公司的目标可以集中企业资源，统一企业意志，振奋企业精神，从而指导，激励企业取得出色的业绩，战略制定者的任务就在于认定和表明企业的目标。——约翰·基恩
战略制定者要在所取信息的广度和深度之间做出某种权衡。他就像一只在捉兔子的鹰，鹰必须飞得足够高，才能以广阔的视野发现猎物，同时它又必须飞得足够低，以便看清细节，瞄准目标和进行攻击。不断地进行这种权衡正是战略制定者的任务，一种不可由他人代理的任务。——弗雷德里克·格卢克
▲如何能稳住军心，留住骨干
★2005年7月20日，美国全球著名的互联网搜索业务大佬——Google突然对外宣布，前微软全球副总裁李开复博士将出任其全球副总裁与中国区总裁一职，并于三天后就职。
此消息一经传出，随即，微软以李开复违反了与其在2000年签订的竞业禁止协议为由，将李开复和Google告上美国法庭。
李开复是生于台湾的美籍华人，曾就读于卡内基梅隆大学，获计算机学博士学位，后担任副教授，因开创性地运用统计学原理开发出世界上第一个“非特定人连续语音识别系统”，确立了他在信息技术研究领域的地位。另外，李开复还是美国电气电子工程协会的院士。曾担任苹果公司举足轻重的技术专家，后任微软全球副总裁。
这个事情在猎头行业同样引起轰动。北京猎头界盛传：Google为“挖”李开复，光给猎头公司的业务费就高达1.3亿美元，创下这一行业的新纪录。几位和李开复熟悉的业内人士不约而同地告诉媒体，他们不认为已经是微软全球副总裁的李开复选择Google是为追求更多的经济利益。★
经济学的偏好理论中有一项叫做“偏好逆转”。有人做过一个有意思的实验，假设某一个公司需要招聘一位工程师，其应该具有良好的专业技能以及这一基础前提下的良好的人际沟通能力，当然相对而言，专业能力更重要。
呈现给第一组实验者面前的材料是对应聘者专业能力的描述，结果该组选择录用专业性强的那一位。同样是这群实验者，他们在第二组实验中选择的结果却与第一次完全相反。之所以出现结果差异，原因就在于第二组试验者看到的材料多是描述人际沟通能力的内容。
在两种不同的实验方法下，实验者的偏好发生了逆转。至此，我们已经有理由认为人们的偏好是不稳定的，不同的启发方式会诱导出人们不同的偏好。
经济学家对消费者的不同选择，定义为消费者偏好。消费偏好是指消费者对于所购买或消费的商品和劳务的爱好胜过其他商品或劳务，又称“消费者嗜好”。它是对商品或劳务优劣性所产生的主观的感觉或评价。偏好受文化因素、经济因素、社会因素等多种因素影响。偏好的重要性质是偏好的有序化，即消费者对于商品组织的偏好程度是有顺序的。
常见的偏好主要有：
习惯。是由于消费者行为方式的定型化，经常消费某种商品或经常采取某种消费方式，就会使消费者心理产生一种定向的结果。这种动机几乎每个消费者都有，只是习惯的方面及稳定程度不同。
方便。是成员把方便与否作为选择消费品和劳务以及消费方式的第一标准，以求在消费活动中尽可能地节约时间。
求名。是成员把消费品的名气作为选择与否的前提条件。购买活动中，首先要求商品是名牌。只要是名牌，再多投入货币也甘愿。多是基于成员对名牌商品质量的信任，有时也受成员情感动机的影响。但是，偏好受收入和产品价格的约束。
消费者偏好理论同样适用于职场。任何主动跳槽都是有原因的，不外乎以下几种：
获得名誉——很多球星跳槽到高水平球队，就是想获得冠军荣誉；
岗位提升——当你还只是一个部门经理，你总想着成为总监；
丰厚物质利益的回报——薪资获得增长，是很多人选择跳槽的首要因素；
创造更大的社会影响力——这是施瓦辛格竞选州长的原因；
降低了工作成本——公司是否离家更近，住房是否更便宜，消费成本是否下降。
职场就是江湖，每人选择不同。对于希望通过跳槽来转变自身职业发展前景的职场人士，人力资源专家建议，跳槽不要跟风，要学会最大限度地规避跳槽风险。
首先要对行业和企业进行考察，看看此行业和目标企业是否处于上升势头；其次，对自己职位的基本走向要清晰，特别是企业中层管理人员的跳槽，要对自己以后的职位发展方向大和发展高度有一个明确的预期；再次，不光要看薪水待遇，还要考虑到新的职业是否具有长远发展的前景。
对于企业而言，在公司优秀人才频频跳槽的背后，应该自查两个方面的问题：一是公司提供的薪酬是否具有市场竞争力；二是检查企业的“软”环境问题，如上下级之间的沟通机制、领导者的管理方式、职业规划不够完善，等等。企业应通过提升薪酬水平和优化企业软环境，最大限度地保证优秀人才不怀跳槽之心。
