信息的内容必须清晰，有针对性和易于理解。传统的营销学有一个“四P原则”：产品、价格、促销、定位(product，price，promotion，position)。同样，改革也有一个“四P原则”：目的、流程、进展和问题(purpose，process，progress，problem)。要向员工公开说明改革目的、改革计划、改革进展以及改革中的问题，这个原则必须构成改革信息的核心。目的意味着进行改革的原因。这一点必须从不同角度解释使得它易于接受和内涵清晰，以便传达给组织中不同的听众群。对一些公司而言，“为什么”这个问题很简单，如果不改革，我们一年后就会破产。可今天许多公司改革管理不是对问题作出反应，而是为了未雨绸缪，防患于未然。于是，我们就面临特殊的沟通困难。在有良好业绩的公司中，员工会问：“为什么要这么折腾？”改革者必须找到一种强有力的手段来说明表面成功情况下改革的必要性。有一家公司，作为行业中的老大，制作了一盘类似新闻广播的录像带。片中通过种种证据证明，在不远的将来，公司将会因技术变革、竞争对手的强大和自身的缺陷而导致衰退和最终破产。
同样，通用电话电子公司制作了一盘名为“他们想要什么”的录像带，反映四组与公司利益最相关的人的看法。这四组人分别是顾客、员工、社区和投资者。演员所扮演的顾客演示了与冷淡的销售代表打交道是什么情景；一对老年夫妇谈论他们对通用电话电子公司的投资及需要分得的红利；一位员工则打听通用电话电子公司是否是世界上包扎带的最大用户，画面上显示他完全埋头于包扎带中。这盘录像带极具效力，不仅在于其中汇集了众多的意见、看法，更在于它使观众产生了认同感。在全公司放映这盘录像带之后，通用电话电子公司纷繁的变革理由便得到有效的宣传，其通俗的措辞更说明了这次改革的性质、内涵以及它将如何改变公司的困境。
“流程”意味着解释改革将如何进行，使整个计划对每一个人都公开，这样有利于每一个人都能明确计划的全貌，理解事情的前因后果。
“进展”意味着改革工作的每项进展情况都需被公布。随着计划和时间表的确定，信息必须源源不断、使整个组织都了解改革小组的最新工作进度，这对保持前进动力至关重要。
最后也是最不寻常的，便是公开改革中遇到的“问题”。对那些通告中满是乐观情绪和轻描淡写的公司而言，这确实是反传统文化的。很少有公司能承认困难、混乱和错误。可一旦他们做到了，在发布者和听众之间便会建立起充分的信任——承认失误会赢得更大信誉。公司应该能够承认失败，强调经验教训，然后继续前进。如果你承认错误，下次当你宣布成功时，人们将乐于相信。
五、沟通、沟通、再沟通
我们都目睹大规模占据市场的威力。谁能忘掉惠普尔或麦当劳先生？他们的形象仅靠着不遗余力的曝光便深入人心。在成功的改革中，重复也是原则之一。很多人似乎都认为一旦他们说过某事，听众就能明白其中的道理。有效沟通的诀窍在于通过多种
方式、多种渠道和不同的人不断地加强宣传力度，使员工相信改革并非儿戏。重复的次数就能表明内容的严肃性。一位成功的改革人士介绍说，仅在改革的头十四个月，他就主持了120次小组会议，总共600人参加，每一次会议都持续3～4小时。使宣传奏效所需的时间可以通过不同的方式得出，其中一种是“七乘七原则”：同一件事只有以七种不同的方式陈述七次，人们才会相信。另一条是“五十原则”：在头五十次宣传中，人们压根听不进；第二个五十，他们不理解；第三个五十，他们才相信。重复很重要，也很有效。
六、诚实是最佳方针
聪明的推销代表从不承诺他们做不到的事，因为失望的顾客将不会再次光临。同样，在改革问题上撒谎不仅不道德，而且是愚蠢和自绝生路。改革者只有借助诚实才能创造出新的内部沟通环境。面对失败，要勇于承担自己的责任；要有实事求是的态度，知之为知之，不知为不知，切勿不懂装懂；当企业面临裁员的危机时，要勇于向员工说明真相。诚实会赢得改革者的信誉。
七、不单晓之以理，更要动之以情
冷静分析的推销法只是让顾客掏钱的一种方法。成功的推销需调动所有的情感因素——恐惧、贪婪、欢乐和希望，这还只是最浅显的几个；改革宣传必须超越枯燥的事实报告，与员工进行情感交流。改革者必须传播激情，像一位传道土，内心燃烧着神圣之火。这样，员工们也会以真诚的热情回报。
八、用沟通治愈痛苦
这是我们与传统推销法分道扬镳的地方。改革对人们的生活产生影响，如裁员，失去职位等等，会引起痛苦。我们进行沟通不仅是为了推动改革，也是为了帮助将改革引起的紧张痛苦降至最低，这是我们的义务。这就需要在其中加入富于希望、安慰、鼓励和赞赏的内容。当员工知道我们理解并分担他们的痛苦，明白他们的困难是为了一个更崇高的目标而做出的牺牲时，我们便是在减轻、治愈他们的痛苦，同时也消解他们本会转向抵抗的消极情绪。
