经济原则要求成本控制系统应具有灵活性。面对已更改的计划，出现了预见不到的情况，控制系统仍能发挥作用，不至于在市场变化时控制系统成为无用的“装饰品”。
（2）因地制宜原则。因地制宜原则，是指成本控制系统必须个别设计，适合特定企业、部门、岗位和成本项目的实际情况，不可照搬别人的做法。
适合特定企业的特点，是指大型企业和小型企业，老企业和新企业，发展快和相对稳定的企业，这个行业和那个行业的企业，同一企业的不同发展阶段，其管理重点、组织结构、管理风格，成本控制方法和奖金形式都应当有区别。例如，新建企业的管理重点是销售和制造，而不是成本；正常营业后管理重点是经营效率，要开始控制费用并建立成本标准；扩大规模后管理重点转为扩充市场，要建立收入中心和正式的业绩报告系统；规模庞大的老企业，管理的重点是组织的巩固，需要周密的计划和建立投资中心。不存在适用所有企业的成本控制模式。
适合特定部门的要求，是指销售部门、生产部门、技术开发部门、维修部门和管理部门的成本形成过程不同，建立控制的标准和实行控制的方法应有区别。
适合职务与岗位责任要求，是指总经理、厂长、车间主任、班组长需要不同的成本信息，应为他们提供不同的成本控制报告。
适合成本项目的特点，是指材料费、人工费、制造费用和管理费用的各明细项目，以及资本支出等，有不同的性质和用途，控制的方法应有区别。
（3）全员参加原则。企业的任何活动，都会发生成本，都应在成本控制的范围之内。任何成本都是人的某种作业的结果，只能由参与或者有权干预这些活动的人来控制，不能指望另外的人来控制成本。任何成本控制方法，其实质都是设法影响执行作业或有权干预作业的人，使他们能自我控制。所以，每个职工都应负有成本责任。成本控制是全体职工的共同任务，只有通过全体职工的协调一致的努力才能完成。
成本控制对员工的要求是：具有控制成本的愿望和成本意识，养成节约成本的习惯；关心成本控制的结果；具有合作精神，理解成本控制是一项集体的努力过程，不是个人活动，必须在共同目标下同心协力；能够正确理解和使用成本控制信息，据以改进工作，降低成本。
有效控制成本的关键，是调动全体员工的积极性。一般说来，人是不希望别人控制自己的。严格的成本控制并不是一件令人愉快的事情，不论对各级主管人员还是一般职工都是如此。但是，控制总是必需的。
为了调动全体员工成本控制的积极性，应注意以下问题：
需要有客观的、准确的和适用的控制标准。虽然管理必然有许多主观成分，但对一名下属的业绩评价，应尽可能实事求是，减少个人偏见和主观性。
鼓励参与制定标准。当一个人真正参与了制订计划和标准时，他常会在心理上觉得介入了该项工作，并愿意承担责任。或者，至少也要让下级充分了解控制标准建立的依据和必要性。
让员工了解企业的困难和实际情况。采用压力和生硬的控制，常会导致不满，而了解实情会激发员工的士气，使他们自觉适应工作的需要。
建立适当的激励措施。努力工作，会取得好的业绩，并得到较多的物质或精神的奖励，从而使人更努力地工作。如果努力之后未得到肯定的评价，取得好的业绩而未得到奖励，或者没有努力的人却得到了奖励，成本控制的积极性都会受到挫伤。
冷静地处理成本超支和过失。在分析成本不利差异时，应始终记住其根本目的是寻求解决问题的办法，而不是寻找“罪犯”。
（4）领导推动原则。由于成本控制涉及全体员工，并且不是一件令人欢迎的事情，因此必须由最高当局来推动。
成本控制对企业领导层的要求是：
重视并全力支持成本控制。各级人员对于成本控制是否认真办理，往往视最高当局是否全力支持而定。
具有完成成本目标的决心和信心。管理当局必须认定，成本控制的目标或限额必须而且可以完成。成本控制的成败，也就是他们自己的成败。
具有实事求是的精神。实施成本控制，不可好高鹜远，更不宜急功近利，操之过急。唯有脚踏实地，按部就班，才能逐渐取得成效。
以身作则，严格控制自身的责任成本。
2.成本降低
成本降低，是指为不断降低成本而作出的努力。竞争对手的不断改进和提高，促使每个企业要为提高业绩而不断降低成本，进行不断的努力。
成本降低与成本控制有如下区别：
第一，成本控制以完成预定成本限额为目标，而成本降低以成本最小化为目标。
第二，成本控制仅限于有成本限额的项目；而成本降低不受这种限制，涉及企业的全部活动。
第三，成本控制是在执行决策过程中努力实现成本限额；而成本降低应包括正确选择经营方案，涉及制定决策的过程，包括成本预测和决策分析。
