老狐狸说
提起麦当劳可能是家喻户晓。但是说到克罗克，知道的人可能就不多了。然而如果没有克罗克，麦当劳也许至今还是一家默默无闻的快餐公司，而不是麦当劳王国了。人们常说，麦当劳兄弟创造了麦当劳，而克罗克创造了世界名牌。
雷·克罗克生于1902年10月5日，出生于芝加哥一个中低收入的家庭。15岁从高中辍学回家，在第一次世界大战中驾驶“红十字协会救护车”，以向芝加哥人行道的小商小贩卖纸杯起家。曾经在佛罗里达房地产业一试身手，早期的固定职业是作“multimixer（多功能搅拌机）”牌奶昔机的独家分销商。
1954年雷·克罗克竟在洛杉矶以东50公里的圣伯纳狄诺市遇见了当地一家快餐厅老板——麦当劳兄弟麦克和迪克。麦当劳兄弟的汉堡包餐厅效率至上，服务快捷，没有浪费，干净整齐，不用碗盘，只需上15美分，便可买到一份已经配好标准调味料的标准汉堡包。便宜、简单、质量不变，价廉却又有利可图！雷·克罗克眼睛发亮了，私下喃喃自语：这样的生意应该发展到全世界各地去。
雷·克罗克在麦当劳兄弟的餐厅里待了三天，就决定加盟这个大有前途的餐饮事业。1955年4月15日，克罗克的麦当劳样板店在伊利诺斯州的戴斯普林斯开业，他自已建立了对清洁的严格标准：QSCV——（Quality——汉堡包质优味美、营养全面；Service——服务快速敏捷、热情周到；Cleanness——店堂清洁卫生、环境宜人；Value——价格合理、优质方便），和以之为核心的同意经营系统。该系统规定每家麦当劳加盟店的汉堡包品种、质量、价格都必须一致，甚至店面装修与服务也完全一样。所有麦当劳快餐店使用的调味品、肉和蔬菜的品质都由总店（特许经营总部）统一规定标准，制作工艺也完全一样。例如麦当劳在汉堡包的原料方面有一条严格的标准：麦当劳汉堡包的脂肪含量应该在17%～20.5%之间，并且拒绝使用添加剂；另外还规定肉饼必须由83%的肩肉与17%的上等五花肉混制；炸薯条所用的土豆是专门培育、精心挑选的，并经过适当的存储时间调整淀粉和糖的含量，炸好后立即卖给顾客，若七分钟之内未售出。就将其报废。其他方面的规定更是细致入微。
1960年，克罗克的公司所有餐馆都经营的很成功，但是，净利润不足77000美元，还背负着570万美元的长期债务！要想大发展，必须买下麦当劳兄弟的所有权。麦当劳兄弟索价270万美元，要求现金支付。其中70万美元他们要用来缴税，剩下的200万两人平分。
尽管麦当劳兄弟的“敲诈”无疑给克罗克除了一个难题。然而克罗克已经下定决心购买麦当劳餐厅的经销权。1960年，雷·克罗克以270万美元的代价从麦当劳兄弟手中把餐厅的商标、版权、模式、金色拱门和麦当劳名称统统“据为己有”。此时，在全美麦当劳快餐已达228家。
同年，克罗克在伊利诺斯州的爱尔克·格拉乌村餐馆基地创建了汉堡包大学。
1968年，克罗克在波士顿大学的一次座谈会上说：“特许经营是实现美国梦的利器。”麦当劳的成功就是最好的例证。1968年麦当劳有1000家店铺，1978年就达5000家。经过40余年的发展，目前麦当劳已有24500余家店铺，遍布全球114多个国家和地区，几乎达到了每4小时开一家新店的速度。1965年4月15日，麦当劳股票上市时，每股为22.5元，不到一个月就涨了1倍。20年后，股价约为原来的175倍。正是由于克罗克的卓越管理和苦心经营，麦当劳才由一家默默无闻的快餐店迅速成长为今天的快餐业之王。麦当劳的成功是个奇迹，而克罗克正是奇迹的创造者。
如今，麦当劳在全世界六大洲121个国家中拥有超过30000家门市中心，全球营业额约406.3亿美元，净利润约16亿美元。
崭新的连锁制度
克罗克首先改变了原来麦当劳系统中特许人与受许人互相不相干的状况，他认为特许人的成功取决于受许人的成功。只有当每个受许人富裕了，整个特许经营系统才能变得更强大。那么，如何才能使受许人有利可图呢？唯一的方法就是给予受许人足够的支持，对受许人进行培训，使他们掌握经营秘诀。
1.互利互惠
克罗克非常重视加盟店的经营情况。因为每一家加盟店的特许费只有950美元，其它费用是按加盟店的营业额的1.9%收取，所以总部的利润与加盟店的经营状况密切相关，总部与加盟店的经济利益是一致的。
