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第28章 管理无小事——改善工作从点滴开始(2)

总之,王永庆认为,基础工作最容易被轻视与忽略,最费精神、辛苦而乏味,却是经营管理最重要的一环。

王永庆用追根究底的方法追问部属的例子有很多。

依照既定的农业政策,政府正努力推展农地重划与农耕机械化的工作。王永庆以追根究底的方法指出农地重划与农耕机械化的不可行。

王永庆指出,生产作业机械化是工业社会的世界潮流,基本方向是正确的。可是,要实施农地重划与农耕机械化,必须有相当的土地面积,台湾地区的土地面积狭窄,机械化作业根本不划算。就以美国南部休斯敦的农田来看,1英亩大约700美元,就算1英亩1000美元,1公顷是2.4英亩,只有2400美元,合新台币10万元;可是我们这里的田地每公顷最起码也要50万元,价格至少相差5倍以上。在这种情形下,我们要像美国一样实施机械化耕作,是不符经济效益的。

他表示,再从种植何种农作物看,适合机械化耕作的农作物,不外稻米、甘蔗、黄豆、棉花、麦子等。本省吃剩下的稻米卖到印度每吨只有140美元,根本不够成本;种植甘蔗制糖,我们的成本又比进口贵。由上可知,稻米和甘蔗都不适合在本省大量种植。其余的黄豆、棉花、麦子,本省因为气候的关系根本无法生产,更谈不上什么机械化农耕了。王永庆说:“我们的农耕面积和价格既然是受到限制,适合机械化耕作的农作物也有问题,就应该另辟门路,设想出一套适合于我们小面积土地的农耕方针,譬如说种花、种水果、种蔬菜等。尤其是农地的所有人,只要他们晓得种植什么作物最有利,他们一定会用心努力去做。农业主管部门应该研究的是,什么作物最适合本省的特性,并且进一步对农户提供相关的技术或知识,这样才是实事求是的做法。”

王永庆曾经在一次中日会议上以追根究底的方法,把日方代表问得哑口无言。

有一次,王永庆参加中日合作策进会,会后聚餐时,他问一位熟识的日方代表守谷说:“守谷先生,你最近也开杂货店吗?”

对方回答说:“没有啊!”

王永庆为何会问守谷那句话呢?原来在当天的会议上,我方提出的问题全部由守谷包办答复。我方一位代表提出问题说,台湾蔬菜生产丰富,日本蔬菜比台湾贵10倍,为何日本不从台湾输入蔬菜呢?

守谷回答说:“日本最近采用塑料布做温室生产蔬菜,产量很多,所以我们的蔬菜够用的,若不够时再向台湾进口。”

我方代表经守谷这么一说,也就没话讲了。王永庆认为,我方代表应该顶他一句,告诉守谷,温室做的东西都很贵啊!本来季节性的蔬菜已经贵台湾10倍,再由温室生产,岂不要贵20倍?日本只要以1/20或1/10的价钱,即可由台湾输入廉价的蔬菜,何必做温室呢?温室又能生产多少蔬菜呢?

晚餐时,王永庆问守谷说:“温室能生产多少蔬菜呢?成本不高得多吗?”

守谷恍然大悟,坦白地说:“原来如此,实在是没有想到的。”

王永庆说守谷开杂货店,是说守谷对问题不够深入,未曾动过脑筋,根本是官样文章的在应付我方代表提出的问题。

王永庆追根究底的做事风格是出了名的,员工们都很怕被他问到根源。

有一次,南亚公司准备生产一种塑胶椅子。承办人心知王永庆在场,必须小心应付,就摊开报表,一一说明接合管多少钱,椅垫多少钱,下面的尼龙布、贴纸多少钱,工资多少钱,然后再整件加起来是550元。配合着好几页的图表,他说得滔滔不绝。

王永庆听完之后,问:“椅垫里用的PVC泡棉1公斤56元,品质和其他产品比较如何?价格如何?有没有竞争条件?”承办人当场傻了眼。

王永庆接着又问:“这PVC泡棉用什么做的?如果用废料,1公斤40元,你要大量生产,那么废料的来源有没有问题?”承办人坦白承认不知道。

王永庆再问:“南亚将泡棉卖给人裁剪组合,在裁剪后回收来的塑胶废料1公斤是多少钱?”

“20元。”负责人回答。

王永庆于是对他说:“你现在知道了,成本只能算1公斤20元,不能说是40元。”

一席话下来,承办人已经快招架不住了,谁知王永庆还有话要说:“你要用什么样的发泡机使塑胶发泡?什么样的技术?工资多少?消耗能不能控制?能不能使工资合理化?生产效率可否再提高?”