第四，成本控制是指降低成本支出的绝对额，故又称为绝对成本控制；成本降低还包括统筹安排成本、数量和收入的相互关系，以求收入的增长超过成本的增长，实现成本的相对节约，因此又称为相对成本控制。
（l）成本降低的基本原则
第一，要以顾客为中心。以顾客为中心，就必须统一规划产品的交付时间、质量和成本，同时做到更快、更好和更便宜。要在无损于产品质量的条件下降低成本。降低成本，并不意味着产品质量的下降。产品成本的降低决不允许产品的粗制滥造。
第二，系统分析成本发生的全过程。降低成本不仅指降低生产成本，还包括企业其他作业的成本，如研究与开发、设计、营销、配送、售后服务等成本。由于高科技的发展，非生产成本的比重越来越大，许多企业的非生产成本已经超过生产成本。降低成本不仅指降低生产和其他作业成本，还包括管理费用和财务费用的降低。降低成本不仅指降低企业本身的成本，还要考虑供应商的成本和客户的成本。如果企业自身的成本降低了，而客户或供应商的成本增加了，并不能给企业带来长远的利益。这种成本降低就像在U形管中的水银，压缩这边的成本，那边的成本就增加。单独降低某项成本，不顾及其他成本的反应，这种成本节约永远不会体现在利润之中。
第三，主要目标是降低单位成本。由于总成本的增减与生产能力利用率的升降有关，真正的降低成本是指降低产品的单位成本。
第四，要靠自身的力量降低成本。市价变动、税收减少等原因也会导致成本降低，但成本降低根本途径在于企业通过自身努力来降低成本。
第五，要持续地降低成本。降低成本不应是应付经济萧条的权宜之计，而是企业的根本方针，应持续不断地进行。持续不断，是指成本降低没有止境，是无终点的旅行；成本降低必须尽快进行，为了领先，必须跑得快；成本降低不能停止，不进步就是退步。
（2）成本降低的主要途径
如果说成本控制主要是管理问题，那么成本降低主要是技术方面的问题。成本降低的主要途径是：
第一，开发新产品，改进现有产品的设计，利用价值工程等方法提高产品的功能成本比率。
第二，采用先进的设备、工艺和材料。
第三，开展作业成本计算、作业成本管理和作业管理。作业成本计算，是把成本更精确地分配到成本对象中，即产品、服务和顾客，其首要目的是提高赢利能力分析的科学性和有效性。作业成本管理，是利用作业成本信息使销售的产品和提供的服务合理化，认清改变作业与工序以提高生产力的机会在哪里。作业管理，是把作业成本计算、作业成本管理和非成本问题管理结合起来，包括生产周期、产品质量、交货及时性和顾客满意度等，以创造更多的价值。
第四，改进员工的培训，提高技术水平，树立成本意识。
●学会和成本赛跑
1.成本降一成，利润翻一番
成功的企业家会把降低成本看成企业成功之道。比如，金融帝国花旗银行的CEO桑迪就是一个压缩成本的好手，他甚至会对一张纸的浪费暴跳如雷。对于他能看到的每一件可能浪费成本的事情，无论大小，他都要雷厉风行不顾一切地砍掉。
成本是企业维持简单再生产的补偿尺度，在一定的产品销量和销售价格的条件下，产品成本水平的高低，不但制约着企业的生存，而且决定着利润的多少，从而制约着企业再生产扩大的可能性。当然企业家应既看到耗费，又重视收入，这是对成本性质完整的理解。在商品生产条件下，耗费和收入是对立统一的。任何耗费总是个别厂家的事，而收入则是整个社会的标准。因为一袋洗衣粉不可能卖到一架飞机的价格。耗费的大小决定着利润的大小，这就迫使商品生产者不得不重视成本，努力加强管理，力求以较少的耗费来获取最大限度的利润。
我们习惯把1看作利润，9看作成本，10看成收入。10－9＝1，收入－成本＝利润，这就是企业的管理公式，这就是企业管理者必须高度管理的数字。
数字1是利润，是1成，也就是10%，为什么只有10%，全世界五百强企业平均利润只有11%到15%，说明我们企业的利润真的来之不易。
成功的企业家都会这样想，对企业而言，开源和节流同样重要，很多决策都要谨慎，每一次开支都要当成投资，以数字考核衡量一切。节约和公司的制度紧密相连，当节约成为公司制度的一部分，成为公司的企业文化，执行就是必然。企业家每天必须聚焦的数字就是10－9＝1，增10降9。
2.事前控制比事后算账更重要