一般特许经营总部往往受金钱的诱惑而“剥削”加盟店，如收取很高的特许费，贩卖原材料、器材和成品给加盟店等，从而破坏长久的合作关系。克罗克坚决反对这种做法。在麦当劳特许经营系统中，总部收入的主要来源是加盟店交纳的特许费和权利金，以及为加盟店提供咨询和指导等各项服务的费用。虽然也向加盟店出售一些器材和产品，但坚持不牟取暴利。例如，克罗克卖给每个加盟店的只有两台多功能奶昔机，每台奶昔机的价格也不过150美元而已。在采购方面，克罗克坚持不收回扣的原则，让各加盟店享受集体采购的优惠。
克罗克给快餐业带来了革命性的新观念。他以公平、互惠的精神订立特许经营合同。他的初衷很简单，那就是，要使麦当劳成为一个稳定且以品质标准统一著称的公司。为此，他必须能够在一定程度上控制前来购买特许权的投资人，因而也就必须放弃一些短期的利益。在一盘给麦当劳兄弟的录音带中，克罗克说：“这可能是美国竞争最激烈的行业。但是，我们的方法是最扎实可靠的。不少人认为只要卖出特许权就行，而不管所开的店是否能够生存下去。目前我就知道至少有四家店主也打着15美分一只汉堡包的招牌。谁知道这样的店还有多少？这是一个适者生存的行业，而我们将是最具生存力的特许经营商。因为我们拥有这一行业中唯一清白、诚实的特许经营制度。”
2.特许经营授之有道
克罗克的特许经营制度有以下一些主要特点：
其一，也是最重要的一点，就是不采用区域特许权制度。尽管出售区域特许权更容易赚钱，但同时也增大了风险。如果一家加盟店不成功，麻烦还不算大；但是如果这家店拥有整个区域的特许经营权，那后果就可想而知了。克罗克决定麦当劳一次只卖一个餐馆的特许权。刚开始时，克罗克多以大都市为授权经营区域，但他很快就缩小了授权区域。1969年以后，其特许经营合同甚至限制到城市、街名。对以前授权的那些大范围区域加盟店，原加盟店有权优先购买新店的特许经营权，但无权自行设店。
其二，规定表现优异的受许人可以拥有多家加盟店，而表现禾好的受许人只能拥有一家店铺。
其三，谨慎挑选受选人，并严格控制加盟店的经营活动，丝毫不准越轨。
克罗克从不把特许权卖给实力雄厚的人，深怕他们有一天超过总部，难以控制。他的逻辑是：“如果你卖出一大块区域的特许权，那就等于把当地的业务全部交给了他。他的组织代替了你的组织，你便失去了控制权。”
就这样，通过是否给予特许权，克罗克控制了加盟者，促使他们注重品质、清洁、服务与价值。克罗克认为这是保持麦当劳长期获利的重要原因。
永远一致的食品和服务克
罗克为麦当劳这一全球最大的快餐公司制定了具有战略意义的经营方针，即“QSGV”，并以此作为全体员工的工作准则，保证麦当劳的服务质量。另外，克罗克非常重视食品制作的规范化和系统化，他要求所有麦当劳快餐店制作的汉堡包都要有相同的口味、质量、甚至大小，而且建立专门的肉类、蔬菜和餐具供应系统，遵守统一的规范，这也是特许经营店最具有优势的一个环节。克罗克还注意招贤纳士，引进入才，并定期对员工进行培训，提高员工的素质和服务水平。
克罗克非常重视研究开发。他派人协助农场和工厂改革马铃薯的种植和加工方法，为奶牛场介绍新的工作方法，改进养牛方法和肉品制作方法，发明高温效率烹饪器材，提高包装和分销技术。这些努力自然会带来更好的产品。
1.独领风骚的质量控制
克罗克努力提高产品质量。如果产品质量不好，就无法在市场上生存。麦当劳公司成立不久，就耗时十年，斥资300万美元改良了薯条的制作方法。投资额之大，令许多食品商咋舌。尽管遇到重重困难，但克罗克的坚强信念没有动摇，仍然勇往直前。
克罗克说：“竞争者能卖与我们一样的汉堡包。我们在这方面并没有优势。不过，薯条却给了我们独特的形象。你不可能在别处买到同样的薯条，一吃就知道我们倾注了多少心血。”确实，麦当劳的薯条至今无可匹敌，被公认为薯条的“正宗”，这一点令克罗克深感自豪。
与汉堡包一起出售的可口可乐，在温度为4度时，味道最为甜美。于是所有麦当劳的可口可乐的温度都是保持在4度。
如此等等，不可一一胜数。
