走动管理法
西方工业发达国家的企业界十分推崇走动式管理。所谓走动式管理主要是提醒管理者不能脱离经营实际，要有“和员工打成一片”的精神。
日本某大公司偌大一座管理大楼，竟是一个“无座椅办公楼”，除电脑操作员及员工食堂外，各级管理人员包括各部门经理的办公室均不见座椅，惟一配备一圈安乐椅的办公室是国际、国内业务洽谈室。对于如此不近人情的做法，总经理的解释是：本公司除了允许与用户洽谈业务时可以坐下来，其余时间要求白领们多到下面走动，以促使当面迅速拍板解决问题。
美国某著名大公司的老板也曾下令，要求把分布于全球66个国家的一万余个分店经理座椅上的靠背全部锯掉，使他们不能久坐，以迫使他们走动管理，提高经营效率。
“走动管理对中国企业来说不是什么新鲜的招数。提倡知识分子”与工人师傅打成一片，科室人员到车间“沾一身油污”，这与西方的走动管理还是有着异曲同工之妙的。
西式快餐连锁模式的发明者之一麦当劳总裁克洛克，在走访了他的30多家连锁店后，站在办公室的大落地玻璃前进入了沉思。此时，麦当劳正陷入了经营业绩的低谷时期，他的办公桌堆满了调查报告。过了一会，克洛克紧锁的眉头舒展开了，他快步走到桌前奋笔疾书。大约过了3天，所有麦当劳店长的办公桌上都放置了一份文件，那是克洛克亲自下达的一个命令。这份命令很奇怪，它要求每一位店长用钢锯锯下他们办公椅的椅背。
面对这份奇怪的命令有些店长觉得很不理解，不过，他们仍然执行了这个命令，过了一个礼拜，这个命令的用意慢慢地明显了。原来，克洛克的用意是让每一位店长都不要舒服地坐在办公室里，而是要在店里走动，发现问题解决问题。麦当劳的店长们把这种在走动中完成的管理称为走动式管理并且将之发扬到各个快餐行业中。经过这段小插曲，麦当劳的经营业绩也开始慢慢回升。
走动式管理最直接的好处在于使管理者掌握企业经营的第一手资料，及时了解企业运作状况，便于管理者根据具体情况有的放矢地制订政策和管理制度，并可以随时解决一线操作中出现的问题，从而解决大企业效率低的难题。
在金字塔式的阶层制管理体制下，下级向上级汇报情况，往往是报喜不报忧，等到事态扩大到解决不了时才不得不向上级求救。这是企业经营中的隐患，走动式管理显然可以使这一弊端得到克服。
同时，走动式管理也是对下属有效的考核和激励办法。下属的工作业绩如何，去一线看一看自然一清二楚，而下属了解到上司会经常走动，自然也不敢谎报军情，反而会努力把事情做好，以随时接受上司的走动式检查。
对员工士气的有效激励是企业管理的重要环节，走动式管理是发挥激励作用的有效手段。这样的管理者显然给员工树立起身体力行的形象，并且也表达了希望与大家沟通和交流的意愿。这种管理方式实际上形成了一种很好的信息沟通渠道，将报表上无法反映的情况反馈给管理者，使许多管理上的问题处理起来事半功倍。
没有什么比御驾亲征更有效
“上级不安排工作，下级就坐着等；上级不指示，下级就不执行；上级不询问，下级就不汇报；上级不检查，下级就拖着办。多干事情多吃亏，出了问题找借口，听从指示没有错，再大责任可分担。”这是互联网上曾经流传的一个帖子，它写出了有些公司企业的现状。
上级在办公室里坐等下级的汇报：任务虽布置，但是没有检查和监督，不主动深入调查情况掌握第一手资料，只是被动地听下级汇报，不核实就做决定或者向上级汇报，出了问题，责任还可以往下级身上推。下级等待上级的回复：我已经与上级联系过，什么时候得到回复我无法决定，延误工作的责任应该由上级负责，我只能等。
这是组织的通病！很多工作是在多次检查和催办下才完成的，造成极大的浪费。出现这样的问题，领导要负100%的责任。
为避免这种浪费，对于领导工作来说，最有效的办法就是御驾亲征，到一线去。
2000年5月22日，经海尔集团董事局决定，张瑞敏由总裁改任首席执行官，他由此成为中国家电企业第一位CEO。原集团执行总裁杨绵绵改任集团总裁。同时，张瑞敏聘任柴永森为常务副总载。首席执行官作为集团董事局的执行代表，根据董事局的决议，确立具体发展目标、实施预算的思路和工作原则。总裁全面主持集团的日常经营工作等等。
张瑞敏这样阐释他改换角色的动机：“我研究美国公司的结构，感到它比较有道理。董事长主持董事会，但日常事务由总裁来处理，CEO介于董事长和总裁之间，把整个大的决议变成一个指导性的建议。我认为，在现代企业中，一个人叫董事长还是别的什么，游离出来，每天只考虑一些大的决策，至少到目前还不太现实。为什么呢？你不到第一线去，不到市场上去，人们看不到你，你坐在那儿冥思苦想的事情只会远离市场，作出的决策怎么会正确？不管企业规模发展到什么程度，对管理者来讲，没有什么比御驾亲征更有效。”
彼德德鲁克的一本畅销书《21世纪的管理挑战》说得很清楚，在网络时代，任何一个领导者都必须御驾亲征，必须到第一线去。领导只有把第一线的信息摸透、摸清、摸准，才会有正确务实的决策。
