卡洛斯·戈恩 2009年10月30日
卡洛斯·戈恩，法国人，黎巴嫩后裔，1954年3月9日出生于巴西，现任法国雷诺汽车公司CEO、日本日产汽车公司CEO。
大家早上好，我不会说得太长，因为我们希望有更多互动的时间，简单地讲一下，我想讲三个话题，首先我介绍一下雷诺—日产是什么公司，第二我介绍一下汽车产业的现状，我们看到全世界遇到了很多的问题，第三个方面是我们未来的挑战，作为汽车厂商或者雷诺—日产联盟要做的。雷诺—日产是两个公司的全球联盟，雷诺是欧洲公司，总部在法国，日产在日本，而这两家公司都是跨国公司，他们现在互相控股，互相交换发动机零部件的生产、技术的交换，共同的工作。但是仍然是两家独立的个体，不同的股东、董事会也不一样，这一联盟已经进行了10年，非常坚固，我们这是全球的合作关系，我们还在各个区域增加了很多新的合作伙伴，对我们来说最重要的合作伙伴是东风日产，还有阿土瓦斯（音），是俄罗斯的汽车厂商，还有三星雷诺，我们在韩国也有合作联盟，所以我们有一些区域性的合作关系，关键是我们是唯一一家以多样化为竞争优势的公司，也有很多其他的成功公司，他们的优势并不是多样化，而是单一的强大的文化。丰田就是日本的公司，大众是德国的公司没有多元化，而雷诺—日产是完全不同的，因为有法国、日本、中国、俄罗斯的文化，来自各个不同背景的人在平等的舞台上合作，这是我们的优势。
我们今天的联盟有1 300亿美元的收入，我们两家公司在2008年一起卖掉了690万辆汽车，现在占到全世界的第三位。
产业遇到了什么问题，汽车行业出了什么问题？我们知道雷曼兄弟破产了，大家很震惊，金融市场冻结了，现金忽然消失了，美国、欧洲、日本都是这样，全世界有两个行业受打击最严重，一个是银行，一个是汽车。银行业可以了解，为什么汽车行业遇到这么大的打击，因为汽车行业非常需要现金，我们雇佣的员工很多，我们的投资金额很大，我们的供应链也很长，从世界各地进口零部件，组装再卖到世界各地，这需要大量的运营资本，突然银行不再发放贷款了，这就有问题了。无论你的业绩有多好都不行，丰田出现了困难，虽然雷曼兄弟破产之前丰田非常好，但是现在有很多的亏损，坦率地讲这是因为我们都没有想到这个危机会出现。我们没有做好恰当的保护，银行和汽车产业都面临巨大的困难，政府开始支持我们，人们会问，为什么政府喜欢汽车业，其实他关心的不是汽车产业，而是就业，汽车产业雇佣了大量的员工，直接和间接的，我们在全球有22万员工，加起来雷诺和日产一共有35万员工。
实际上为日产工作的人加起来有180万，雷诺也是这样，汽车厂商很多，如果有一个厂商出问题，就意味着很多的就业机会都受到威胁。奥巴马任命了一位官员专门解决这个问题，他在CNN的采访中说到“我们不能够影响就业”所以美国政府才决定拯救这两大汽车公司，这是政府拯救的原因，因为雇佣的员工太多了，他们并不在乎汽车产业本身，关心的是就业机会。
第三方面，我们面临什么样的挑战？首先我们如何解决现有的危机，金融危机已经过去了，市场上的利差在下降，但是我们还在衰退期，我们也克服衰退期的问题，我们面临短期的问题，保护自己，避免金融波动给我们带来进一步的影响。还要保证衰退期的投资，要降低成本、降低库存，保证现金流。
这样的管理和市场比较好的环境下的管理是完全不一样的，同时我们还不能忘记未来，所以既要解决短期的问题，还要保证我们为未来做好准备，保证我们继续为未来制定计划，包括我们继续开发新的产品和服务。当经济复苏的时候我们才可以有足够的措施应对市场，一方面要考虑短期，一方面要考虑长期的利益，我们两只眼睛都要睁开，但是要看到不同的方向，只有这样在经济危机过去之后才可以看到很好的未来。
技术、零排放、电动车这是未来发展的重要的前景，这是汽车产业的一个变革性的技术。这一技术将改变一切，经销商网络、供应商网络还有使用的能源，对汽车产业、消费者、政府都会有重大的影响。
另外就是新兴市场，汽车产业在发达市场逐渐地稳定下来了，现在汽车产业逐渐地走向新兴市场，大家知道有中国、俄罗斯、印度、巴西这些新兴市场，还有中东。这些是比较明显的新兴市场，还有一些不太明显的，印尼、伊朗、伊拉克，还有中南美地区，会紧接着前面的市场发展，所以汽车产业必须走向这些市场。