克罗克就是要求用科学的态度和方法，为麦当劳公司研制出最美味的食品，进而打开销路，打开财路。公司里面有一本小册子，详细记载了这些数据，规定了每一个细节，以便大家能够随时翻阅参考。小册子教导作业员怎样去拿杯子、开机器、关机器、放奶昔浆，直到最后做成一杯完整的奶昔送到顾客手里；它教导烤饼师怎样煎汉堡包，如何烤土豆条，每一步、每一个动作，都作了严格的规定；它制定了烹煮东西的温度和时间，每一份食品的分量，汉堡包上面洒的洋葱的数量，炸好的土豆条所存放的时间……麦当劳公司简直就是一个精确生产的流水线的加工厂。
为了确保公司职员能做到这些，公司除发行小册子之外，所有的职员都会被送进汉堡大学去接受严格的训练。
2.对清洁锲而不舍
克罗克十分重视清洁，并在此上面下了很大的工夫。市场上对于饮食业有一套较为严格的清洁要求，也有一些公司亦很重视清洁工作，但他们都不可能达到克罗克所制定的标准。克罗克十分注重餐厅的卫生清洁，只有这样，顾客吃饭才会更加舒服，他认为这是餐厅的“脸面”，因此要严格对待。
玻璃当然是得每天擦一次的；停车场也得每天冲水；垃圾桶一天冲洗一次也是毫无疑问的；天花板的清洁比较难搞一些，但至少也得一星期一次；全店的不锈钢要不是一天擦一次，那岂不变得脏兮兮的！还有扫地，那根本就是不必在营业时间内停下来的。
有的连锁店推说生意忙，克罗克便训斥说：“你如果有时间偷闲，为什么会没有时间清洁？”这句话便是克罗克的一句格言。
克罗克自称是“巡回清洁员”，他会不断地抽时间到各连锁店去视察卫生情况。有好多加盟店主都曾因卫生工作没搞好而被克罗克狠狠地训斥过，但他们大部分都会心服口服，自觉地按照克罗克的要求做，注意不再重蹈覆辙。但是也有些加盟店主对克罗克的话总是置若罔闻，一边听，一边又犯了错误。克罗克怎么会让他们这么干下去呢？他制定了一套严密的监督制度。
他安排了一批地区顾问，让每人负责30个餐厅，经常或突然访问某一家餐厅，以检验他们是否在遵守公司的规定。
“你看，垃圾都快堆成山了。”他们会质问说。然后加盟店就顺从顾问的批评而改进工作。有极少数坚持不肯服从命令的，便被强迫取消了经营权。
克罗克说：“在这个所有的美国人都在变动的时代里，我们重要的资产之一就是我们的协调和一致。我们已经找到有效的作风，因此一定要坚守它。”
他还得意地宣称，一个在伊利诺州汉司市的麦当劳餐厅吃惯了的人，到了俄马哈州的麦当劳餐厅里面，他也会得到同样的食品和服务。
3.不断完善的营业手册
麦当劳的营业手册刚开始只有15页，后来慢慢扩展到38页，继而扩展到75页。公司里总是有人在不停地琢磨其中的每一条细则，不断地将其进行修改，为工作提供依据。营业手册教导营业者怎样去制订工作进度，怎样预测营业额，怎样追踪存货，怎样将工作中的每一个细节都妥善处理。同时他们根据各个项目，制订监督体系，这些就由那些地区的顾问来完成。顾问们每人每年拜访18家连锁店4次，每一次都要完成一项长达27页，多达500个项目的考察报告。公司就根据这些报告确定连锁店的成绩，他们的成绩被划分为六个等级：A、B、C、D、E、F，只有拿到B或B以上的连锁店才能申请开新店，不然就对不起，你永远就这个样子吧！
有很多人认为，麦当劳成功的最大原因在于认真执行自己定下的标准。订标准也许并不难，但要执行起来就十分难了，只有付诸实施，你才能有希望成功，光说不做，就别想成功。谈起来容易做起来难！又有几个人能有克罗克的这种韧性呢？而克罗克恰恰把握住了韧性，他认为没有任何东西能够取代坚韧。
速食业的作业和一般制造业是截然不同的。它的分工很细很多，产品要在不同的地方由不同的工人生产，然后交到顾客手里，要想控制产品品质的统一，谈何容易啊！
科尔恩，一个汉堡公司的创始人说：“我们手里都有一两家门面可以和克罗克的相媲美，但是就整体而言，可以说没有人比得上他。每一个吹嘘自己的营业和麦当劳一样好的人，都是在撒谎。克罗克从来不注重金钱，他重视自我，他和麦当劳几乎融为一体了。”
有个叫高林斯的商人也曾说：“我去过东京、澳大利亚、维也纳等地的麦当劳餐厅，发现各地的品质真是一样的。大多数的速食连锁都无法做到这一点。”
由此，麦当劳又获得了一个“海军陆战队”的雅号，表明其内部的严格训练，严明纪律，以及战无不胜，攻无不克的战斗力。
由于克罗克的韧性和决心，麦当劳一直都把那些品质一一继承下来了。