▲分槽喂马，各尽其用
★战国时期，中国北方有两种马非常有名，一种是蒙古马，力大无穷，能负重千余斤；另一种是大宛马，驰骤如飞，一日千里。
邯郸有一商人家里同时豢养了一匹蒙古马和一匹大宛马，用蒙古马来运输货物，用大宛马来传递信息。两匹马圈在一个马厩里，在一个槽里吃料，经常因为争夺草料而相互踢咬，每每两败俱伤，要请兽医调治，使得主人不胜其烦，当时恰巧伯乐来到邯郸，商人于是请他来帮助解决这个难题。
伯乐来到马厩看了看，微微一笑，说了两个字：分槽。主人依计而行，从此轻松驾驭二马，生意越来越红火。★
能者要想才尽其用，不但要分而并之，还必须善用之。因为不同的贤能，各有其能，有的适合彼工作，有的适合此工作，把各种能力放在适合它们的土壤里才能生存成长。养可分，用必合方能各自协调，发挥合力。
★去过庙里的人都知道，一进庙门，首先是弥勒佛，笑脸相迎，而在他的北面，则是黑口黑脸的韦陀。但相传在很久以前，他们并不在同一个庙里，而是分别掌管不同的庙。
弥勒佛热情快乐，所以来的人非常多，但他什么都不在乎，丢三落四，没有好好管理账务，所以依然入不敷出。而韦陀管账是一把好手，但成天阴着个脸，太过严肃，搞得人越来越少，最后香火断绝。
佛祖在查香火的时候发现了这个问题，就将他们俩放在同一个庙里，由弥勒佛负责公关，笑迎八方客，于是香火大旺。而韦陀铁面无私、锱铢必较，则让他负责财务，严格把关。在两人的分工合作下，庙里呈现出一派欣欣向荣的景象。★
分槽喂马和佛祖派工说的都是一个问题，就是如何把最合适的人放到最合适的岗位上去。
如果在用人中组合失当，常失整体优势；安排得宜，才成最佳配置。在这方面，柳传志成功地用“分槽喂马”的策略，不仅化解了这个难题，而且将企业的发展推向一个新的高度。
★2001年3月，联想集团宣布“联想电脑”、“神州数码”分拆进入资本市场，同年6月，神州数码在香港上市。分拆之后，联想电脑由杨元庆接过帅旗，继承自有品牌，主攻PC、硬件生产销售；神州数码则由郭为领军，另创品牌，主营系统集成、代理产品分销、网络产品制造。至此，联想接班人问题尘埃落定，不孚众望的“双少帅”一个握有联想现在，一个开往联想未来。★
在实行“分槽喂马”的过程中，还有一个如何进行搭配，使每个人才相得益彰而不是相互妨碍的问题。这就需要管理者对“千里马”有深刻的洞察力，最好使他们彼此所负责的事务具有互补性。
▲简单就是美，妙用奥卡姆剃刀
★2009年1月中旬的一段日子里，在麦迪和阿泰因伤无法上场后，NBA的火箭反而确立了以姚明为核心的战术，并因此固定了首发阵容。最为重要的是，火箭在战术上非常明确，那就是以姚明为核心完成球队的进攻。
火箭的进攻非常简单，就是将球传给姚明，让姚明去单打。如果对方不对姚明进行包夹，姚明就坚决上篮完成单打；如果对方对姚明包夹，姚明就把球分出来传给外线的队友，这样火箭的外线队员就利用对方防守空虚的机会突破上篮或者远投三分。
2009年1月18日，在与热火的比赛中，姚明12投12中得到26分命中率达到100%，如此高效率让热火抓狂，火箭将姚明的作用发挥到了极致。★
简单就是完美，其实火箭的战术并不用布置得多么复杂，只要发挥姚明的内线统治力，让每个人都能够明确自己在球队中的责任，火箭就是一只实力非常强的球队。
★14世纪时一位智者名字叫威廉，是一位很有学问的天主教教士，他出生于英国的奥卡姆，人们叫他“奥卡姆的威廉”。他曾在巴黎大学和牛津大学学习，知识渊博，能言善辩。由于他发表的言论有许多与当时的罗马教廷不合，因此被囚禁在法国的监狱。
在狱中过了四五年，他找到机会逃了出来，跑到巴伐利亚并投靠了教皇的死敌——德国的路易皇帝。他对路易皇帝说：“你用剑来保卫我，我用笔来保卫你。”于是正在和教廷闹别扭的路易皇帝立刻收容了他。
随后他著书立说，但影响都不大。他对当时无休无止的关于“共相”、“本质”之类的争吵感到厌倦，主张唯名论，只承认确实存在的东西，认为那些空洞无物的普遍性概念都是无用的累赘，应当被无情地“剔除”。 ★
这也就是他所谓的“思维经济原则”，概括起来就是“如无必要，勿增实体”。这句格言为他带来巨大的声誉，因为他是英国奥卡姆人，人们就把这句话称为“奥卡姆剃刀”。它表达了这样一种意思：把事情变复杂很简单，把事情变简单很复杂。人们在处理事情时，要把握事情的主要实质，把握主流，解决最根本的问题。尤其要顺应自然，不要把事情人为地复杂化，这样才能把事情处理好。
