8.以投影片、幻灯片、挂图，或派发讲义充当讲稿。切忌一边陈述，一边翻阅讲稿，因为这样做不但浪费时间，而且很容易令听众丧失兴趣与耐性。
9.设法凭发问令听众介入，避免从头到尾都唱在独脚戏。
会议结束要点
在所有的议案讨论完毕时，或是在预定的会议终止时间来临时，主席应适时地结束会议。主席在结束会议的时候最忌讳的是采取这一类方式：“时间差不多了，如果诸位再没有其它问题，我们就此打住……好！散会。”以这类方式结束会议含有两种缺陷：
（1）倘若与会者临时再提出问题，则可能会耽搁时间而使会议无法按原定的时间结束。
（2）主席的说词给人的印象只是：他已机械式地完成了一件份内的事，而这件事对他来说好象并不重要。与会者因为有了这个印象，所以他们在离开会场之际，并不觉得这场会议有什么收获。
为了避免以上两种缺陷，主席应该在结束会议之前的几分钟，为整场会议作总结。在任何一场会议里，令与会者印象最深刻的便是会议结束前几分钟所听到的话语。因此，主席应该善用这几分钟。主席的总结最好能够涵盖下列四项：
（1）复述这次会议的目标。
（2）总结这次会议所取得的成果。
（3）多谢与会者参与（或在适当场合下，感谢他们的贡献或关注）。
（4）必要的时候，宣布下一次会议的目标、时间及地点。
在上列总结性的陈述之后，与会者在离开会场之际，才会真正感受到成就感或贡献感。
会议主席的工作仍未结束
会议结束后，主席的工作仍未结束。主席仍有四件事要办：
（1）评估刚刚结束的会议，以作为改进未来会议的参考。
主席在每一次会议结束后，都应该花几分钟时间，针对会议是否具实效而作自我评估；但是为了避免受主观意识所蒙蔽，主席可以偶尔在会议结束后以不记名式的问卷，让与会者评估会议的成败；甚至主席也可以偶尔邀请观察员列席，以便对会议的成果作评估。尽管主席本人、与会者及观察人员三方面的单独评估可能均包含某一程度偏见，但三方面的综合评估则颇为中肯。因此，我们希望经常有机会充当会议主席的人，找个机会为自己所主持的会议作上述三方面的综合评估。
（2）安排有关人员整理会议记录
会议记录至少能够发挥三种功能：
①充作证信工具；
②充作会议中决议事项追踪依据；
③充作组织内部沟通信息的文件。为了令会议记录能充分地发挥上述的功能，他应该在会议结束后24小时之内，或最迟到48小时之内，整理妥善并送达有关人员。
会议记录如能在这样的时限内送出，将可产生三种好处：
①假如会议记录在内容上有商榷余地，则可即时改正，因为与会者在这个时候对会议经过仍然记忆犹新。
②会议中如有后续的工作有待与会者办理，则会议记录可以发挥提醒及督促作用。
③既然会议记录能够在一两天之内送达有关人员手中，主席可以借此让只需要知道会议结果的那些人免于参加会议。
（3）追踪决议的执行情况
主席应适时追踪会议中决议事项的执行状况，以免“决而不行、行而无效”。
（4）适时解散工作小组
主席应该适时解散已完成任务的委员会或工作小组，以免它们无中生有地找理由开会。
沟通技能提升小窍门
开会的艺术
1.充分认识会议的重要作用
会议是传递信息、沟通情况、协调关系、布置任务、总结沟通决策计划的重要渠道。
2.开好非开不可的会
如决策性的研究会、执行性的协调会、情况上行下达的信息会等。
3.会议的准备要充分
（1）议题的确定；
（2）出席人员的安排与通知；
（3）报告内容及时间；
（4）会场布置
4.树立良好的会风——会议八戒：
（1）不开无主题的会；
（2）不开多中心的会；
（3）不开无准备的会；
（4）可开可不开的会坚决不开；
（5）开会不离题；
（6）无关人员不请，不必要的言不发；
（7）发言不重复；
（8）不要议而不决或一言堂个人决定。
经典案例：克服沟通焦虑
一位主管走到无数张面孔前，突然，他脑海一片空白，肚内绞痛，甚至不知道自己能否走到洗手间。是流感又发作了吗？还不至于这么巧！主要是又到了主持团队会议的日子，许多成年人都对会议有一种沟通焦虑。
的确，根据沟通专家们的看法，每10个人当中，就有两个人经历过某种形式的沟通焦虑。这并不是说这个人才智就低人一筹，或毫无可取之处，也并不说这个人颇为特殊，而是说他或她有一种慢慢养成的坏毛病。
因此，很多惧怕在大庭广众之下开口的人常从事那些少与群体接触的工作，或者离群索居。他们虽然也常以个人名义参加些活动，却很少引起人们的注意。
