第二点，是不是有理想，敢保险的人都能当成优秀企业家？肯定不是这样，仅有愿望不行，还要有能力。这是什么能力？我简单说把所有能力合在一起，称为学习能力。学习能力表示什么？我做企业的时候，我从科学院出来，企业由小到大，业务上的事情全不懂要学会怎么采购，怎么做生产，怎么做销售、怎么做市场、怎么做服务，先把饭吃到嘴，要把业务稳定，这本身肯定需要学习，但是这些稳定以后，以为行了，其实后面事就来了，有很多作家和记者写到，说企业五年到十年要有大的振动，这是一个规律，产生规律的原因是什么？比如说一个企业，像我们开发的时候，有的企业开发了这样和那样的产品，但是随着时代的发展，产品淘汰了，但是企业家本身没有做好战略准备，没有为锅里的饭做准备，这时候就出事了，为这个事出事不占少数，这是一种。还有一种就是企业初办的时候培训了很多员工，这些员工逐渐熟悉了企业的业务，但是企业的待遇，企业的经营方式没有改变，这些人就心生不满，而企业领导人不知道，就大规模跳槽，就产生振动。还有IT、家电领域产品同质化严重，没有能力，企业管理者没有能力把成本不断下降，或者是没有开发商的投入，使毛利润不断提高，这时候企业也会遇到大的振动，这些问题怎么处理，在不同的阶段，其实就是要不停的学习，不停的总结，然后要折腾，要改革，要创新，要动，这种能力本身，我把它总结，全称为学习能力。
学习能力不容易在哪？既要知道企业内部的情况，同时还要知道行业的情况，甚至要知道地域、世界的政治、经济情况，刚才我讲变革时代的领导力不好讲，花十分二十分讲不明白，但是还要讲，要开会总结，再把企业变动、调整创新、制定新的战略，这些都是学习能力。那么说到这，什么样的人能成功，什么样的人属于学习能力强呢？我在这里总结了两点：
就是说刚才我说要有企业家要有远大的抱负，第二要学习能力强；什么是学习能力强？就是肯向别人学习，这个话听起来能力，什么是学习能力强就是否定自己，向别人学习，但是企业家不好向别人学习，因为企业家领导的欲望非常强，主载、自尊心非常强，在这样的强的情况下认真否定自己，去进行学习很不容易的事情。
我举一个例子，毛主席非常伟大，58年庐山会议的时候，中国的情况应该赶快封锁，彭德怀的话刺耳了，但是还继续委任，其实企业家要克服自己的面子，向真理靠近，否定自己不是一件容易的事情，所以我觉得第一件事情就是说他要有矛盾的两种特质都要有，肯努力学习，还要有领导的欲望。
第二条要会学习。会学习是指要腾抓住主要矛盾，理出头绪，善于归纳，每打一仗都知道赢在哪，败在哪，所以联想强调是能干会说，说本身不是表达能力多强，而实际上是与把各种边界条件都说出来，所以这是聪明变成智慧。第一是肯学，第二是能学。所以管理学家经常有这种说法，说优秀的企业家是先天的，他们老这么说，我们就得琢磨，说什么地方是先天的？我琢磨完了我觉得也许有道理，有三条是先天的能力。
第一是高理想，重精神、敢冒风险。有的人不一样，愿意风平浪静，这是一种，有的人更注重物质，这是先天的含义；第二点是有很强的领导欲望，领导能力，主载性很强，但是又虚心好学，这可能也是跟先天有关的事情。第三条还是能把聪明变成智慧，有很多有聪明的地方，记忆力很强，学习模仿能力很强，但是是不是善于归纳，是不是变成规律就是智慧，这与先天能力有关。
优秀的企业家先天不是这三条，但是这三条是必要的。我举一个例子，就是联想的变革突破，就是怎么从管理事到管理人。联想有管理三要素，很多同事听过，就是如何建班子，带队伍，建班子带队伍都是管理人，我讲讲建班子的意义，怎么体现领导能力，我简单讲几句，对于一个企业来讲，不管能力多强，建班子非常重要，有三点表现：第一是提高整个领导集体的威信，一个人特别跋扈的领导，是不是领导能力威信就高，一定不如一个班子的领导者的威信高，不相信，一个人制定的决策，到亚布力开会，再到外面开会，不一定很好，当你的面很好，但是到外面就不定很好，因为是你制定的，不是一个班子制定的；第二是对一个班子领导进行制约，这很重要；第三是群策群力，怎么把集体的力量用起来。如何实现群策群力？一个班子就是一把手是一个大发动机，带动班子的成员，各部的总经理是小发动机，而不是齿轮，小发动机和齿轮的区别是什么？小发动机是自己有发动力，而齿轮没有发动力，怎么使班子里的成员是小发动机，如果班子里的成员是齿轮的话，GE肯定做不大的，齿轮在一定的程度上是有限的，一定要让关键的部门领导人像发动机一样，怎么形成发动机呢？