色分工的强有力的机构。他们直接影响着角色关系的互惠形式，内容则包括愿望、愿望的实现及回报等方面。自尊和缺乏自尊都会影响孩子们扮演或停止扮演社会角色。扮演的角色在性质上将因人和文化背景的不同而有很大差异。随着不断充当新的角色，一个人的个性也会不断发生变化。
研究表明，领袖的自信和自尊要比追随者高。其中的原因之一是目的明确地建立社会威信和自尊，以便增强日后的领导能力。
3.领袖的分类
伯恩斯将领袖和领袖集团划分为各种类型，如道德型、政治型、知识型、改革型、革命型、英雄型、舆论型、群体型、政党型、立法型和行政型等。但所有上述类型又可概括为两种基本型：变革型和交易型。
伯恩斯最为关注的一类领袖，是道德型领袖。他认为，领导和道德之间有着本质的联系：“追随者的根本需求、渴望和价值观是道德领导的发源地和最终归宿。”他使用道德型领袖这一概念，旨在说明以下内容：首先，领导者和被领导者之间并非只是权力关系，还有相互需求、相互渴望和相互评价的关系；其次，追随者对领导者的回应包括对可选择的领导人具有足够的了解，对可选择的施政措施有充分认识，并且拥有对这些选择对象进行选择的能力；最后，领导者担当起兑现承诺的责任，他们在获得领导权时实现变革。
政治型领袖素质的源泉可以较早地追溯到领导者的童年和少年，追溯到他那时的生理、心理和社会条件。在一个人的早年，父母的态度和行为、亲朋好友、学校及对领导者和领导地位的幼年的向往，这些都是促使其成为领袖角色的密切因素。但仅仅靠这些因素并不足以把一个人推上领袖之路，早年的个人和社会条件必须与政治兴趣和政治活动联系起来，这种联系由运用于某一政治机会结构的一系列的政治动机所构成。
知识型领袖既处理分析的思想观念，也处理规范的思想观念，并且运用二者来影响他们的环境，然而，无论他们的理论和价值观怎样超然，知识型领袖都并不脱离他们的社会环境，通常他们谋求改变这种环境。知识型领袖是变革型的领袖。知识型领袖是应社会对知识分子的普遍化需要而产生的，这些需要包括要求知识分子“阐明社会的过去经验；把社会的技艺和传统教给年轻人；推进和引导社会诸种成员的审美的和宗教的经验……”而将这些普遍化的需要变为专门的知识型领袖的促进因素是冲突。
领导者利用权力资源的技能本身也是一种极为重要的权力资源。在需要特殊政治技能的所有领袖类型中，改革型领袖一定属于最艰难之列。相比之下，革命型领袖需要投入、坚定和勇气，或许还需要忘却甚至放弃自我；务实的、交易型的领袖要求具有把握时机的敏锐眼光，以及擅长交易、劝说和酬答的手段。改革型领袖固然需要这些品格，但是他需要的还要更多。由于改革的努力通常要求大量的盟友参加，而这些盟友有着自己各种各样的改革和不改革的目的，改革型领袖们还必须对付自己阵营中无止境的分歧。
革命型领袖可能比其他类型的领袖更具有集体性，同时在当今时代，甚至比改革型领袖更加需要依靠运动、政党和政治组织。
英雄型领袖在过渡性或发展中的社会中起着重要的作用，在那种社会中，即使最崇拜偶像式的英雄型领袖都能适应领导者和追随者的特殊需要。偶像崇拜式的英雄型领袖主要可作为由殖民统治的传统社会向政治上独立的现代社会的一个过渡。偶像化的英雄不是真正可信的领袖，因为在他们和追随者之间不存在真正的关系，即不存在深刻的动机、共同的目标、合乎情理的冲突及对变革的持久影响。
（1）交易型领袖
交易型领袖的思想基础是互惠主义：推动领导者和他们的追随者之间关系发展的动力来自互相报答对方的给予。领导需要定下具体的目标，沟通各方，并在追随者的配合下安排组织任务和工作步骤，以保证整个集体的目标在更大范围内实现。这种关系依靠等级制度，以交换方式为基础。在领导技术上它要求具备以下能力：出成果的能力、通过结构和步骤控制局面的能力、解决问题的能力及进行计划组织的能力。
（2）变革型领袖
和交易型领袖相比，变革型领袖更胜一筹。领导者和追随者两者的动机和道德水平互相推进，他们的目标逐渐融为一体。变革型领导者不断发掘追随者潜在的动机，试图满足其更高的要求。变革型领导的领导结果是确立一种相互激发和提升的关系。无论是领导者还是被领导者，他们的行为水平、伦理觉悟都得到提高和改造。变革型领导通常具有能动性，领导者把自己融入下属中，下属为此而受到鼓舞，自发地变得积极向上，促使新的领导人脱颖而出。变革型领导对于各方实现更高目标、获得更多满足、夺取更大成功大有裨益。其动力源于信任、关怀和帮助，而绝不是赤裸裸的支配、指使。在领导技巧上，它要求领导人做到：眼光远大；下放权力，自我管理；培养他人，使之进步；挑战传统，改变传统。
