解决了员工的生活问题，稳定住他们的情绪后，张瑞敏又根据自己独特的思维和经营理念，结合当时社会发展形势、企业的状况，和员工们希望企业走出困境、谋求发展的迫切心理，及时制定规章制度，开始严格按照规章制度管理工厂。第一个规章制度就是上面提到的13条。在实施这些制度的时候，张瑞敏并没有采取强硬措施。且因为这13条，都紧紧扣住员工的道德底线的最起码的常识要求，并不是高不可攀，所以一经推出，就让员工感到确实不应该违背，否则从道德和良心上都说不过去，这就使制度的有效地实施打下了坚实的基础，当有人违反制度时，他不急着惩罚，而是召集大家进行讨论，让每个员工深刻认识到违反制度的危害性，从而使员工在内心深处认真反省，并养成了自觉遵守的好习惯。紧接着张瑞敏又制定更加严格的制度，引导员工养成遵守制度的良好习惯。就这样，一步一步以理念为依据制定制度，以制度的执行推动理念的养成，使得海尔制度建设越来越完善，越来越严格，整个团队思想越来越统一，行动越来越迅捷和一致，形成了今天海尔强大的执行力。
从海尔成功的脚步里，可以看出，只有绝对服从才能使企业的规章制度有效地执行，只有严格的制度和严明的纪律才能保证服从习惯顺利养成。企业或团队要想生存和发展，必须有严明的纪律作为保障。
当然这种服从不是盲从，虽然它们仅有一字之差，但实际意义却大相径庭。服从是无条件地执行，不找任何借口，迅速认真地根据上级指令完成任务。盲从是对上级的指示、决定，还没有充分理解其意图的情况下一味附和、一概听从、一律执行的盲目行为。服从需要人去辩证思考问题、分析事情、处事有主见。对领导的能力、水平、人格可以认同和赞赏，但不能迷信、崇拜和不分是非。尊重领导，要学会思考，并认真执行其正确意见和主张。领导也是人，他也会有说话不准确、不全面或不正确的时候。如果发现领导出错，下级就要冷静思考，权衡利弊。尤其是在原则性问题上发现问题，绝不能不明是非地一味顺从，否则，出来问题只会给领导带来更大的负面影响。遇到问题一定要及时向领导坦诚地提出自己的看法和建议。
团队无“战事”：解决团队冲突的准则
冲突就是矛盾表面化、分歧情绪化、情绪对立化。对于所有团队和组织来说，冲突都是与生俱来、无法避免的。冲突，总是让人感到不快。并且当双方情绪对立的时候，就会导致感情用事。
例如，一家旅游公司的总经理非常赏识一个员工，总把重要的任务交给他。可是有一个很重要的工作他没有办好，经理非常生气，训斥了他。结果这个员工摔门而去。不久这个员工便在这家公司的对面开一个小的旅游公司，后来人们得知他开公司的目的不是为了赚钱，是要搅和对面公司。即使是自己赔钱也要搅和。并且每次他搅和黄一家，还要告诉这个总经理，这让总经理非常苦恼。
这个员工就是感情用事，其实谁都可能有把事情办糟糕的情况，做错事情挨了老板说是很正常的，这个员工这种做法对自己没有一点好处。
冲突只是沟通方式的一种，让大家有机会面对面的交换意见，彻底了解彼此的想法。冲突本应该是亲密关系的开始。两个人相处或一个团队相处，如果没有冲突，都是相互谦让不发生碰撞，人和人之间的关系就会停留在某一个距离上。如果要想有进一步的接触，就必然要有冲突，它是亲密关系、紧密合作的开始。因为有冲突，彼此才能真正表明自己的立场，才能真正的开始了解对方。
所以说冲突并不都是坏事，冲突是团队人际关系的晴雨表。在一个团队中，有没有保持一定的冲突，保持良性的冲突，还是恶性的冲突，根据这些我们可以预测这个团队还可以在一起工作多长时间，这个团队能不能坚持下去。
