作为上司你要关心员工，关心他们的疾苦，不过更为重要的是关心他们事业上的发展，要让他们觉得在为自己干，而不是为你干或者为董事干。让他们觉得公司、事业是他们自己的，而不仅仅是你的，他们也是主人。要让他们和你共同分享胜利的成果。
让员工满意员工满意战略，它是指以员工满意为核心，最大程度地满足员工的合理需要，激发员工的积极主动性和能动性，提高全员的运作能力，从而推动企业发展的战略。这一战略思想的逻辑思路是：企业的灵魂是员工，员工的需要得到了满足，将促成员工强烈的工作意愿及其工作能力的发挥趋向峰值，员工出色的工作促成企业的良好运作，企业才能够具有足够的竞争力而立足于市场，才能得以长足发展。员工满意战略的重心是员工的需要，关键是要满足员工的需要。
员工满意战略的出发点是员工在企业范围内的需要。美国心理学家亚伯拉罕马斯洛将人的需要分为五个层次，即生理需要、安员工满意战略它是指以员工满意为核心，最大程度地满足员工的合理需要，激发员工的积极主动性和能动性，提高全员的运作能力，从而推动企业发展的战略。
全需要、社会需要、尊重需要和自我实现需要。这些是人处于整个社会的需要，而企业是一个微型社会，因而在企业范围内，员工同样有五个层次需要。
第一，生理需要，即员工吃、穿、住、行等，体现在对基本工资、作息时间、企业基础设施等要求上；第二，安全需要，即员工的身体、心理安全需要，体现在对工作设备工具的安全性、防护措施、卫生状况、企业就业制度、企业养老保险等要求上；第三，社会需要，即员工的友谊需要和归宿需要，体现在对集体团结、员工间理解和协作、员工舆论、感情联络等要求上；第四，尊重需要，即员工的人格、尊严和劳动成果不受损害和轻视的需要，体现在对员工间的行为，企业的奖惩制度和领导对员工的评价等要求上；第五，自我实现需要，即员工对人生的事业期望得以实现的需要，体现在对企业用工制度、激励机制、工作制度等要求上。
员工满意战略的基本内容一般来说，在企业中高级经理人应该掌握的员工满意主要包括以下的主要内容：
配置优良的劳动工具，这样会使工作效率提高，而且使员工省力、安全；
营造良好的企业环境，企业环境有软硬之分，软环境有文化环境、人际环境、舆论环境等；硬环境有工作环境、休息环境、娱乐环境等，好的环境往往会使员工心情舒畅、积极性高；
建设令人信服的领导队伍和高效率的组织机构。
企业领导队伍和组织机构分别是企业的“脑”和“中枢神经”，领导和组织全体员工有序有效地工作。建设效率高的组织机构要求是：企业组织机构要精简，能对问题作出快速反应，各职能部门权责要分明，组织内部的双向沟通要通畅，保证各职能部门的协作；
实行部发就业保障制和自愿养老保险制。
员工满意的实质
从某种意义来说，员工满意战略实际上是一种以人为本的管理模式。
以人为本的管理，其实质就是要求企业从管理观念、制度、技术态度甚至到管理效益实行全面的转变，不仅企业管理者而且企业全体员工的观念都要实现全面突破和对过去企业与员工关系的突破。在这种管理思想的指导之下，企业管理者不能把员工作为企业管理对象而进行纯粹地对人的管理行为，而应当把企业员工作为管理者管理思想执行的伙伴，在员工的共同协助下完成对企业的管理行为。这种新的管理思维要求企业重视员工的感觉，要求管理者从内心深处真正尊重、爱护员工。为此，管理者必须加强对员工的生活、工作福利等各个方面的考虑，满足他们的正当需求。并且企业管理者必须加强与企业员工的思想交流和沟通，致力于员工的责任提高和潜能的开发，致力于企业文化氛围的塑造。而员工也将视企业利益为自己最大的利益，自觉地维护企业的信誉，形象和利益，员工的任何超乎寻常的工作意识和行为不再是受到激励或者规章、条例等的逼迫，而是一种完全自我意识的自觉行为。
以人为本管理的终极目标是最充分地激发员工内在的积极的原始冲动，最大限度地实现员工与企业共同发展。当然具体的形式应视企业具体的情况而定。但方法和基本原理是相同的。实行人本管理，考核是一个非常重要的内容。对员工的工作考核就是通过收集、分析、评价、交流有关员工行为和工作成果的信息，为管理层决策提供依据，进一步促进企业的人本管理工作。现代企业完整的员工考核体系应当坚持以下原则。
考核标准内涵应当明确，具体，容易区分，没有歧义；
考核标准分级应当合理而分明；
充分表现企业的制度规范，充分体现企业文化的统一价值观念；考核内容体系中权责分明；