惠尔浦公司位于美国俄亥俄州克莱德分公司的主管们就遇到了一个难题：公司领导在试图组建自我领导的工作团队时，看到了这种沟通焦虑问题，于是便对主管们进行培训，提高他们的沟通技巧，教导他们成为团队顾问，而不是高高在上的指挥者。
在以团队为导向的组织结构中，主管不仅要每天履行职责，完成规定的产品数量和质量，同时还必须指导职员，做演示，领导整个工作团队。
在传统的组织架构中，惠尔浦公司依据主管有没有能力发指令和处理违反公司政策的员工并维持秩序等方面来选拔主管和决定他们的去留。在新的架构中，则要求各部门的主管成为教练，或团队顾问。现在，他们不需要发号施令，而是要主持团队会议、鼓励和培养团队成员、管理工作项目、为团队提供领导作用，等等。
随着克莱德分公司建立工作团队的不断深人，分公司副总裁和5位总监决定建立一个管理人员策划组来解决各项问题，这个策划部门由人力资源部两位组织结构发展主管主持，另外包括从各业务组随意挑选出来的8位管理人员。他们的目标是在新形势下，确立作为一个主管所需要的各种技能，并为提高这些技能制定计划。
在一个授权赋能的组织中，由主管转化而成的顾问通过发展团队、一般沟通和项目管理，至少将一半时间用来与他人沟通。策划组在确立了各工作团队所必须完成的业绩后，同时还制定了一张培训清单，列出作为顾问要取得成功所必需的一些基本技巧培训，其中包括电脑操作、人际交谈、策划工作会议、当众演示及写作。
的确，大多数主管包括该组的成员，都很快意识到了自己在新环境中的不足。那些原来业绩优良的主管现在突然发现自己力不从心，从而首先表现出了这种症状。譬如，他们看来无法控制团队会议。同时，那些平日谈锋甚健的主管在会上也显得灰心丧气、哑口无言，或者只在会议以外才谈论会上的话题。此外，那些在平日交际中谈笑自若的主管，一出席分公司管理小组会议或其它团队会议就变得异常的紧张。
策划组意识到，他们的同僚不仅苦恼缺少好的表达能力，而是面临着由主管变成顾问时出现的沟通焦虑问题。在整个数据收集阶段，策划组了解到：有好几个机构都认为，沟通焦虑是一个普遍问题。害怕沟通常与害羞有关，尽管害羞也包括一些社交和个性问题。
害怕在一个新环境中演讲或交谈是很正常的事，多数人都有这种经历。但对交际过于恐惧，会在很多方面影响人的生活。他们可能会产生更多恐惧心理、拒绝模棱两可、逃避新的体验、宁愿独处、缺少创造力，等等。当他们不得不与人沟通时，则难于表达出自己的意见。
害怕说话不仅限制了员工间的沟通，同时还会深刻地影响公司里员工的态度和效率。除此之外，其他员工的工作满意度和生产率也会由于与一个胆小的同仁而受到消极的影响。
为了解决这个问题，惠尔浦公司的管理层实施了一项计划，称为“满怀信心地说”（简称SWC）计划。这个计划最多分成6个人一组，其中既能学到应付沟通焦虑的技艺，也能提高表达能力（如自我介绍，做演示以及学习积极肯定地发言）。
他们将各工作层面可用的材料组成一个模型，其内容则包括能提供迅速反馈的自测和互测活动，下面是几个练习的例子：
从三方面来描述谈话的重要性，并从四个方面阐述谈话对他人和自己的影响。
分三个步骤做自我介绍。
用三种技巧来控制对沟通的恐惧。设想一个理想的情景，确立一个行为目标并评价一下行为目标的效果，并且分5个步骤对此进行理性的思考。
为一个非正式演示准备一个引言、正文和结尾。
有效地组织一次有系统性的演示，提供信息。
积极果断地阐述自己的观点，提出并回答问题，发表指示，并直接与领导会谈。
SWC训练项目的参加者是通过情绪检测选择出来的。每个人都要向其他人介绍自己的单位、在会上对提出的问题做出圆满的答复、与下属或上级会谈，由此测出他们沟通焦虑程度。
测试得分异常高的主管要去与SWC计划的教练进行私人会晤，讨论训练需求。
在谈话中，教练获得他们对于沟通的看法，他们的沟通经历以及对沟通的需求。
人们听说这种积极的训练后，几个得分不是很高的主管也要求参加培训。这种训练则放在一种舒适而放松的气氛中进行。培训后，参加者必须填写一份调查表格，对整个计划、学习材料、讲演者及各种设施进行评估。
一位主管说：“我过去真不该如此逃避。”当问及她今后如何学以致用时，另一位参加者说道：“我相信，参加这次培训以后，我会比以前更多地主持会议，甚至将学到的技巧应用在工作中的其它方面。”
对克莱德分公司来说，SWC计划是十分成功的。员工学会了如何自信地推销自己，如何强有力地介绍信息，并积极肯定地发言。他们在沟通上所取得的成就，使他们不仅提高了自尊意识，同时也使他们更加热心于整个团队流程。
