选择大于努力，作决策就是在作选择。无论作为一个领导者还是一个普通的人，你的人生道路都离不开决策。关键时候的一个决策往往影响你的一生，要么成就你的一生，要么毁掉你的一生。一件事情做不做，什么时候做，该怎么做，你都要果断地作出决策。决策晚了，机会就没有了；决策错了，则全盘皆输。所以，如果你想做一个成功的人，尤其是想做一个成功的领导者，就应该时刻注意培养自己的决策能力。
关注细节，把握胜局
所谓细节，是指“细小的环节或情节”，或者是指“琐碎而不重要的小节”。细节决定成败，人们往往可以从细节中“见微知著”，细节之处往往让人有许多惊喜的发现。本来最平凡、最平常的东西，只要你稍加留心，便会从中发现很多更重要的东西。而且发现的东西越多，懂的东西越多，就越能比别人做得好。
如果看不到细节，或者不把细节当回事，就会对工作缺乏认真的态度，对事情也只是敷衍了事。这种人无法把工作当做一种乐趣，而只是当做一种不得不受的苦役，因而在工作中缺乏热情。他们只能永远做别人分配给他们的工作，甚至即便这样也不能把事情做好。而考虑到细节、注重细节的人，不仅会认真对待工作，将小事做细，而且注重在做事的细节中找到机会，从而使自己走上成功之路。
一个人关注细节、把握细节的能力就是细节能力。
很多事情看起来只是一些微不足道、不值一提的小事，但是这样的小事往往更能反映出一个人的做事态度。当别人不能踏实地完成这样的小事的时候，你做到了，并且做得很好，无疑是给自己赢得了更高的分数。
年轻的瑞利发现，母亲每次端茶时，一开始茶碗在碟子里很容易滑动，可等到洒一点热茶在碟子里后，茶碗却像粘在碟子上一样，一动不动了。
这一现象引起了他强烈的好奇心。于是，他不断地进行实验、记录、分析，最终对茶碗和碟子间的滑动得出了这样的结论：茶碗和碟子看上去光洁、干净，实际上表面总留有手指头和抹布上的油腻，使茶碗和碟子之间的摩擦系数变小，容易滑动。当洒了热茶后，油腻被溶解了，碗碟也就变得不容易滑动了。在此基础上他又指出，油对固体之间摩擦力的大小有很大影响，利用油的润滑作用，可以减小摩擦力。后来人们就根据瑞利的发现，把润滑油广泛应用到生产和生活中。
茶碗在碟子里滑动可以说是司空见惯的现象，可瑞利却没有忽视这一司空见惯的小细节，而是透过事物的表象，努力探索事物的本质，最终发现了油对于润滑的作用。而在日后的科学探索中，瑞利也总是要求自己凡事多想想，不肯忽视任何特别的现象，因此他在科学的世界里越走越远。最终，瑞利因为发现氩气而荣获1904年的诺贝尔物理学奖。
这种不忽视小节，并能从中发现契机的能力，是科技进步的原动力。牛顿从苹果落地发现万有引力，雷内克从孩子们的游戏中得到启发发明听诊器，瓦特看到茶壶盖被水蒸气的力量顶起而发明了蒸汽机……所有这些人的行为体现的都是细节能力。
“细致到点”，从细节中找到创新的机会，这是许多人成功的秘密。所以说，在激烈的市场竞争中，在这个讲求精细化的时代，细节能力往往能反映你的专业水准，突出你内在的素质。一丝不苟地做事可以体现细节能力，具有敏锐的观察能力也是细节能力的表现。所有细心认真品质下的行为，都可以反映出你的细节能力。
坚持做好每一件小事并不容易，需要一种持之以恒的精神。在通往梦想的路上，一定不要忘了形成注重细节的思维。细节能力会给你带来机会，也会带给你改变一生命运的好运。
培养捕捉要点的分析才能
分析能力是工作中的一项基本能力，是很多事情的基础。把事情分析清楚了，才能下结论、作判断、去行动，否则任何判断只能是凭空想象，任何措施和行动计划只能是空中楼阁。在一个团队中，关键时刻的分析力就显得更为重要。
人要有“先知先觉”，多想几步（即拥有远见卓识）将给人带来极大的价值。
远见告诉我们可能得到什么，远见召唤我们行动，让我们在心中有一幅宏图，我们以身边的条件做踏板，跳向更高的境界，我们便能拥有无可衡量的永恒价值。
在千变万化的世界里，没有远见的人可以说将来很难有所成就。远见可以打开不可思议的机会大门，可以激发一个人的潜能。
李嘉诚说过，现在是市场经济时代，一个人不只要拥有技术和知识，重要的是要有分析能力。对市场没有一点敏感的人，一个目光短浅、缺乏自己见解的人，注定要失败。
在生意场上，你有多广、多深的经营眼光，就决定你的生意会有多大。
世界上真正的领袖人物，是那些在机会尚未来临之前，就能把握那些不具体的意念并能有效加以利用的人，他们将这些意念转化为大楼、工厂、城市以及改善人们生活的事物。
比尔·盖茨看到了20年后“个人电脑时代”所需要的操作系统，说明了眼光的重要性。福特也预感到个人汽车时代的到来，为了这个宏伟的目标，他和他的工人全力地投入，一起持续加班72个小时，这种激情带来了个人汽车时代的到来，同时他个人也获得了无限的财富。