激发员工的自我管理意识；
考核设计应当是符合企业实际情况的。
企业在具体的人事管理工作中进行以人为本的人事管理，对考核方法进行操作和评价，优秀的企业员工考核方法至少应当达到以下目标。
体现以人为本的管理观念。
人本管理的最终目标是要实现员工与企业的最终共同发展，因为在考核内容中，应充分贯彻这种理念，并最终使员工的行为成为一种下意识的行为，意即激发企业员工的主动积极的最大发挥；
实现员工的自我管理。
让员工真正成为企业的主角，注重调动员工本身的积极性；
避免员工与企业管理经营的直接冲突。
在这种方法中，管理者始终在操作制度，而让制度去约束员工，让员工自己感受由制度所反映的企业文化观念。因而既规避了企业管理者直接管理所带来的一些情绪冲突，同时又给企业员工本身一种自我反思的机会，有助企业内耗的减少和增加员工的主人翁意识。
充分挖掘人力资源
企业在人力资源开发中该用一些什么样的方法，使人力资源开发更合理，更能适应企业发展需要，并且推动企业的发展壮大呢？
预测与把握
首先企业应当在对本企业的战略目标，大政方针有一个非常明确的规划之后，对市场未来的方向与人才的发展趋势有一种整体的预测和把握之后，多渠道集“资”。当然这里的“资”指的是人力资本。一个企业的人力资本是不可能一下子雄厚起来的，这有一个更新换代的过程，因此企业需要不断地通过各种渠道购置人力资本，具体的做法有三种：
招聘。企业可根据本企业技术能力要求和产品的科技含量，来决定自己招聘员工的条件和录用手续。一般来说当企业处于市场摸索阶段，企业产品技术含量较低时，企业可直接招聘文化水平、技术能力不是很高，薪资要求不高的人，当然随着企业大规模进入市场，占据市场，并且产品取得技术性突破之后，招聘的条件应当随之而提高。
培养。为了提高企业人力资本的生产能力和素质，适应企业由劳动密集型向技术密集型转变的需要，企业此时就应当注重对员工的教育培养，来挖掘、开发出市场急需人才，来推动企业的业务迅速壮大。
引进。当企业人力资源严重不足，缺乏人才，高科技产品上不去的时候，产品没有竞争力，企业没有发展后劲。此种情况下，企业应千方百计地创造条件引进人才，切实加强人才队伍建设。具体做法可以采用高薪聘用，制定一系列吸引人才的优惠政策等。例如，横店集团实施的“求三高，给三高”的“引风工程”，即高技企业要充分挖掘人力资源，首先要学习如何招聘人才。
术、高管理、高学问的高级人才，给予高工资、高奖金、高待遇。
20世纪90年代中期，横店集团组成阵容强大的人才招聘团抵达北京，在招聘会场悬挂巨幅“横店集团”广告气球，以示其求才若渴的真心实意。结果，两天时间，报名应聘的各类人才达200多人。
时隔一月，原班人马又赴西安，诚招高校学生，同样大获成功。总体说来，人才引进可以改善原有队伍的知识和专业结构，提高队伍的整体素质，推动企业高科技战略的实施。
培养与开发
任何资源都是具有双重性的，即可增值，也可贬值。人力资源亦不例外。在企业人力资源开发中，如果对人力资本的闲置，人力资本就会贬值。因此，企业应当通过对人力资源的优化配置，提高其资源的利用价值，实现资源效益的最大化。人力资源就是这样，开发得好，以一顶十可以价值无穷；开发得不好，损失浪费可使价值全无，甚至使企业对人力资源开发的成本投入“颗粒无归”。因此，企业应当在企业内部尽量营造一种公平的良好用人环境，使每一个人才尽量都能得到公正对待，参与公平竞争，通过自身的工作获得承认和尊重，实现自己的抱负和追求。并且要着眼于挖掘员工的潜力，重视和尊重人的个性才能，大力开发人力资源，注重使用人力资源，逐步形成一种把员工个人发展与企业发展融为一体的人力资源开发体系，以顺应广大员工的心理要求。
具体的操作方法大致可以有两种。
一种是先入为主。就是说企业领导者根据企业实际工作需要，带着框框去选人。如企业人事部门要经常了解掌握各单位的用人情况，然后根据单位岗位需求计划，发布招聘广告，物色合适人选。
有些岗位空缺，还要由经理人员亲自遴选。遴选范围即包括企业外部人员，也包括企业内部人员，在同等条件下，以起用企业内部人员为主。有时也可采用号召员工提合理化建议的形式来挑选工作需要的人才，从而为员工的发展创造有利的条件。