入门级产品也非常的重要，也就意味着比较廉价的汽车，只有一些基本的功能，这对于新兴市场非常关键，因为人们可承担的价格不高，我们必须开发更多的产品，是更加经济的，同时质量也不应该太差。
此外，我们面临着整合，因为我们有很多的投资，同时我们希望供应商给我们提供较好的价格，这样我们就需要规模的效应，这样就需要合并，所以有更多的汽车厂商合并，实现规模效应。因此雷诺—日产继续扩大我们的合作关系，我们开发的技术可以大量的投入生产，这是我想给大家讲的。我知道大家都有问题，现在按照大家的需求我们来对话。
卡洛斯·戈恩回答清华大学学生的提问
问：刚才您讲到了雷诺—日产多样化，也提到了丰田是更专注的日本汽车公司，我们知道丰田去年成为汽车业的老大，而雷诺—日产是第三，您怎么理解多元化给雷诺—日产带来的优势？还有多元化怎样在全球竞争情况下更具有优势？
答：所有的丰田人都是日本人，员工高管都是日本人，我们也有丰田的员工，我们知道所有的决策都是在东京作出的。我并不是批评丰田的这种风格，实际上也很好，他们的结果也很不错，我的意思是说我们完全不同，我们的董事会上有日本人、法国人，也有英国人，我们在高管上有英国人、法国人、也有美国人，我们30%的高管不是日本人，我们的体系不一样，我们并不是说哪个好，哪个不好，我们认为日本人、美国人、法国人在一起解决问题的时候，他们应该可以找到更好的解决方案，他们并没有为文化所限制，他们可以超越文化的障碍，考虑不同的方法和不同的经验。短期会不会有成效？不会，因为有4个不同背景的人一起解决问题，不会有很快的成效，但是我们要考虑长期的效果，我们把不同背景的人结合在一起，你的业绩在长期来说会更好，我并不是批评单一文化的风格，我只是说我们是不一样的，我们完全不同，我们希望保证多样性能够给我们带来财富，也可以带来创新。而这些东西是你多样化的时候不能达到的。
问：我这个问题也是关于多样性的，你说到多样性是你公司的优势，如果多样性可以带来成效是很好的，但是多样性肯定也带来很多的挑战？
答：我举一个简单的例子，比如说女性在日本的角色，我1999年到日本工作的时候，日产在高管里面只有1%是女性。日厂是产业比较典型的代表，丰田也只有1%的女性做高管，我们说要更多的女性，他们说不行，为什么呢？因为你是美式的经理人还是法式的经理人，这样不行，因为有文化的碰撞是有问题的，我们看一下为什么只有1%经理人是女性，我们有15%的经理人是女性，在日本工程师也有20%是女性，为什么我们在浪费天才，浪费人才呢？我们看到2/3日产销售的人员都是女性，实际上购买汽车的决策上很多都是女性主导，2/3的女性，女性和男性的需求完全不同，我们做了很多的调查，女性对发动机和传动这些东西都不感兴趣，这是我们的统计数据告诉我们的，但是多数的女性需要更好质量的汽车、设计、功能空间，这是女性所关注的。如果你的工程师和决策者都是男性，只考虑发动机、传动这些东西，那女性对此并不感兴趣，他们对你的产品就不感兴趣，不买你的产品，菲亚特500为什么可以成功，因为它迎合了女性的口味，颜色内饰都吸引了女性的目光，所以女性喜欢这样的汽车，成本无所谓，发动机质量不好也无所谓，她们在情感上受到了车的吸引，这是她们感兴趣的。我想说文化太单一会有问题，我们会更需要女性的力量。这是一个风尚的问题，不能仅仅听CEO的，CEO变了可能文化就变了，我们要把业绩放在前面，如果可以创造更多的财富就可以成功，现在日产有5%的经理人是女性，我们希望有更女性化的视角，我们在日本可能是雇佣女性最多的公司了，和美国、中国相比，女性占的比例还是太少，我们不能过渡的太快，我们不能太多的关注价值观的问题，我们只是按照业务的需求来做。
问：我的问题主要是关于领导和管理层所遇到的挑战，你怎么理解领导力在金融危机的时候或者说危机的时候怎么样更好的执行领导力？在平常的时候怎么样体现你的领导力？作为一个总裁，两个公司的双首席执行官，你遇到的最大的挑战是什么？我是首席执行官杂志的编辑，我也是EMBA的学生。