九、使沟通看得见摸得着
语言仅是个开头，但远远不够。就像消费品公司提供免费样品一样，改革者也必须找到一种能提供直观印象的方式去传达重要信息。在得克萨斯仪器公司，改革小组采用一种被称为“计划板”的沟通方式。一块多栏可折叠的纸板上写着所有跨职能的活动和对应的时间表。这样员工通过计划板就可以了解整个过程的时间和内涵，并以顾客的眼光审视整个过程和认识改变有多大。板上每一栏代表为履行订单这一总目标而做的改革工作。
同样，日立公司设在加利福尼亚的日立数据公司也采用了类似办法。在正式改革前一个月，公司将信息和“猫王”的一首歌联系起来。连续四个星期一，公司都发放装着一条广告语和一个特殊物品的袋子给500多位应邀参加动员会的员工。第一周：广告语是“撕开它”。它被印在一张特殊的不能被撕开的纸上。传达的信息：事情并不像表面看上去那样，继续努力，争取撕开。如果找不到新办法，你就无法撕开这张纸。第二周：广告语是“摇动它”。这回袋子里有一个手掌型加温器，可是要摇动它才能让它工作。传达的信息：不能被动，必须采取行动推动改革。第三周：广告语是“打破它”。袋子里装着一个充满油灰的塑料鸡蛋，除非经过冷冻，否则将无法打碎油灰。传达的信息：要具有创意。第四周：广告语是“我们将得到一个球”。袋子里装的就是一个软橡皮弹力球。传达的信息：我们确实得到了一个球。这些小花招将枯燥的信息变成了人人都能记住的东西。
十、倾听、倾听、再倾听
沟通并不只是发表谈话；它必须是双向的，包括仔细的倾听。销售代表总是留心听顾客说话，改革者也要这样。原因有两
个：首先是为了建立沟通效果的反馈机制。除了这一方法外，你如何能知道你的沟通是否奏效，人们是否理解并准备接受改革计划？其次是为了给员工们一个发表意见的机会，甚至只是发泄感情的机会。当人们觉得他们的意见被倾听、有机会发表看法、并把自己看成参与者而非受害者时，他们将从正面去理解改革并相应地行动。
有多种方式可以把改革中的沟通变成对话而非独白：核心小组、建议表、问卷、调查表、访谈和公开会等等，重要的是要广泛地、频繁地和有策略地应用这些方法。
上述十项原则涵盖了我们认为目前改革信息沟通中最有效的方法，它们将构成任何有效沟通的基础。每一家公司都有自身的特点，通过尝试和失败，都会找到在这些原则之下适合自身的办法。
女财务主管巧对裁员的危机
在一家大制药公司，当财务主管听取试点计划小组的报告时，她百感交集：一方面，她高兴地听到有关其财务结算流程改革的技术问题已经解决；另一方面，她看到实地财务运作的整顿将必然导致裁减相当数量的工作。从某种意义上说，这是不可避免的。整个结算流程在其25个地区、4个分部和公司总部，总共雇用了450多人。早些时候，财会改革小组经过剖析，已认为该流程效率低下，甚至毫无必要。如果公司能够将其法定结算(即政府要求的每季结算)与每月结算分离，并且在总部完成全部财务的统一结算，它就可以撤并许多基层办公室，而依然满足监管部门和内部通报的需要。
财务主管认识到，现在是从讨论进入规划的时候了。她关心两个方面：一是人事，因为她自己就认识许多基层雇员；二是技巧，如何以尽可能最人道和最有效的方法管理这个艰难的过渡。
鉴于改革众目睽睽，她清楚不久每个人都会知道新的设计方案及其含义，为了避免普通员工中出现群情激昂的场面，她究竟能够做些什么呢？很快，她和首席执行官将不得不向全世界发布一项有关改革计划的正式通知，保密是不可能的，再说小道消息也立即会传播所有的情况。
她决定三路出击。首先，她需要向全体财务人员通报重新设计方案、时间表以及理由。为此，她设计了一套严密控制逐级下传的沟通方案。她借助改革小组的帮助，撰写并向参加季度会议的公司高级财务经理们宣读了一份讲话，她也为其听众们准备了他们一回去便可向其下属人员散发的有关材料，包括她的讲话稿、一份宣讲提纲以及对最可能提出的问题的回答。这一些高级经理们则依次告诫手下人员逐级传达这个消息。通过这种方式，财务系统的每个人都将快速地，而且很重要的是从他所熟知的某个人那里听到这一计划。
第二路包括一系列人事安排。她最重大的决策可能就是在通报发出之后一年才会开始裁员，这使每个人都有充足的时间进行个人的筹划。她让所有高级财务经理先列出那些自己最想留下的得力干将，然后拟定了一个单独接触这些“留守者”的时间表，准备非正式地告诉他们，不管发生什么，他们都不在裁减之列，因而不必惊慌。她还接触了专门从事财务工作的几家临时机构，以防员工突然辞职而出现麻烦。
