大部分人毕生都在用优点掩饰和遮盖其弱点。但是，如果向自己的弱点低头，就会在那里找到通向天才的道路。
——摩西·费登奎斯（Moshe Feldenkrais）
谢丽尔（Cheryl）在社交媒体方面具有一种天生的技能，这对一个现代营销团队来说简直就是无价之宝。她不费吹灰之力就能提出新的方案，而且能从结果中看出模式，所以我们可以及时调整策略。但是谢丽尔不是一位好队友。她永远都在挑战截止时间、在最后一分钟扩大项目范围，而且总是想以她的想法主导团队会议，这往往会让别人的意见半途而废。她并不是有意要这样，一般情况下全队都很尊重她，而且期待她的指导。但怨气是不言而喻的。大家给她暗示，提醒她大家同意她的想法的时候总是有一种受到了侮辱的感觉。谢丽尔对这些暗示充耳不闻。
我也是。随时随地都会听到团队成员脱口而出的抱怨。也算不上是什么多大的事，也就是这里有一点问题得替她处理一下，那里由于她的问题得做点额外的工作。看上去似乎都不是大事，当然，我现在看来，这确实是非常大的事情。但是，我当时就是充耳不闻。如果我能听进去的话，当时应该会做点什么。我甚至还记得当时想过这样的问题，比如，“我能真正做点什么？我不是她的治疗师，我是她的老板。要是她不高兴了而且转身走了的话，谁可以来收拾这个烂摊子？不管怎么说，我们再看看还会发生什么，如果再出现这样的问题，我会找她谈谈。”你能看出里面有几种在起作用的员工敬业度神话吗？全都有吗？
差不多就在同时，我开始在自己的生活中也发现了类似的问题。其结果就是当遭遇盲点的时候，谢丽尔和我相似的地方不只是一点点。我比她大10岁，我们有着完全不同的背景，但是在这个问题上，也就是在我们与工作之间的关系上，简直就是一丘之貉。只要我还是幸福地无视自己的盲点，就无法帮助她克服她的问题。我根本就不能够看到这些问题，它们被称为盲点不是没有道理的。
随后，我迎来了窗口期。安静的抱怨在几天之内变成了两场同样火药味十足的争吵。谢丽尔接连两次未能将范围变更告诉她的队友，他们每次都得额外花上两天时间重做原本已经从任务清单上划掉的那些工作。当她的行为开始毁掉她队友的正常生活，让他们的工作更艰难的时候，怒气爆发了，开始络绎不绝地有人来我办公室跟我讲这个事情。
这里值得花点时间多叨叨两句。需要做的一件大事就是对团队进行某种形式的人格调查。你不需要任何神奇的诊断工具。只用四处看看。通过你对他们的了解进行判断。谁跟你相像？谁拥有跟你的反面更像的风格？你会惊奇地发现，似乎团队里所有的人都能被归入到这两种类型里。作为领导人，无论你是否意识到，你都会倾向于接纳这两种类型的人进入团队里：像你的，是因为你们相互间很容易建立起联系来；而那些跟你一点都不像的，是因为他们能够弥补那些由你的风格所造成的缺口。
由于我确定你已经有了结论，本书将会警示你必须强烈反对这种做法，也就是不要试图让别人来弥补你的缺陷。但不是出于你可能想到的那种理由。不是因为那种思路不好，也不是因为你应该关注自己的缺点，而是因为用线性方式来考虑优点和缺点对于人类来说太过于简单化。有时候，我们最大的优点也就是我们最大的缺点。而且更为真实的情况是，我在所经历的事情中发现，你可能遇到的最强大的人是那些能坦然接受自己缺点的人，这将是我们第三部分内容的中心议题。
优点和缺点之间相互作用的这种情况给谢丽尔的队友造成了很多麻烦。我就更不用提了。没有感觉到这种影响的人只有一个：谢丽尔。作为她的经理，我就是这样让她失望的。我没有帮助她建立起该有的各种关系。我太过热衷于利用她的优点，而太不愿意正视因为不知道如何以一种协作的方式使用这些关系而对她造成的影响。这些影响采用了它们用来对付我们大家的那种形式：那些逼得我们周围的人抓狂的微行为。