答：刚才说了领导权的挑战，这是非常有意思的问题，当你突然面对危机的时候，比如说雷曼兄弟带来的危机发生的时候，我们是一个公司，正在盈利，正在发展，突然金融危机出现了，银行倒闭了，大家都借不到钱了，我们在公司遇到危机的时候怎么办呢？他们肯定要看最高层如何决定，作为领导层必须要自控，你不能流汗，说我害怕了，在这样的压力下就会非常糟糕。作为领导在出现危机的时候，尽管处境非常的困难，但是也要很好地控制自己，要向大家展示，你要树立一个榜样，很多人都看着你；第二个要实事求是，要非常冷静，尽管发生了很多的事情，大家都非常的激动，但是你必须要头脑非常清楚，搞清楚重点是什么，分清楚轻重缓急，对这个情况作出一个诊断，拿出一个方案，我们遇到了什么问题，需要怎么做。当危机发生之后怎么办，金融危机之后我们需要很好的现金流，你就要关注你的现金流问题，因为很快就会出现投资的问题，我们当时有一个长期的计划，但是我们推迟了，从现在开始，所有的最关键的问题就是关注现金流，所以我们很好的解决了这个问题。回答你的问题，第一，很好的自控；第二，迅速的采取决策。你要作出变革，必须要很好地解释这个变革，并且把这个观点贯彻下去，在金融危机的时候，不同的战线大家都在作战，他们不愿意看到主要的管理层坐在办公室看报纸，他们希望管理层到现场，到第一线去，所以要控制自己，作出诊断，需要调整就作出调整，管理层整个团队要发到第一线去，同公司员工沟通、交流，看我们取得了什么样的进展。
对于我们公司来说，我们会让大家觉得他们不是孤军奋战，让他们认识到我们了解了公司的处境，我们支持他们，至少我们和他们并肩作战，你要让他们理解这一点，非常重要。团结、联盟，在这个时候领导不要脱离群众，我想不仅仅适用于公司，而且适用于其他的公司和国家。
作为两个公司的首席执行官面临的挑战是什么呢？因为手里有两个“球”，我希望他们对我都满意，这是事实，我要实现两者的平衡。两个公司有两个董事会，我必须要让两个董事会的人都满意，还有股东，因为他们有投票权，如果他们把票投给你，你可以继续做下去，否则你就会出局。我的任务就是2009年6月的时候我参加了日产的股东大会，那个时候并不是最好的时候，金融危机，现金流表现得也很负面，但是我还是参加了股东大会，我解释了我们面临的问题，因为我们是两年的任期作为首席执行官，我跟他们解释了之后，他们90%的人给我投票，支持我再做两年的任期。两年之后呢，他们可以继续做判断，我是不是合适的人，对于雷诺来说也是一样，5月份我去了股东大会，他们是4年的任期，首席执行官是董事会的成员，对股东来说他们希望看到尽职尽责的董事，他们不希望首席执行官的权利被削弱，如果你有90%的支持率的话，你的基础就很牢固，否则你的基础就会非常的薄弱，股东觉得董事不支持你的话，就会支持别人了，所以你必须要有足够的支持，有两个公司的股东都支持你，而且大家都知道，你在两个公司分配的时间是非常好的，至少没有偏袒某一方，必须要证实一个首席执行官同时管理两个联盟的公司是更好的，而不是两个CEO会带来各自作战的情况。
第二个必须要学会驾驶飞机的技巧，你要适应时差，两个公司一会儿在法国、一会儿在日本，住不一样的房子，吃不一样的菜，我的时间每个月都在两个公司进行分配，我去中国、美国、巴西，去过很多的国家。如果调整不好时差就做不好你的工作，调整时差是很重要的要求，还要很好地和别人交流和沟通，作为CEO，你是一个专家，有远见，但是还并不足够，作为一个CEO最重要的品质是什么呢？就是要把人团结起来跟他们沟通，如果你用一个非常聪明的CEO，但是他很烦人，很乏味，没有人愿意跟他交流，他一说话大家就打瞌睡了没有用，所以作为CEO要有很好的跟人沟通的技巧，你还要跟不同文化的人打交道，尤其作为两个公司的CEO，要更好地和两个公司的人交流，在俄罗斯、美国、日本要和完全不同年龄层次的人打交道，要用你的力量和资源进行交流，如果你认为这个人没有什么意思，有偏见，那就完蛋了，你就会浪费你的资源，这对于公司来说是非常关键的一点。
问：非常高兴见到您戈恩先生，我是清华经管学院的学生，我看过您的书，所以我希望您可以给我签名，我非常高兴地告诉你，我们几乎所有的MBA的学生都会学到凌晨一两点钟，就像您40年前在巴黎一样，是一个刻苦的学生，我的问题非常简单，你对于MBA的学生有什么建议？对于年轻的管理层有什么建议？