第三，她和首席执行官采用了传统的“蓝色备忘录”的沟通形式，向公司全体员工通报重大事件。她希望提前拟好这份材料，这样一旦前面两项工作完成，备忘录就可立即分发下去。
当蓝色备忘录下发时，几乎每个实际工作人员都反应平静。虽然人们免不了凑在一起讨论公司的变动，但丝毫没有其他公司解雇和精简人员时常有的那种恐慌与愤怒。为什么没有呢？因为这个消息实际上一点都算不上消息；大多数重要人员都已清楚地
知道将会发生什么，他们只是在等待正式的通知而已。
财务主管作出了一个至关重要的决定，她将不说假话，也不虚情假意地打官腔，而是干脆如实地说明形势：公司的财务系统开销过大、过于复杂，已陷于困境；必须划拨该流程所耗费的资金用于支持更能增值的活动。这一诚恳态度见效了，虽然形势对许多人来说是痛苦和艰难的，但开诚布公、真情实意的沟通在公司上下营造了一种充满信任的气氛。
人们看到，公司开始实话实说而且关心他们的未来。从某种意义上说，这种体验代表了员工与管理层之间开始进行一种新的交流。以往，实话特别是逆耳的实话很少以公开和及时的方式交流。现在，那些即将失去工作的人得到非常优厚的对待，可以不带怒气地离开公司。他们理解，新的运作不可能给每个人都留下位子。
财务主管成功了，而且是一箭三雕。她不仅解决了公司改革问题中的“实质性”内容和人事问题，而且也为公司留下了一笔信任的财富。如果善加利用，这笔财富将使公司长期受益。
某电子公司在改革中的管理沟通
因为面临政府防务费用的削减和整个行业的变化，某家大型电子公司的领导决定改革公司中三项主要的工作流程。他们任命了一位改革总管和一个启动小组以帮助实施计划，并立即展开沟通。甚至在设计小组工作之前，员工就得知改革即将开始。从公司的管理会议和内部简报上，可以听到和看到“改革即将来临”、“从改革中找答案”之类的话。
与此同时，首席执行官开始与主要利益相关者和主要部门领导进行单独谈话，告诉他们改革即将开始。
随后，计划正式宣布：300名高级管理人员被召集到附近的酒店里开了半天的会议。每个人的请柬都由首席执行官亲自签
名。在会上，首席执行官和其他一些高级主管都表达了自己对改革重要性的认识，并表明了自己的信心和热情。
随后，改革的执行小组与每一个部门开会，并邀请所有的人参加。在会上，执行小组宣布改革计划：什么是将要做的事情；所选择的流程如何；三个月的近期目标和两年的远期目标；需要与会者何种协助。会议始终处于随便和互动的氛围中，提问无需顾忌。会议明确了时间表，也讲明因为这是一次新的尝试，错误在所难免。每次会议结束后，部门经理都被要求将内容传达给未能到会的下属。
两个月之后，改革人员开始放映一部20分钟的短片。在此阶段，改革机构已发展为三个流程重新设计小组、一个协调小组和一个指导委员会。这三部分又全部与公司的沟通小组合作，在很短的时间里就制作出上述短片。在片中，公司首席执行官解释了为什么要改革，竞争环境和整个行业已发生了什么样改变以及为什么公司不能原地踏步。他总结道：“这就是我们改革的原因，不是荒唐，也不是异想天开。这关系到公司未来的兴衰。”接着展示了竞争者的产品及本公司客户的抱怨。每一个重新设计小组都解释了为什么要改革业务流程以及会带来何种影响。最后，在结束短片时首席执行官说：“我们进行这项改革是因为我们别无选择。坦率地说，我们也不知道结果如何。我不清楚你们是否能保住工作，也无法对此作出承诺。但对有些事我却可以保证。如果你的岗位被裁减，我们会尽一切可能为你找到一个相似的职位；如果我们做不到这点，我们会培训你去做一项新工作，如果还不行，我们将会给予公正的补偿。我在此保证。”
在接下来的六个月中，改革小组对公司进行持续、多样的宣传轰炸。发表演说，刊行文章，公布成果。在启动改革之后，领导层废除了几年来一些零敲碎打的小改小动计划。这一方面解放出一部分人力，同时也传达出两条重要信息：第一，华而不实的变革到此结束；第二，这次改革是惟一能使公司面向未来的希望。
公司及早持续地注重宣传为改革的成功铺平了道路。当改革小组完成设计规划时，所有的高级主管都已被团结到一个共同目标的周围。到具体实施计划时，改革总管很容易就找到了另外150人帮助推行计划。主管人员严肃的承诺、广泛的沟通加上对行动计划的一致认可使潜在的威胁消失于无形。当对试行项目进行检验时，改革者没有出现束手无策的情况，有许多自愿者乐于提供帮助。当新的业务流程在全公司展开时，很少有惊诧和反对。对改革必要性的长期、频繁的宣传己使它成为不容置疑的定论。有力的沟通不是这家公司改革成功的惟一原因，但其作用肯定不小。