表面上看来交易型领导和变革型领导相互排斥，卓有成效的领导的秘诀在于综合利用交易型和变革型领导方式，朝着共同的目标奋斗，最终达到满意的结果。
趣味延展
伯恩斯毕业于威廉斯学院，曾赴华盛顿以国会助理的身份在全国战时劳工局工作，在第二次世界大战期间成为军事史学家。战后回到哈佛大学学习，获得哲学博士学位。后来，他任威廉斯学院政治学教授，并获得过伍德罗·威尔逊基金会奖金。伯恩斯曾被选为美国政治学学会会长。
伯恩斯的人生经历十分丰富，他曾当过教师、作家、学者、活动家。《领袖论》综合了他的经历，把他作为历史学家和政治学家所具有的洞察力融为一体，并且扩展了他的研究范围，首次对全世界的政治进程和权力进行了考察。
伯恩斯在《领袖论》中对交易型领袖和变革型领袖进行了研究。其研究根植于他为富兰克林·罗斯福立传的两本传记《罗斯福：狮子和狐狸》和《罗斯福：自由战士》，以及他研究最高领袖时所著的《总统政府：领袖的熔炉》和他为两位肯尼迪立传的著作《约翰·肯尼迪：一位政治人物》、《爱德华·肯尼迪和盛世传统》中。
在他编写《领袖论》一书的过程中，做了大量的实证研究。伯恩斯选取了英国、法国、德国、美国、俄国、中国、印度及其他国家和地区的一些主要领导人物作为他的分析对象。这些人物包括《君主论》作者马基雅维利、16世纪德国宗教改革的旗手马丁·路德、法国民族英雄贞德、英国著名议会改革家格雷、19世纪致力于废除农奴制度的俄国沙皇、法国革命中的领袖、美国宪法的制定者、无产阶级革命领袖列宁和毛泽东、印度独立运动之父甘地、现代法国的奠基者戴高乐，以及美国总统亚伯拉罕·林肯、伍德罗·威尔逊、西奥多·罗斯福、富兰克林·罗斯福、约翰·肯尼迪、林登·约翰逊和理查德·尼克松等。此外，还对那些特殊的掌权者或行使权力者，如独裁者和暴君进行了分析，伯恩斯以相当的篇幅对希特勒的心理及他成为一代枭雄的过程进行了细致入微的解剖和描述。
HowtoChooseaLeadershipPattern
《如何选择领导模式》
罗伯特·坦南鲍姆沃伦·施密特
RobertTannenbaumWarrenH.Schmidt
名著导读
罗伯特·坦南鲍姆（1915—2003）毕业于芝加哥大学，长期在加利福尼亚大学工商管理学院任教授，主讲人力资源开发。他的研究领域，主要在领导理论、敏感性训练、组织发展研究等方面。沃伦·施密特是加州大学洛杉矶分校的高级讲师。从1955年到1977年，施密特与坦南鲍姆在加州大学共事。他们两人对领导方式的分类和选择的问题进行共同研究，于1958年合作发表了《如何选择领导模式》一书，文中提出了“领导方式的连续统一体理论”（也称为“领导模式连续分布场”）。很快，这一成果就被管理学界所接受，成为研究企业及其他各种组织领导问题的经典之作。在管理学著作中，提到领导模式，就必定会提到他们两位。
“领导方式的连续统一体理论”摆脱了传统研究领导作风和领导方式的“两极化”倾向，用渐变的构思反映出领导模式的多样性，比较切合生活的真实图景，同时又没有简单地宣布何为正确何为错误，所以这一理论一经推出即受到普遍重视，成为研究领导问题的经典理论。
1973年该书重新发表，作者回顾15年来种种发展和变化，对先前理论做进一步修改，突出领导者和被领导者与环境之间各种力量和因素的相互作用，使自己的理论更具动态性和活力，反映了管理实践的新发展。
要点精读
1．领导模式连续分布场理论——从独裁到民主的统一体
“领导模式连续分布场理论”把“民主”和“独裁”作为领导行为的两个极端，然后把领导者运用职权的自由度同部下享有自主权的自由度看做是一个逐渐增强或减弱的谱带，这一谱带可分为7种行为模式。
这7种领导行为模式依次如下：
（1）领导做出决策后向下属宣布——独裁型
这种领导模式的全部决策权归上司，绝不允许部下直接参与决策。经营活动中，从发现问题到提出方案再到拍板定案，完全由领导人一人决定。领导人可以考虑部下的需求和情绪，但不许部下介入。决策实施中有可能采取强制措施。
（2）经理向下属兜售自己的决策——推销型