降低成本应当做好事前控制，而不是事后算账。因为企业最大的成本是投资成本。“固定成本”看起来是不可变，实际上是相对的，在形成之前完全可以控制。事前的成本控制，即在经营活动之前，为保障事前的成本得到控制而建立起来的成本控制制度。要把降低成本的大文章做在前面，从源头抓起，从建设项目立项、制定设备采购计划开始。根据需要确定项目规模、设备水平。要牢牢树立任何成本都是可控的观念。在企业广泛开展节约活动是非常必要的，既降低了成本，又培养了职工的节俭精神。但仅此还不够，更重要的是企业领导者要高度重视事前控制，把住“病从口人”关，用大手笔做好节约的大文章。
在事前进行的预防性成本控制，首先要根据成本习性把企业的全部成本分为可变成本和固定成本两大类，然后根据不同类型的成本采用不同的成本控制制度进行限制、监督和调节。在实务中，对于变动成本通常通过编制弹性预算进行事前控制。对于固定成本，在实际工作中可对酌量性固定成本和约束性固定成本分别进行事前控制。
对于一些业务宣传费、培训费等伸缩性较大的成本，可由企业管理者根据不同时期的财力负担能力确定其开支金额的大小，对于这类成本的事前控制，主要是通过分项目，事先制定一个固定预算，确定一个总金额，作为事前控制的依据，或是通过编制零基预算的方法来加强事前的成本控制，从而增加企业利润。
而对于折旧费、水电费等可约束性的成本，企业管理者的决策行动一般不能改变其数额。因此，对于它们的事前控制，主要应放在它们未确定之前进行，对约束性固定成本中的资本性支出，可根据支出预算中的数据，分项目制订固定预算，作为事前控制的依据。如企业计划在预算期内购置新设备，就要按此项目分别编制与此有关的固定费用预算，如折旧费、保险费、财产税、水电费等，作为今后控制实际发生数的标准，其他非资本性支出的约束性固定成本，可采用编制零基预算的方法加强事前的成本控制。
3.生意人必须抓住的几个重要指标
管理者看懂了前面所讲的那三张表以后，如果再牢牢抓住这几个指标，那么工作就会井井有条，毫厘难逃：
利润。企业应该先弄清楚“营收”、“毛利”、“净利”这3个名词，免得被数字给牵着走。相反地，有些企业常是自欺欺人地对外大肆宣传营收（实际收入的金额），但对毛利乃至最重要净利（真正赚的钱）却是避而不谈。
现金。很多企业家都不是因为销售问题而出现状况，而是花钱没有控制，不知账上有多少现金，而现金流一旦被阻断，企业随时都有可能被一刀毙命。
损益平衡点。随时掌握公司的损益平衡分析，了解月营收要多少才能收支平衡，心中有数，便无须等到财务报表出来时才知有没有赚钱。
库存。为了维持一定的营运活动，大部分的企业或多或少都有存货，但要适当。存货是要成本的，多一天存货，就多一天现金支出。但若抓得太紧，不仅原料与生产无法正常衔接，更糟的是客户可能就一去不返了。
订单和退货纪录。企业订单若未及时处理，误了交期，就得面临赔偿的问题。盯紧订单才能实现营收；有了订单，却频遭退货，表示质量管理有问题，对企业而言不只造成损失，长此下去必将声名扫地，淡出市场。
员工数。企业组织常在不知不觉中变大，但收益和利润成长未见得成正比。有些经理阶层常以直接管理的人数多寡，作为自己在组织里重要性的依据，如此“大头病”换得的是人事费用只上不下。
产品销售量。如果企业家只看营收报表，这中间可能潜藏很多漏洞。例如，某公司虽然营业额不断提高，但销售量却在下跌，市场占有率在萎缩。营收之所以成长，是因为产品调整价格的关系。因此，企业家只有定期查看销售量，才能如实掌握公司业务状况，盯紧利润。
4.实施全员成本控制
企业管理者需要在企业树立全员成本观念。
在一个企业当中，各个部门、每个员工都是成本控制者，又都是利益创造者。成本管理不单纯是核算部门的事情，而是企业所有人员的职责，必须逐步实现成本管理由财务部门控制向全员控制的转变。要让团队的所有人明确：不能只追求局部的利益，而是要追求整个组织全局的利益。
R公司是一家减价会员店，不断削减成本是该公司一贯奉行的原则和理念。该减价会员店削减了中间商、售货员和多余的包装处理，这其实就是一个潜在的赢利大仓库。如果有哪一个顾客购买了很大的批量货物，那么该顾客就能从它这里得到很实惠的折扣价。这样一来，一个多赢的局面就在该公司、顾客与供应商之间形成了。
因为减少了产品的包装，从而给供应商减轻了很多负担，也少了很多没有必要的麻烦，这样就使产品的价格大大降低了。如果供应商拒绝，就不购进其货物。因此，顾客在购买过程中始终有一种发现的喜悦。可能顾客需要的货物并不总是有货，不过一旦有货，就非常划算。这种方式运作良好，使减价会员店根本没有存货费用。商品如果没有接着订货，一般几个星期就会销售一空。