另一种是后入为主。就是给企业员工个人比较大的职业岗位的选择权，鼓动员工去毛遂自荐，尽量满足员工个人的兴趣爱好和要求，不搞勉为其难的工作安排，最大限度地发挥员工个人的积极性和创造性。一般对新来的职员，企业领导应当先征求其本人对工作的倾向性意见，然后再根据其个人的简历情况，安排适当的工作。
比如政府工作人员，一般安排在企业机关；原来搞文字工作的，可以放在研究宣传部门发挥其特长。总之，无论是专家学者，还是科技人员、普通员工应当都使其能各得其所。有的时候甚至应当因人设事，为有志与有才者提供确实能施展其抱负与才能的舞台。只有这样，才能调动企业广大员工献身企业事业的热情。事实证明，这样做不仅可以使企业获得持续发展的动力，而且使企业不断推陈出新，在市场中左右逢源，不会因为人才枯竭和萎缩而造成企业人才青黄不接，并最终使企业处于竞争劣势而濒临倒闭。
配置与管理
中国有句古话叫做“流水不腐，户枢不蠹，”资源只有进入流通领域，才能实现增值，人力资源也是这样。现代企业管理中的人力资源更需要流动，在流动中选择最佳位置，在流动中展示企业员工个人的才能，在流动中激发员工的创新热情，也只有在流动中才能更好地发挥人的主观能动性，实现企业人力资源的优化配置。使企业获得最佳的经济效益，也就是说用尽可能少的人力，做尽可能多的事情，创造出尽可能多的财富来。这要求企业对员工不拘资历、不分亲疏、不设关卡、尽量用其长，避其短；能者上，庸者下；以诚相待，进退自由。为了适应企业自身发展的需要，不时对企业各层次的管理人员和经营者进行适当地调整，及时发现和选拔员工中年富力强的能人到重要岗位上去，对从重要岗位上走下来的人则要做好善后工作。使上去者不骄，下来者不卑，不难堪。让人员流动形成企业的一种制度的企业文化并为全体员工所接受，进而形成一种人人力争上游，工作争先创优的良好氛围。每一个员工都能在企业中找到自己恰当的位置，都是企业名副其实的主人，可以说这个企业的人力资源开发已经进入最高境界。
增值中国有句古话叫做“流水不腐，户枢不蠹，”资源只有进入流通领域，才能实现增值，人力资源也是这样。
创造环境培训经理
培养合格经理人的过程包含三个要素：教给经理们所要了解的知识从而使他们能有效地完成工作，培养他们使用这些知识的能力（技能），创造一个对有效管理能给予积极奖赏的管理气候（环境）。
这三个要素是相互依存的，并且必须相互协调，以便取得有效的管理并完成机构的工作。
因此，作为企业高级经理人如果决策为企业培养出一大批合格的优秀职业经理人，就必须从解决三个问题着手。
改变传统观点
许多机构仍旧没有看清管理培训的投资和基本经营投资之间的正确关系，他们太不重视管理培训在机构效益中所起的作用。
改善管理环境
发展机构内部的管理环境并使之成为培训或机构发展过程的一个不可分割的部分。这说起来要比做起来容易得多。环境因素是由公司内部的种种因素所决定的：经理面临的日常状况、做事的风格。人们对于变化有一种天生的抵触情绪，这种情绪对新生事物采取蔑视的态度。
承认单个经理的表现受管理环境的影响意味着要改进第一线经理的工作表现就必须改进其上司的工作表现，因为上一线的经理为他们的部下造就了工作环境。而要提高上司的管理能力，就必须提高其老板的能力，直至提高最高层管理者的能力。这意味着要创造一个自上而下的环境，其中每一个管理阶层都支持它的下级的有效管理行为，依此类推，一直到员工阶层，在这里，第一线的管理员支持员工进行有效的目标管理。这是一个艰巨的任务，对于许多机构来说，这意味着工作方式上的一个根本改变，这种改变只有通过自上而下的努力才能实现。
培训许多机构仍旧没有看清管理培训的投资和基本经营投资之间的正确关系，他们太不重视管理培训在机构效益中所起的作用。
改变培训者计划
要使提供培训的人承认其行为的投入而且承认其言行的冲突。
管理状况不佳并非都是机构的失误引起的，培训的组织者也必须分担一部分责任。大部分人完全明白，如果管理人员的培养计划不与工作环境相联系，就不会提高机构的工作效率，这些方法取得了一些成功，它们有益于一部分个人和团体，但对其他人却没有这样的效果。但有一点是共同的，他们对机构的工作没有什么持久的效果。大多数人都认识到这些新的管理工具的确使得它们的使用者更有工作效率，但它们越是有益于培养个别经理，它们产生的问题就越多。新培养的经理们，常常遇到学无所用的困境，这就引起了悲观失望，并且常常导致优秀人才的流失。大多数尝试过的机构不是回到老路上去便是继续寻找另一个行之有效的方法。