这种领导模式的决策权依然在上司，部下同样不能参与。但同独裁型的差别在于决策的执行靠说服而不是靠强制。常见的领导者兜售决策的方式，是向部下尽可能说明执行该决策能够给部下带来什么样的好处。这种模式接近于国内说的“开明专制”。
（3）经理向下属报告自己的决策，欢迎提出问题——报告型
这种领导模式同样是上级决策，但在表面上似乎要征求部下意见。一般来说，这种领导会召集会议或座谈，号召员工提出问题，但领导人往往掌握问题的解释权，已经胸有定见，通过解释来说服员工接受决策。
（4）经理作出初步决策，允许下属提出修改意见——咨询型
这种领导模式允许部下有限度地参与决策，但领导人占据决策的主导地位。领导人掌握识别问题和提出方案的权力，当领导人征求部下意见时，他实际上已经有了初步决策预案。他会欢迎部下提出不同意见和建议，并在方案中尽可能吸收部下的思想成果，不同程度地采纳部下建议，由领导人最终拍板。
（5）经理提出问题，听取下属意见，然后作出决策——参与型
这种领导模式的决策权由领导人和部下分享，识别和提出问题的责任在领导人，然后同员工一道商议解决办法，提出方案。同咨询型的差别在于，部下这时可以提出不同方案，而不仅仅是提供修改方案的不同意见。领导人在自己同部下会诊问题的过程中一同提出的多个方案中进行选择。最后定案的选择权仍然归领导人。
（6）经理确定界限和要求，由下属群体做出决策——授权型
这种领导模式的决策权实质上已经转移到部下手中，领导人确定相关的问题边界和方法边界，指出决策的原则、先决条件和可接受限度。在决策术语中，就是由领导人确定决策目标和约束条件，具体方案交由部下自主决定。
（7）经理授权下属在一定范围内自己识别问题和进行决策——自主型
这种领导模式的决策权彻底下移，领导人只提供决策的保障条件，对部下不加其他限制，而且要做出承诺，不管部下做出何种选择他都要保证实施。从界定问题到寻求方案，再到拍板，全部交给部下。这种模式在企业和政府中都很少见，但是科研机构和自愿者组织往往采取这种模式。领导人也可参与决策，但这种参与是同其他员工一样，以普通组织成员身份介入，而且要避免职权对决策的影响。
坦南鲍姆和施密特认为，这七种模式没有优劣之分，不同的模式适应不同的管理情景，并不能说趋向独裁型就不好，也不能说趋向民主型就永远适用。
明确了领导模式之后，领导者需要从实际出发，考虑多方因素，选择最适宜的领导方式。影响领导人进行选择的，主要有3个因素，即领导者自身因素、部下因素和环境因素。实际上，在这里坦南鲍姆和施密特已经充分考虑了领导方式的权变性与综合性。
在领导者自身因素方面，领导方式的选择取决于以下4个变量：
①领导者的价值观。每个领导者都有自己的价值观，而且这种价值观具有相对稳定性，从而决定了他们在选择中的分量侧重和优先程度。对于把员工自身发展放在首位的领导人来说，很有可能偏向于员工的自主和独立，选择中往往会向“民主”一方倾斜；而对于把经营业绩放在首位的领导人来说，很有可能偏向于组织效率和公司利润，选择中往往会向“专制”一方倾斜。
②领导者对部下的信任程度。领导者选择何种领导方式，还要看他对部下的信任程度高低。不同的领导者，对部下的信任差别极大。领导者也不会对所有的人都报以高度信任。这种信任来自于他对下属的能力评价，同时也是来自于共事期间的经验积累。根据通常情况来看，经理们总是更相信自己。有一种很有意思的现象，多数经理往往对自己的能力评价偏高而对部下的能力评价偏低。信任程度不同，也就决定了经理们下放权力的程度不同。
③领导者的性格和行为偏好。由于行为习惯的不同，同时也由于性格因素的差异，有的领导者可能倾向于强势与专断，而有的领导者可能倾向于平易与分权。
④领导者的安全感需要。在不确定的环境中，领导人的安全感会影响到权力配置。下放权力，减少领导人对决策的控制，势必导致可预见性和稳定性下降，组织运行清晰程度减弱，模糊程度增加。领导者有没有能力应对随时可能出现的各种非预见性问题，无疑是对他的信心与能力的考验。如果领导者不太能容忍前景的模糊性，那他可能更倾向于选择保持自己的决策权和控制权的方式。
影响领导方式的因素，除了现任领导者以外，还有前任领导者的遗留影响，这构成了领导人做出选择的前提之一。铁打的营盘流水的兵，任何组织都有领导人的更替问题。