我觉得有两个方面：第一方面是物质激励，对高层领导要有股权的激励，二次分配的激励，这种激励形成主人的感觉，利润的分配属于二次分配，这种感觉是不同的。第二是精神激励。精神激励是什么？主要是体现给舞台。舞台的意思就是让副手，部门总经理明白，这块工作责权利非常明确，对公司整个大战局整个部下明确，参与讨论、设计，最起码要知道，不能说整个你心里明白，你干哪块哪块事，不行，总战局应该清楚；第二块要让你的部下他所管理的这一块和大战局的关系应该清楚，他有什么责任，有什么权力，做好怎么样，做不好怎么样，不但知道而且要参与设计，这个很重要。94年我们香港上市的时候，我们香港上市以后，是有认股权证的，当时和香港合作伙伴这么分配，香港认股权证由他负责，国内由我负责，香港找他谈话，想给多少就给多少，结果是什么，那些人就认为你是老板，你说的算对调动积极性没有好处，给他多了也没有什么意义。而我给的时候讨论原则，到底我们股权用来激励什么人的，我们应该怎么考虑那些人起什么作用，怎么激励这些人，于是主要骨干参加，原则定下来，该保密保密，不该保密的也通到底，这样才可以，不是上面让你干什么你干什么，闹不清楚为什么被奖，闹不清楚为什么被罚，如果把主人的感觉体现出来，才能激励好。这个发动机一定是同步的发动机，如果不同步就乱七八糟，还不如齿轮，同步是靠公司的规章制度。
在建班子有很多的具体内容，第一把手怎么制约，如何议事论事，班子里的成员有的要出来，已经进入班子，怎么让他好好出来，这都有讲究的。我只讲一个，班子里的成员如果不合适怎么出来？
我想把这个问题提给在座的企业家都是难题，班子里的成员不符合的时候怎么出来，其实大家想到从小企业，从84年和11个同事起家到今天，班子成员必然轮换好几次，不然不可能发展到今天，因此轮换和淘汰是必然的，既然是必然的，如果班子的成员不能德才兼备要把德放在第一位，下面人员没有本事要他干什么？但是班子里的成员要掌握很多的机密，要有很多参与共同领导的东西，如果不能把德放在第一位，会产生无穷的问题，甚至是拉帮结派，所以很重要，一定要把德放在第一位。
第二点很重要的，跟电视里面演刘老根完全不一样，就是话要放在桌面上说，当你觉得你的班子成员在某些地方做的不好的时候，要及时提出来，背后提或者是放在桌面提都可以，当屡次提以后，发现能力所在确实不行，要放在公开场合提，最后退出要把原因告诉他，由于你不断提醒他，再次表示要改，由于能力问题改不了，还是发生了撤换，一般不会产生大的振动。1992年我参加一个很大公司策划总经理的会，部长到场来策划总经理，策划的方式是谈了一大堆这个总经理的好处，这么好那么好，但是工作这方面那方面的需要，调到另外一个地方，会领导人讲完话会很沉闷，谁也不发言，会后总经理请饭，我有幸参加，这个总经理喝醉了，说了很不好听的话，我当时非常奇怪，因为这个企业确实搞了一塌糊涂，为什么？因为从来没有人把话说在当面，都是哄着，哄到有一天就到最后，刘老根也是这么哄，实际话要讲当面，我们联想都是话讲当面，到今天从班子下来的人没有谁心生劣感。
第三点要有降落伞，而且要降的比较舒服。我就谈这些，请各位批评指正，谢谢。
▲ 柳传志：决胜中国——共享未来黄金十年
【演讲背景】2004年9月23日-25日，在环球企业家高峰论坛上的演讲。
我很希望向张维迎教授学习，学习他控制时间，所以我现在多讲骨头少讲肉，这样对时间有保证。我讲的这个题目也是从联想来看中国企业要进入世界级企业的难题。骨头就是大纲了，思路是这样，就是说我们在2001年以前，联想是84年成立的，前面十几年发展很不错，到了94年以后开始发力，做到今天在中国市场占到27％，有三十几亿美元的营业额，到底是为什么，我想把这个为什么简单谈一谈，现在遇到的困境，速度没有以前那么快，到底是怎么形成的。
简单讲 80年代、90年代上半期，中国正处在经济转型的时期，由计划经济向市场经济转，市场化很快，但是我们现在主要竞争对手外企受到很大的遏制，主要当时在转换时期，中国事事要批文，事事要许可证，这时外企拿不到许可证，我们也拿不到，但是我们比他们有办法，即使到后来90年，中国的PC行业把关税降低了，这时候中国的市场环境依然不好，外企很难发力，举例来说，人民币跟外汇的对接，大概在94年左右，94年以前人民币和外汇是漂的，也就可能努力做一年业务，当努力用人民币换外汇的时候，把一年工作的抢走了，这是做企业的人很难发力，简单说，有点像龟兔赛跑，中国企业像乌龟，外国企业像兔子，为什么乌龟能赛过兔子，主要是竞争场地是沼泽地，外国企业难以发力，这是跟外企。
