法伯认为，毛毛虫会很快厌倦这种毫无用处的爬行而转向食物。即使带头的毛毛虫不这样做，它们之中总有一只会打破这种绕圈爬行的状态的。但令他感到意外的是，这些毛毛虫绕着花盆爬行了一圈又一圈，一个小时过去了，一天过去了，它们还在不停地、坚韧地爬行，一连走了7天7夜，终因饥饿和筋疲力尽而死去。
在这个试验中，只需任何一条毛毛虫稍微改变一下行走的路线，就会轻而易举地吃到松叶，但它们习惯了一直跟着前面的毛毛虫走，最后只能被饿死。现实生活中也有很多这样的“跟随者”，独立意志的缺乏导致他们或迷信权威，或盲目从众，总之他们缺少个人见解和决策力，习惯了依赖别人，这也是发挥创造力的最大障碍之一。
对于一名管理者来说，更需要独立的意志和高效的决策，因为他们常常需要判断局势，选择出路，如果人云亦云或迷失于嘈杂的建议声中，就可能像法伯实验中那条带头的毛毛虫一样，将整支队伍带到一种危险的境地。
一个高效的决策者应当从整体的视角看待决策，把决策视为一个系统化的过程。任何部门都是由人、物、信息组成的系统，决策者的决策也都是对系统的决策。
另外，当决策者面对大量的信息时，最重要的是对信息的有用性作出准确判断。此时，一名高效能人士要有能力把这些信息分别于四种类型加以考虑：需要的和紧急的；重要的但非紧急的；不重要的但紧急的；非重要非紧急的。一般来说，一位高效能的决策者对此不需要花上太多的时间，特别是对第一类和第四类。而当同时面临第二类和第三类需要作出选择时，就需要作出一些调查，判断何应优先采取决策措施。决策者忙乱不堪有多种原因，但对于以上这种分类决策的判断不够，是影响其决策效率的重要原因之一。
不要做一个永远依赖于他人而缺少独立意志的人，而应该做一个被依赖者，培养自己的独立性，并且努力成为在某个方面独一无二、不可缺少的人物，这样一来，你的价值就将不可估量。
过多控制不如适当授权
授权是提高效能或效率的秘诀之一，可惜一般人多吝于授权，总觉得不如靠自己更省时省事。
——《高效能人士的七个习惯》
通用电气的CEO杰克？韦尔奇认为一个杰出的高效能经理人必须做到的一点就是善于授权。史蒂芬？柯维先生也认为不能合理授权是多数中层经理工作效能低下的主要原因。
柯维曾经描述过这样的情景：在公司的董事会议上，最无精打采的一类人可能正是公司的老板或者各部门的主管，因为日常工作中，他们早已被信息、电讯、文件、会议掩盖得透不过气来。几乎任何一项请求报告都需要他做出审阅，予以批示，签字画押，他们经常被搞得头昏眼花，根本无法对公司重大决策做出思考。曾经向柯维进行过咨询的查尔斯就是这类人中的一个。
查尔斯是纽约一家电气分公司的经理。他每天都应付成百份的文件，权力都掌握在他的手里，每一个人都在等着他下达正式指令。他经常抱怨说自己要再多一双手就好了，很明显，他已经疲于应付。
在柯维的提示下，他决定转变工作的思路，开始让下属自己拿主意。
查尔斯给自己的秘书做了硬性规定：所有递交上来的报告必须筛选后再送交，不能超过10份。刚开始，秘书和其他下属都不习惯。他们已养成了奉命行事的习惯，而今却要自己对许多事拿主意，他们有点不知所措。但这种情况没有持续多久，公司开始有条不紊地运转起来，下属的决定大多是及时和准确无误的，公司的运转没有出现差错。查尔斯也拥有了自己的休息时间。他现在才真正体会到自己是公司的经理，而非奴隶。
这就是授权带来的好处，在柯维的帮助下，查尔斯意识到了授权在管理中的重要性，他开始下放手中的大部分权力给各主管以及每一个员工，让他们有机会发挥自己的优势，有权力决定自己怎样做才能做得更好，不必千篇一律。
通用电气的CEO杰克？韦尔奇是简单式效率型管理的倡导者。他认为高度的集权式管理只会让公司的运行减慢。查尔斯以前的领导方式，就是受到了传统集权式管理的负面影响。公司大小权力都集中到自己一个人身上，难怪职员们凡事都要先请示而后行动，主动出击在原则上就是越权，不仅得不到认可反而会招致上司的不满。过多的控制会造成个人乃至团队的低效，而授权却会把所有人动员起来，让各人充分利用手中的权力，完成自己的工作，使团队状态趋于完美。
授权与单纯的分派任务不同。分派任务只是让下属照你的吩咐去做，他是被动的。而授权则是把整个事情委托给他，同时交付足够的权力让他做必要的决定。这有助于增长他的荣誉，使他有成就感。