保持良性的冲突有利于企业的发展，但是，即便是良性冲突，人们往往也害怕发生，一方面是为了保护彼此的关系，以免伤了和气。结果为了避免冲突，避免关系被破坏，一些人便选择沉默，但是不沟通的结果，反而使彼此之间更为疏离，自我防卫心更重，更不愿意表达意见，长时间下去，矛盾会越来越深。
有些人为了赶时间，把一些冲突拖后解决或不解决。认为时间紧迫，先做再说。然而，许多问题如果没有在第一时间沟通清楚，必然会不断地累积与扩大，结果，以后就要花更多的时间解决更多问题。因此，你越觉得时间不够用，越急着想把事情完成，出的问题越多。
作为一个管理者者该怎样管理好冲突，让团队发展得更好？
1．鼓励每个人都发言，用事实说话
管理者要鼓励所有人公开而直接的面对冲突。拒绝员工在私下里抱怨或是事后的批评，以便减少员工在台面下解决问题，破坏了团队成员彼此之间的信任关系。当然，每个人在公开提出自己的意见或者提出反对他人意见的时候，都会感觉不自在。这时领导可以起到表率作用，最先发言提出不同观点让大家讨论。或是主动反驳你自己的意见，这样团队成员也比较愿意说出一些不同的想法。
当有人提出不同的意见时，领导可以适时予以认同，以便增加对方的信心或是减缓对方的心里压力。可以具体说出自己的对方看法好在哪里，这样比只简单说个“很好”更有效。
冲突产生的原因是因为人们有着同样的信息数据，但却有着不同的解读，或者一开始就有着不同的数据，是因为对事物的意见不一产生的，为了避免一些冲突最后演变成人身攻击，一个好办法就是关注事实。帮助冲突中的团队成员弄清究竟发生了什么。有太多的这种情况，人们认为他们理解其他人的立场，这只不过是自己的想当然，所以要让每个人都阐释自己在说什么。这个简单的行为能够清除误解，并且能使交谈双方对对方的意见有着更开放的态度。
2．化解团队间中产生的情绪上非理性反应
在争辩的过程中，每个人都尽力维持客观，但难免还是会有情绪上的波动，例如愤怒的情绪。一旦情绪受到压抑或是批评，反而更难摆脱无谓的争执。当一个人的感觉受到威胁或是遭受攻击时，就更难改变立场或是接受别人的想法。所以，当某些人有情绪上的语言，不要严厉制止，反而可以鼓励他说出自己的想法，让他自然缓和自己的情绪。
3．身为领导应该要多听、多观察
领导切忌在一开始就阐述自己的观点，这样不利于员工们开放、多角度的讨论。所以，领导应该先让大家讨论，多观察，多听，可以适时的重复某个人所说的话，确认自己以及其它成员没有误解对方的意思。当所有人都表达完自己的意见后，最后再提出自己的想法。通常团队成员很容易接受领导的意见。当然，领导在陈述自己的意见的时候，一定观点明确，不能模棱两可，这让人感觉你在有所保留，就压制住了团队畅所欲言的氛围。
4．引导团队成员彼此信任，增强凝聚力
当团队成员在个人层面相互了解时，冲突管理往往会更容易。例如，在会议开始前三分钟请每个人介绍一下个人和工作的最新情况，有时候，正是介绍一下后，其他人对一些人的意见就可能化解了，因为有些冲突可能就是因为不理解对方的工作情况而产生的误解。然后大家在发表自己的不同意见，就可能更加顺利，领导在适时地进行调节，那么，当矛盾解开时，团队成员之间会增加信任感，增强凝聚力。
作为管理者在调节团队冲突中起着关键的作用，矛盾冲突不可避免，要想使矛盾冲突朝着良性方向发展，领导就要好好地研究一番，真正把矛盾化解开，是团队更加有凝聚力和战斗力。
塑造“大家庭理念”，让员工有归宿感
通用电气公司前总裁斯通就努力培养全体职工的“大家庭感情”的企业文化，公司领导和职工都要对该企业特有的文化身体力行，爱厂如家。从公司的最高领导到各级领导都实行“门户开放”政策，欢迎本厂职工随时进入他们的办公室反映情况，对于职工的来信来访能负责地妥善处理。