跟国企，大的国企是另外一番景象，他们不能适应，他们不能适应的主要原因是原来他们国企相当于一间工厂，他的客户全是被上面分配的，他的任何资源，他们有许可证，有外汇的额度，但是所有的东西把手脚束缚着，等到开始发展市场经济的时候，客户可以选择自己的供货商的时候，他们遇到非常大的困惑，比如像我们这个行业里面的老大哥长城实际就是这样，长城在 90年代初以前在提供的机器人们认为质量不好，我知道他们有苦衷，原因是为什么，他们必须按照领导的指示，必须要买国产的元器件，比如零盘等等，他们没法符合质量要求，他们被绑着，我们这些企业自称是民营企业，联想本来是国家投入国有的，但是我们是计划外的企业，科学院投入的，科学院不属于国家计划之内，国家说科学院不允许办公司，另外科学院给我们宽松的政策，我们把自己看待民营企业队伍当中，民营企业在这个阶段做了两件事，一个是喊，就是说国家的资源配给的不公平，另外一方面我们手里是加紧了做，努力去适应当时的国家的体制，比如说生产要有批文，我们拿不到批文怎么办，像联想到海外去，在海外在香港办了一个公司，在香港进行生产，然后再打回国内就可以，又比如进出口批文，我们虽然拿不到，很多国营企业卖批文，我们可以买回来，尽管外汇的价格拿不到批文，拿不到额度，比拿到额度贵两三倍的价钱，人家一个美元换三块人民币换一个美元，我们要八块钱，但是毕竟能够让我们正常运作，也就是说我们用适应的方法努力求生存，这是外企很难办到。
同时我们做了很重要的事情，也许有些民营企业老板通过机制的变化，国家制度变化的时候，弄到了批文，弄到了外汇或者弄到了地，或者还弄到了证券等等，他们发了一笔财，他们带着过去，像联想一类的企业，比如海尔，像 TCL，像华为等等，都是在这个时候抓紧了学习，学习国外企业管理的经验，来调整自己，比如像我们自己克服了很多困难等等，这样做的结果就是使得我们在那个阶段能够在竞争中占了上风。
下面主要说的我们现在遇到什么困难。联想在 2000年前后的时候，已经做到了市场份额占27％左右，营业额在30亿美元左右，但是像我们这样一个在香港上市的公司，是不能停的，投资人要求你六个字，利润持续增长，光有利润不够，我们现在一年12亿利润还是不够，还要增长，还要持续，因此我们必须寻求新的发展，对我们这样的企业想做到100亿美元在中国PC市场很显然很难，我们到底怎么做，就是两条路，一条路就是纵深发展，作为国际性的PC企业，另一条路在IT企业横向发展，我们先试着在IT行业里面，IT行业，包括比PC宽了，在这里面横向发展遇到什么困难，在IT行业里面要选择新的领域，市场发展空间一定比我们好，不然的话做这个行业也取得长期事业发展道路，比如说电信领域，他不大，我们进得去吗，在里面强手如云了，外国企业在里面发力，真的要进去的话，有更大的方式，按我们过去的方式进去发展有很大的问题。
第二种做法在比较小的领域里面进入，一些小领域里面门槛不是很高，我们有可能进入，但是解决不了我们质量的问题，于是我们连续在若干个市场空间不是很大的领域里边去发展，做的结果是什么，我们资源不够分配，特别是领导人能力资源的不够分配，这样容易捉襟见肘，于是我们不得不退回来抓住做 PC领域。张教授您多多给我们出主意。
然后向纵深发展遇到什么问题，李总 TCL在纵深发展，我们遇到的问题是品牌问题，因为讲台湾的PC领域都是OEM，中国有很强的品牌，我们要出去怎么形成我们的品牌，品牌是信誉的长期积累，要保证你产品的性能、质量、价格，再加上品牌的认可度，这时候才认你，而我们自己就中国本身来说，现在还是一个发展中世界的一个形象，我们中国产品被人看低一个档次，于是用更大的力量，更多的资金投下去，市场开阔，去做广告，这个不是少数量的钱，不是杨元庆口袋里几十亿港币能解决的问题，除了品牌的问题，还有人才的问题，现在在亚洲PC市场排第一位，进入国外及人才有积累的问题，这是一个难题，于是专家给我们指出一个道路，是不是用并购的方式走TCL的方式，并购有很大的难题，靠钱，如果配股的话，股市上投资的人干不干，他们接不接受你们的要求，再加上从股东来讲，配股很单薄，中国科学院我们的老板他们愿不愿意配股那种程度，这个钱本身是一个问题。