越问下去,承办人越答不上来。王永庆认为如果这些问题不去了解和研究,那么整个方案是不可能顺利成功的,因此,他将此案退回,要求再讨论。王永庆追根究底的习惯使下属们感觉到,他的出发点是善意的,是关切自己的,要不然怎么可能问出那么深刻的问题呢?在这样一问一答中,凡是有头脑、肯研究的员工,自然可以应对如流,使老板留下深刻的印象,要不了多久,即能获得晋升的机会。

降低成本,提升效率

王永庆对于追根究底的运用,还体现在降低成本上。

王永庆在多个场合反复强调,自己的成功其实只有两招:降低成本与效率优先——这样一个简单的解释无疑让很多人困惑,但事实就是如此,王永庆的成功就是靠这两招。

王永庆曾经多次在公开演讲中强调,经营企业必须牢记“价廉物美”这四个字。王永庆把台塑定位为石化业中间原料的供应者,致力于提供价廉物美的中间原料,使下游客户获得经营助力,彼此缔结牢固的合作关系。当下游客户业务顺利进展,也有利于台塑经营规模的扩充,形成一种良性循环。

他深信,只有建立在“价廉物美”的基础上,企业才能蓬勃发展。所以,他对“提高品质,降低成本”不遗余力,孜孜不倦,透过不断地改良设计,使产品更精良;经过不断地钻研努力,使成本更低廉。

要降低成本,必须先做成本分析。一般台湾企业所讲求的是单位成本,他们把单位成本区分为固定成本与变动成本,将有关各科目按各月份历来的耗用量或金额来比较,取其平均数或最低数作为目标来控制,然后观其变动,分析变动原因。其中认为可以节省的,便予以修改删减,列表交各单位遵照执行。

按照上述单位成本的分析,得出的结果大多不如理想,做出来的产品也都超过原来预计的成本,王永庆认为造成上述不良结果的原因有三:

1.成本分析以后交待下去执行,结果是分析表摆在一旁,根本不照分析的做控制;虽有分析并拟订目标,但不能据以实践,这是管理的问题。

2.各企业管理较上轨道的,就能根据所分析的数字去执行和控制。但是,因为原来分析的深度不够,尤其各科人员未能了解如何控制才能降低成本,以致不能发挥主动的控制作用,这是美中不足的。

3.分析出来的数字非常宽松,使用单位不需努力便能达成。在这种情形下,再实施奖励办法的话,便可轻易拿到奖金,造成很不公平的情况,这是成本分析深度不够所致。

王永庆举了一个实例来说明。

曾经有一家官民合营的公司,产品成本比外国高五成以上,民间股东认为成本如此高,再下去恐怕不可收拾。于是,主办人员提供所有的成本资料,与各股东分析成本。经过数天的工作,初步提出可行的方案,成本能够减低一成。

仅仅数天的功夫就可降低成本一成,但比外国还是高了四成,怎么办呢?分析人员开始做第二次分析。为了做深度的分析,便到现场实地调查,在现场人员的协助下,针对编制人员的精简、机械保养的改善、工厂原物料消耗的控制、漏洞的防止等等,都做了一番分析。

分析人员花了比第一次多四倍的时间,终于有了进一步的收获,成本可以再减低三成。第一次分析降一成,第二次分析降三成,总共降了四成。

在王永庆的成长经历中,无处不见对“降低成本”的追求。不用说一开始扩产以降低成本,即使在后期王永庆已成为台湾富豪,他也依然孜孜不倦地追求着“降低成本”的目标。这里有两个例子最具代表性。

1980年,台塑进军美国时要在美国建厂,王永庆为了降低成本,命令所有参与建造美国工程的工人都要从台湾聘请过去,因为当时台湾的工人要比美国的廉价得多。而且,他还严格控制工人人数,一般一个项目只请最少的工人来完成。王永庆说:“为了降低成本,强化对外竞争条件,我们对于所有可能涉及成本的项目都要一一追根究底,追到江河的源头,求到最节省才肯罢休。”

其实很多其他公司也都在追求降低成本,只是很多公司做的是关于成本的恶性竞争。而王永庆与一般企业家的区别是:他通过一整套独特的方法来逐项落实他的追求——谁都知道目标,而成功者的成功正在于他能找到前进的道路与方法,从而达到目标。

王永庆的做法是:以追根究底的精神,将涉及成本的项目分化到最小的单位,然后逐项降低成本,这里的关键是怎样才是最小的单位。

另外,王永庆还从宏观的角度思考一些降低成本的措施。其中他自组船队、节省运费的例子堪称经典。在美国建了工厂后,台塑有众多PVC原材料需要通过运输,从美国和加拿大运回台湾。因此,台塑每年在运输上的费用非常高。最主要的,是因为这样的成本支出是不受台塑控制的。为了降低运费,王永庆决定自组船队进行货物运输,这无疑是惊天之举,因为当时台塑几乎无人懂海运。但王永庆在经过深思熟虑后,还是决定组建船队。事后证明,因为货物运输的成倍增加,其他公司的运费成本也都成倍增加,只有台塑是最低的,因为他们有自己的船队。

在降低成本的同时,王永庆更高的追求在于工作合理化——一切惟效率是图。王永庆之于台塑,是一个“教父”般的人物,他的一言一行都会在台塑内部泛起大浪。对于他要求各个环节降低成本的追求,各方都会积极配合,但有时,也会因为有人思虑不周,而片面地追求降低成本。长庚医院便是很好的例子。当王永庆推行“降低成本”的政策后,长庚医院的医生们认为:医院降低成本,就必须要在药品和器械上做文章。而此两者如果质量下降,势必会影响医疗效果。因此他们觉得王永庆是只求利润不重医德的人。王永庆知道后跟他们解释:“讲究成本,是要以维持高品质为前提的。讲究成本在于追求合理化,比如如何提高生产效率,防范人为疏忽所造成的浪费等等,以求成本的合理降低。仪器要好的、药品当然也要好的,这样的组合并非不是降低成本,因为它提高的是效率。”

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