有了眼光还要注意它的价值，这需要分析你独到的眼光是不是具有很大的价值，是不是具有开发的价值，同时分析它的可行性。不是有了眼光就万事大吉了，也许当年能预测到个人电脑时代到来的绝不是仅仅比尔·盖茨一个人，但是只有他做到了。
眼光和分析能力的好坏，很大程度上决定了你事业的大小和成败，因此它在人生视窗中也是一个重要的项目。锻炼、开发和利用这种能力，以创造巨大的价值，需要对“势”有所认识，也需要一定的眼光与行动。
对“势”的认识：孟子曾说“虽有智慧，不如乘势”，势是一种社会能量，是事物发展变化的基本趋势、姿态和情形。“识时务者为俊杰”说的也是这个意思。总之，明事理，知天命，是成大事的必要的能力和条件。
眼光与行动：在骑自行车的时候，你只有把眼光放远点，才能加速前行，否则就会控制不住，需要经常刹车；如果做到了放远眼光，反应迅速，灵活应变，即使在拥挤的人群中也可以快速地前行。
总之，分析能力是一个人走向成功的一个基本素质。
培养一点管理才能
领导是一门艺术，因此，领导艺术高超的人，即使是没有职位权力，依然能够调兵谴将，而没有领导艺术的人，即使身居要职依然不能掌控时局。领导者的最高境界是使他的下属死心塌地地追随他。关键时刻，让下属心甘情愿地为他服务。
管理者的管理能力从根本上说就是提高组织效率的能力。管理者若要准确地把握组织的效率，需具备下列三种管理能力：
1. 管理者应具备能全面而准确地制定效率标准的能力
管理者如果想要提高组织的效率，首先要有具体的效率标准作为衡量的依据。标准是用以比较将来、当前和过去行动的准则。确定标准的方法有很多种，管理者可以把组织的许多特征作为效率衡量的标准，包括量的、质的等依据。例如人均产值、产品平均成本以及各种物品购销价格等。
表面看来，制定效率标准并非难事，写在纸上似乎就够了。其实不然，制定一个科学的能够体现效率原则的标准并非易事。管理者必须进行深入调查，透过眼前的、明显的事实找出能反映眼前问题的充分信息，并对信息进行深入分析，才能正确估计到他负责监管的所有设备和人员的最大能量，从而制定出符合效率原则的标准。
2. 管理者必须具备敏锐地察觉目前工作水平同效率标准的差距的能力
实际工作与标准比较总有一定偏差。正因为有偏差存在，才需要做管理工作。一个优秀的管理者应当能够及时了解目前工作的进展，必须敏锐地察觉目前工作水平同效率标准的差距，以便在它发展成危机前及时加以改进。
寻找实际工作与标准之间的偏差，若工作有数字标准，找出并确定偏差并不是一个大问题，如产量、利润等。但对于一些技术性不强的工作，工作标准不但难以量化，甚至连评定的内容都很难确定，管理者有时就不得不凭直觉和经验来判断，如管理人员的积极性、职工的精神面貌等。一名精明而有远见的主管，有时能够预见到脱离标准的偏差。如果标准制定适当，又有明确的评定下属人员工作的手段，则对实际业绩或预期业绩的评价就相当容易了，也就很容易确定偏差存在与否。另外，管理者通过制定科学的制度可以在一定程度上弥补自身能力的不足。
如果目前的工作明显地偏离原定的各项效率标准，那说明一定有什么问题或哪儿需要改进。管理者应当敏锐地察觉目前工作水平同具体标准的差距，在把握工作时不要局限于眼前的困难和问题，而应当注意那些较深远、较不明显但今后可能造成严重后果的症状，以便其在发展成危机前得到改进。
3. 管理者应有纠正偏差的能力
管理者得到发生偏离的信息，认为有必要采取措施来纠正实际结果与标准结果之间的偏差时，必须及时矫正偏差。只要目标和成效之间存在偏差，总是有一定原因的，矫正偏差应该从研究出现这种偏差的原因入手。但最先引起管理者注意的，可能往往只是一个症状，而不是问题的实质。有时，已获得的事实能提示出真正原因，并能为随后的事实检验所证实。然而有时事实所提示的原因并非根本问题所在，或者管理者设想的原因同事实所提示的相悖。尤其在一系列表面上互不相干但是出于一个根源的迹象发生时，更容易产生这种情况。管理者应仔细考虑各种可能的原因，然后根据已获得的事实，确定哪一个是真正的原因。只有找出偏差的原因，才有助于确定适当的矫正行动，否则很可能南辕北辙、事倍功半。
如销售额未达到预定值，原因可能是计划阶段估计前提条件时出错，预测值过分乐观，可能是经理人员销售计划或销售目标不正确，也可能是员工销售方式处理不当或者市场对产品的接受度发生了变化，还可能是竞争对手改变销售策略，等等。管理者如果要对销售额未达到预定值这一症结进行纠偏，就必须先找出问题的实质原因，再据此进行纠偏。如主管人员可以重新制订计划或调整他们的目标来纠偏；他们也可以运用组织职能重新委派职务或明确职责，以此纠偏；他们还可以采用增加人员，更妥善地选拔和培训下属人员，或是重新配备人员等办法来纠偏。