公司的最高首脑与全体职工每年至少举办一次生动活泼的“自由讨论”。通用公司像一个和睦、奋进的“大家庭”，从上到下直呼其名，无尊卑之分，互相尊重，彼此信赖，人与人之间关系融洽、亲切。
1990年2月，通用公司的机械工程师伯涅特在领工资时，发现少了30美元，这是他一次加班应得的加班费。为此，他找到顶头上司，而上司却无能为力，于是他便给公司总裁斯通写信，“我们总是碰到令人头痛的报酬问题。这已使一大批优秀人才感到失望了。”斯通立即责成最高管理部门妥善处理此事。
三天之后，他们补发了伯涅特的工资，事情似乎可以结束了，但他们利用这件为职工补发工资的小事大做文章。第一是向伯涅特道歉；第二是在这件事情的推动下，了解那些“优秀人才”待遇较低的问题，调整了工资政策，提高了机械工程师的加班费；第三，向著名的《华尔街日报》披露这一事件的全过程，在美国企业界引起了不小轰动。
事情虽小，却能反映出通用公司的“大家庭观念”，反映了员工与公司之间的充分信任。
组织气氛的建设是世界上难度很高的一项工程，不要简单理解为“主管请员工吃吃饭，员工主动与主管拉关系”，它需要主管、员工建立在自然诚信的基础上，一个足够的时间过程，经过烈火磨炼，一段崎驱不平道路的跋涉，高压竞争环境的“锻造”，在融合组织内外知识经验的基础上，在外界势力共同作用下，形成共同美好的愿景，简明有效的组织构架、流程规范制度，自然的沟通交流学习习惯，公正的考核激励措施，团队组织具有强大的感召力和凝聚力，领导及成员乐意为团队牺牲个人利益，每个成员都以身为组织一员而感到自豪。这样的团队才具有旺盛的生命力和爆发力。
工作期间的“聊天会”。
印度的软件开发水平是世界一流的，而其开发团队的气氛与其软件一切水平一样是业界的典范。从项目开发的需求分析、概要设计、详细设计到编码，从单元测试到系统测试，每一个开发环节都体现出他们高标准的职业素养；在这个业界高标职业素养背后，必定存在着高质量的团队组织氛围，从工作到生活。
印度开发团队工作期间，经常有三五成群聚在一起的现象，喝杯浓茶，抽支香烟，聊上几句，聊天的内容可以扩展至工作之外，看起来有些懒散；这已经成为一种习惯，而且每天都要花费十几分钟的时间，手头的工作、脑中的思路都暂时抛在一边。这种现象与中国一些公司员工持续埋头苦干，即使到了头晕眼花的地步也绝不离开办公桌半步的景象极不协调。
每个印度开发项目组每天都会有这样一个时间，有的项目组把这个时间叫“品茶间歇”。按照常规，员工们即使要加班至深夜，也仍然有“品茶间歇”。开发项目组是一个团队，只有经常及时沟通才能够在工作中达成默契；项目开发是一项脑力劳动，工作中要有必要的休息，才能保证开发人员的工作效率和正确率。有了“品茶间歇”既可以进行“及时沟通”，也可以进行“必要的休息”，两全其美，事倍功半。
印度开发人员重视交流和沟通不仅表现在项目组内部，而且也表现在外部，如与合作伙伴（客户、周边项目组等）就项目及进行接口协议方面的讨论沟通，一遍一遍不厌其烦，直至满足客户需求，与周边模块接口正确为止。
周末一些印度人在一家小餐馆相聚，大家围坐一起。几碟小菜，稍许酒水，没有工作，没有级别……大家愉快轻松交谈着，主管一改平日的领导风范，如好朋友一样与员工一起参与享受这聚会的乐趣；每个人都尽兴地唱着跳着……
这周末聚会并不只是泄释寂寞的方式，而是一种调节组织氛围的重要手段。通过交谈彼此知道各自的特点：谁最会唱歌，谁最会跳舞，谁最能喝酒，及其工作生活习惯等；如此可以增加组织成员相互之间的了解，从而减少工作中不必要的误会。
快乐的心情、融洽的工作氛围对于组织成员来说是至关重要的，尤其是项目开发团队。