授权也不是一蹴而就的，需要授权者和被授权者双方的密切合作。在授权的时候，授权者必须有心理准备，明确授予下属完成任务所必须的权力和责任，使他完全理解自己的任务、权力和责任。做到这些后，就要让接任者依他自己的方式处理事情，不要随意干涉，并且随时给予支持、扶助。比如，你要某人去印一个小册子，就不必再交代一些有关形式、封面、附图等的详细意见，而是要让他自己去选择、决定。
但是，合理地授权也不是对下属放任自流、撒手不管。授权者要保留监督的权利，在受权者出现不可原谅的错误时，随时取消他的受权资格。
合理地授权，有利于调动下属在工作中的积极性、主动性和创造性，激发下属的工作情绪，增长其才干，使上级领导的思想意图为群体成员所接受。善于授权的企业经理能够创造一种“领导气候”，使下属在此“气候”中自愿从事富有挑战意义的工作。适当放权既能给下属留下自我发展的空间，又使管理者能够抽出更多时间督导员工的工作，整个团队工作效率的提高也就指日可待了。
合理利用80/20法则
只要能确定自己的第二类要务，而且即知即行，一样可以事半功倍。用时间管理的行话说，这叫做柏拉图原则——以20%的活动取得80%的成果。
——史蒂芬·柯维
1897年，意大利经济学家帕累托偶然注意到英国人的财富和收益模式，于是进行了潜心研究。帕累托发现，英国社会的大部分财富只掌握在少数人手中，而且这一部分人口占总人口的比例与这些人所拥有的财富数量的关系极不平衡。帕累托还发现，这种不平衡的模式会出现社会中的各个领域。
通过大量具体的事实，帕累托归纳出了这样的结论：社会上20％的人大概占有社会80％的财富，这就是著名的80/20法则，即二八法则。
除此之外，现实世界中还存在很多符合二八法则的情况：20％的罪犯所犯的案件占所有犯罪案的80％；20％粗心大意的司机，引起80％的交通事故；20％的产品，或20％的客户，为一家公司提供了80％的赢利：占公司人数20％的业务员，其营业额占公司总营业额的80％；占出席会议人数20％的与会者，发言率占所有发言的80％。
也就是说，在很多情况下，重要的东西往往只占整体的一小部分，却发挥着很大作用。这似乎意味着我们平时付出的80％的努力，也就是绝大部分的努力，都没有创造收益和效果，或者是没有直接创造收益和效果，而80％的收获却仅仅来源于20％的努力。
二八法则向人们揭示了一个真理，即投入与产出、努力与收获、原因和结果之间，普遍存在着不平衡关系。小部分的努力，可以获得大的收获；起关键作用的小部分，通常就能主宰整个组织的产出、盈亏和成败。这样的事实可以给人有益的提示：只要集中精力处理工作中比较重要的20％的那部分，就可以解决全部的80％。
很多高效能人士都认识到了二八法则的重要作用，并将其合理运用到了自己的工作中。比如他们知道80%的成长、获利和满意，一般来自于20%的顾客。当其他公司把争取新客户作为工作重点时，他们却把尽可能与现有大客户维持长久的关系作为重中之重。这20%的“关键客户”是公司利润的重要来源，所以，永远留在这些最重要的客人，给他们提供周到的服务才是明智之举。
另外，高效的管理者在制定公司的发展战略时也会采用二八法则。
IBM公司闻名全球，它的成功并非偶然。早在20世纪60年代，IBM公司的管理人员就通晓80/20定律，并将其运用在了公司的发展中。
1963年，IBM的电脑系统专家发现，一部电脑约80％的使用时间，是花在20％的执行指令上的。基于这一重要发现，公司的管理层立刻决定重写电脑的操作软件，让大部分的人都更容易接近这20％，进而轻轻松松使用电脑。因此，与其他竞争者的电脑相比，IBM公司制造的电脑操作更便捷，效率更高，速度更快。这令IBM电脑一时风靡全球，成为电脑行业中的佼佼者。
无论是对企业家、商人，还是电脑爱好者、技术工程师，或者其他任何人，二八法则的意义都十分重大。这条法则能促进企业提高效率，增加收益；能帮助个人和企业以最短的时候获得更多的利润；能让每个人的生活更有效率、更快乐；它还是企业降低服务成本、提升服务质量的关键。在做任何事时，只要把握住20%的关键之处，就能掌握80%的成功。
《雅各与天使搏斗》 保罗·高更（1848～1903年）
人的一生所立的言论大多会从记忆中消失，惟独为别人的成功发出的喝彩永远回荡；人的一生所得的荣誉大多会从流年中褪色，惟独为别人的成功付出的心血永恒镌刻。