沟通失态、忽视时间管理、超预算，这些微行为是伟大的导师们求之不得的金水。它们为什么如此有价值？不是因为它们是羞辱或者惩罚大家的机会，而是因为它们能引出一次关于造成问题的事情的谈话。它们起到了切入点的作用，因为它们是具体的，因为它们的存在是无法否认的，而且，借用一个市场营销术语，因为你可以通过社会认同来支持它们。下面是谢丽尔与我之间谈话展开的方式：
“那么，谢丽尔，”我在某个下午不太忙的时刻开始了这次谈话，“对于今天的会议，你觉得有什么奇怪的地方吗？”
“没有啊。但是，我对这种新活动真是感觉很激动。它会很棒，对吧？”
“是会很棒，我很好奇，想看看大家会作何反应。但是我想专门谈一下今天上午的员工会议。”（这就是那次火药味十足的争吵，并导致大家纷纷走进我办公室的会议。）“你觉得会议进行得顺利吗？当我们讨论项目计划的时候，你就没有注意到有什么紧张的状况吗？”
在犹豫了片刻之后，我看到她的脸上又有了血色，意识到她没有问题，也意识到我正尽量给她提供真正的帮助。她很聪明，所以只用了一秒钟的时间，就把这些点都联系起来了。她完全明白发生了什么，尽管我还是得把螺丝再紧一下，让它到位，但是我们现在有些事情需要先解决。我们要保证讨论的是同一件事情，同样的事实。我们要身处同一个现实里，无论气氛变得多紧张，这也是解决两个人之间分歧的唯一途径——包括就不同意或者部分同意的意见真正地达成一致。
在接下来的几个月里，我们继续经历了一场经理/员工的历练过程，这种情况你将会在本书里以各种不同的方式学习到。它不是严格直线型的，但是我确定在开始的时候我们花了足够多的时间来定义问题。我给她布置了作业，写出具体的有问题的行为及其影响。那就是内容。然后我们讨论了前后关系，隐藏在这个问题后面兴风作浪的那些力量。她与我分享她对其他人的行为的失望，只要她不是以此为借口来为自己的责任开脱，就是非常完美的事情。我们讨论了部门之间以及在整个公司层面的某些挑战。我倾听了她就领导层没有完全认识到团队所面临的压力到底有多大这个问题所谈的看法。随后，我们制订了一个计划，还制定了一个协议，明确了她需要努力改变的内容，以及从我的角度要如何努力帮助她，还有我期望她发生改变的各个时间节点。
我想专注于承诺中我这方面的工作，也就是经理方面的工作：在任何时候只要有谢丽尔的同事告诉我，或者是我亲自发现，她的行为方式没有改变的话，我将不会接受来自她的任何意见。当然，我没有把这种想法给她的队友透露过一丁点——这是谢丽尔的成长历程。我明确地告诉过她，要让我随时了解事情的进展情况，向我提出她需要的一切帮助，这是她的责任，而不是我的。
在接下来的几周里，与谢丽尔一起解决这些问题，就是我心里的一张提示条。为了帮助她，我不厌其烦地指出发现的哪怕最细微的细节：没有在24小时内回复我的邮件（这是我们的内部标准），没有在例会之前更新她负责的项目状态（团队规则），与我的周例会迟到而没有通知我，哪怕5分钟。就像我的拳击教练在我的步伐完全准确之前，不会让我停止出拳一样，我也把逼迫谢丽尔做好最细微的事情当成了我的工作，因为我知道这对她会有帮助。因为我知道这对团队有帮助。因为她改变这种行为习惯对所有人来说都会从中受益。
我们的每周例会气氛同样也很紧张。没有任何客套话。她处于受训状态。如果你曾经尝试过，就会发现其中存在某种违反常理的事情：只要出于好的发心，而且是出于自己的理由去做，而且不是刻意取悦老板，被经理强迫着去担负责任也会很有意思。它会让寻常的日子变得有激情。整日穿行在噪声、喧嚣和单调之中，是现代办公室生活的真实写照。这些会议上所涉及的问题包括：整个工作日里她都采取了哪些步骤去挑战过去的行为，她有没有发现自己在做那些本来打算尽量不要做的事情，这样的情况有多少次，她还在学习什么别的东西，以及是否还有什么办法让我能够给她提供更多的帮助。