奥卡姆剃刀定律在企业管理中可进一步深化为简单与复杂定律：把事情变复杂很简单，把事情变简单很复杂。这个定律要求人们在处理事情时，要把握事情的本质，解决最根本的问题。尤其要顺应自然，不要把事情人为地复杂化，这样才能把事情处理好。
在管理企业制定决策时，应该尽量把复杂的事情简单化，剔除干扰，抓住主要矛盾。解决最根本的问题，才能让企业保持正确的方向。
如果管理者认为只有焦头烂额、忙得要死，才能取得工作上的成功，那就大错特错。事情会朝着复杂的方向发展，而效率则来源于简单。不要被复杂的事务干扰，忽略了真正有效的东西。真正有效的方法，往往是最简单的。
★日本最大的化妆品公司收到客户抱怨，买来的肥皂盒里面是空的。为了预防生产线再次发生这样的事情，工程师想尽办法发明了一台X光监视器去透视每一台出货的肥皂盒。
同样的问题也发生在另一家小公司，他们的解决方法是买一台强力工业用电扇去吹每个肥皂盒，被吹走的便是没放肥皂的空盒。★
同样的事情，采用的是两种经济效益天差地别的办法，精明的管理者应该采取哪一种呢？
奥卡姆剃刀原理，向我们传递“简单与高效”的法则、理念和意识。爱因斯坦说：“如果你不能改变旧有的思维方式，你也就不能改变自己当前的生活状况。”
当管理者用奥卡姆剃刀改变思维时，就会惊奇地发现：工作与管理不再是烦琐而杂乱，简单才是最美，也最容易获得高效。
▲为什么员工工资只能升不能降
★2007年5月11日，德国某电信运营商的固话部门有超过一万员工举行罢工。这新员工主要来自该公司计划转移到T-Service新服务部门的员工中。此次罢工主要集中在德国西部的北莱因-威斯特法伦州、黑森州和下萨克森州，影响公司的呼叫中心、线路安装和技术服务部门。转岗后工资降低，是这次罢工的主要原因。
其实早在2007年4月份，该公司就已经遭遇了数千名员工的“警告性”罢工活动，波及全国13个州。这两次罢工的目的是一致的，旨在继续反对公司董事会抛出的改制计划，抗议降薪41%。罢工员工担心，公司多年管理不善的损失要由他们来承担，他们希望通过罢工施加压力，使在企业改制过程中自身权益能得到维护。★
类似的事件在世界其他地方也有上演，诱发的原因都大同小异——大多是因为员工对薪资的向下走向表示不满。这就引发了一种值得关注的问题：为什么工资只许升不许降？
经济学家用工资刚性来解释这种现象。“工资刚性”从某种意义上说，取决于人性中的某种天性，比如人们往往会把“失去”看得比“得到”更重要。
资本主义市场经济都应该遵循这样的经济规律：商品供过于求就要降价。但工资在美国市场就是个例外。它很少受到经济萧条的影响。经济不好，老板可能少涨或不涨工资，也可能干脆解雇部分员工，但却很少给现有员工降薪。
按理说，公司盈利减少工资就该下降。为什么工资偏偏不遵守供求关系的经济规律呢？减薪对公司来说同样可以节约成本，为什么美国公司可以一批又一批地解雇员工，却不愿意采用给现有雇员减薪的办法来避免裁员呢？减薪可以避免或基本避免裁员。大家都实行弹性工资岂不是两全其美？
这个问题看似简单，其实它是经济学家们多年来面对的一个著名难题。在劳动力市场中，工资应像所有其他商品一样，由劳动力供求关系决定，劳动力需求量大，工资就高，反之工资就低。但实际情况是，工资对外部经济环境的变化反映滞后，常常不能灵敏地反映劳动供求关系的变化并作出及时调整。
经济学家把这个现象称为“工资刚性原理”。他们认为，工资本来也是可以上下浮动的，但是企业认为，如果工资降得太低，员工会选择离职——因为他们认为不工作比低薪工作更好。所以减薪有害，它会让公司想留住的有价值员工另谋高就。
另外的经济学家们解释说，公司内部一些年老资深员工不愿意降薪，他们向管理层施压要求解雇“新招来的”员工。事实上，美国公司近年来的裁员几乎首先裁掉那些资深员工。资深员工高昂的薪酬成为公司扭亏转盈的负担，而不是那些工资相对较低的新员工。
耶鲁大学经济学教授杜鲁门·彪利对工资刚性提出来最令人信服和最具创意的解释。彪利是美国最杰出的数理经济学家之一。他曾任《数量经济学学刊》编辑多年，在具有无穷性质的一般均衡理论、宏观经济学的微观基础方面作出了重大贡献。他研究了无数种商品经济中均衡的存在性、具有无穷性质经济的核与均衡的等价性、劳动力市场、最优货币数量重大理论问题。