个人成长就像所有真正的改变一样，都需要有适当的压力。与为企业打造新愿景同样的方法给你提供了现实的参照点，帮你认识那些过时而且需要更新升级的事物，我们想采用的新方法一定会与老方法发生碰撞。就是它们之间的差异驱使我们、激励我们去努力寻找自己的优势，从我们信任的人那里获得有关要改变什么以及保留什么的反馈。就是在尝试、失败、再尝试的这个新旧交替的过程中，我们学到了经验。经过一段时间，并应用了我们在这里讨论的建设性的压力之后，某种情况发生了。虽然花费的时间似乎比我们想象的更久，过程比我们期望的更曲折，但最终还是找到了我们之前视而不见的入口。痛苦是必不可少的，但是现在痛苦被喜悦取代了。
大约进入流程一个月后，谢丽尔闯进了我的办公室。她找到了困扰着她的工作的那些东西，其实就是她会不停地给自己讲关于自己价值的故事，这个一直隐藏着让她很难发现的习惯，促成了那些她一直非常努力想要停止的微行为。正如我与其他具有类似习惯的人一起解决这种问题时每次都会看到的，答案以一种令人吃惊的形式浮现在她的脑海里。
“我一直把自己的价值看成是想出新的主意，保持创新的状态，”她打开了话匣子，“我越是专注于那些小事情、截止日期以及所有你们一直盯着我的那些事情，我就感觉越迷茫，好像说，这是不对的。如果我不从那种情况下摆脱出来，多做那些我擅长的事情，那我的价值何在？随之，最奇怪的事情发生了。你知道我曾经跟格雷格和安妮（Anne）一起合作的那个活动吧？他们自己就做完了！他们想出的主意简直酷毙了。我真没想到。我的意思是，我想到了……但是我没有想到。”
谢丽尔是一名中层经理，但是她所描绘的这个时刻与我从很多已经取得类似突破的首席执行官和副总裁处听到的完全一样。我们已经从中提炼出了一个有点营销类型的版本，你可以从我们的网站上找到。我们的标题是《多些尤达，少点超人》。这是一个反直觉领导力支点（counterintuitive leadership pivot），源自于撤下了那个知道如何反败为胜的我们的版本，并换上了比较慢、比较安静的那个版本。一个提出问题来，等着其他人去找答案，而且一点都不担心在这个过程中会有些许的乐趣的版本。
谢丽尔从那个位置走了一条相对比较直的路线。在我的经验中，道路总是会有点曲折。但是，她越是关注截止日期、细节以及主动与他人就她的想法进行沟通，他们的反馈也就越多。过去遗留下来的纷争和矛盾化解了。团队里的其他人又开始听她的话了。他们又开始找她寻求指导，但是现在是以一种新的方式。他们不会把她看成那种有事情去找她，她会给你气受的人。他们把她看成领导。稍后不久，我提升她到一个新的岗位，给她的新头衔更适合她越来越擅长的战略焦点。她的转变不是以完美直线的方式发生的，但是从来也没有谁能做到那样。随着时间的推移，尤其是当她接受了超出她的舒适区的新工作的时候，她还是会滑回到过去的习惯里。但是我们会进行讨论然后继续前进。
谢丽尔加倍依靠她的优点并没有让她成为部门的领导。通过把那些优点暂时冷冻，直到她不再需要用它们来掩饰某种感觉，直到它们不再是一块创可贴，专门用来掩盖她作为工作人员和人的价值方面存在的不安全感时，她成功了。她成功靠的不仅只是聚焦在小事情上，而是聚焦在特定类型的小事情上：以让我们与她渐行渐远的方式影响她的队友（包括她的老板）的那些微行为。结果，我们的团队变得前所未有的亲密无间。
