10．皇明模式：找准独特位置，为后来者设置门槛
联合国在第十四次可持续发展大会上，皇明太阳能董事长黄鸣的关于可持续能源替代的发言震撼了与会各国政府和专家，全球能源产业第一次倾听来自中国的声音，“皇明模式”成为世界可再生资源、可持续发展的典型。
自从进入工业化以来，人类对环境的危害就是无休止的，但是“皇明模式”开拓了一条能源的可持续发展之路，实现了环境与工业、市场的共赢。
值得一提的是，皇明在进入太阳能产业之时，无论国内、国外都无先例可循，但是，皇明集团不仅将产业做强、做大，还把太阳能做成了一个巨大的产业。追寻皇明模式，要从以下三方面说起：
（1）零市场启蒙
皇明集团在进入太阳能领域时，整个行业内无参照、外无引进，更没有政府的大力扶持，面对如此困境，首先要解决的就是市场问题，当时公众对太阳能产品几乎就是零认知，皇明的首要任务就是培育市场、培育客户，将前期投入都用到了太阳能科普教育上。
皇明的宣传队伍是地毯式的，已经发放了9000多万份《太阳能科普报》，建立了10000多个营销网点，此种形式也为皇明太阳能赢得了众多的忠实客户。产品靠着科普越卖越多，而企业赚取的利润也越来越丰厚，而利润有一部分又可以继续支持科普，承担了更多社会启蒙的社会责任。此举让企业品牌地位得到巩固的同时，也促进了太阳能行业的发展，形成了良性循环，确定了自己的战略定位。
（2）获得行业核心技术
太阳能作为可再生能源的主要代表，在解决能源危机和如何利用可再生能源等方面有着重要的战略意义。皇明集团的ODIC技术战略，整合了全球先进的太阳能应用技术，实现先进技术与市场应用的良性转换。
皇明掌握了太阳能光热利用的核心技术，在太阳能相关产业的技术研发上，如太阳能一体化建筑、节能玻璃、太阳能高温发电、太阳能灯具、太阳能海水淡化、太阳能空调制冷方面都走在了行业前列。
（3）明确行业定位
太阳能行业的竞争早期，国内有超过三千家的太阳能制造企业，其中大多是区域性的小品牌，产品价格低，规模小。并且，企业为了占领市场，纷纷降低价格，导致品牌定位不明晰，企业缺乏信誉，产品质量不过关。
皇明面对太阳能热水器的行业现状从一开始就拒绝了价格战的诱惑，确定了自己的战略定位：高端的、提供大型太阳能热水器的太阳能生产商。皇明逐渐舍弃低端的产品线，集中精力做高端产品，这样皇明就占据了行业高端，有效地巩固了自己的竞争优势。在销售方面，皇明把自己原来良莠不齐的代理店全部转换成了集销售、服务、形象展示于一体的5S店，这样大大提升了皇明的品牌形象。
皇明在取得技术、规模与品牌优势之后，在行业企业的产品价格下滑的情况下，皇明新品的价格反而在升高。皇明找到了自己独特的位置，没有一个品牌可以模仿。
许多企业在新产品上市中都曾有过这样的体验，产品上市之后，为了使消费者能早日接受自己独特的产品概念，企业往往付出很大投入来培育市场，但是一旦市场局面打开，还没来得及进行收割，就会遭遇“跟风者”一轰而上——近似的产品外观、相近的产品名称，更低的价格冲击，使得企业既恼怒又无奈，好不容易培育出的市场，却被他人坐享其成。情况更糟的是，在很多情况下，恶性竞争的结果是不仅没有把整个市场蛋糕做大，反而使得先入者黯然离场，由先驱变成先烈。如果要避免这种悲剧，可以从皇明的成功上吸取一些经验，找到自己的独特位置，为后来者设定门槛，让其他品牌无法模仿。
11．盛大模式：垄断上游资源，整合下游终端
盛大，从游戏代理商起家，在国内率先使用点卡计费解决虚拟经济的收费问题，成长之后通过国际平台的系列融资，以巨大的中国本土市场为筹码反向收购拥有技术核心及产品所有权的韩国母公司，垄断游戏开发的上游资源，并大力整合下游网吧销售终端，从而成为现今中国新经济的代表企业之一。
在其开创网游行业的“盛大模式”仍被网易、九城等主流企业所坚持的同时，盛大却率先“革掉了自己的命”，通过CSP模式突破盈收上限。盛大之于网游行业，已不仅仅是一个强有力的竞争者那么简单，而是通过它自己开创而又不断自我否定、自我更新的商业模式，成为业内对手效仿的对象，也不断定义着行业的未来。
1998年起步的中国网游市场首尝了第一波网络泡沫：网络概念股沦为垃圾股，赢利模式不够清晰、投资人对网络概念丧失信心，如何将概念变为赢利让无数的ICP大伤脑筋。
行业的第一缕曙光在盛大呈现，也自此开始了盛大模式1.0时代。游戏软件免费、按游戏时长预付费，最后通过E-sales系统、游戏经销商队伍的搭建完成完整的商业模式，这构成了“盛大模式1.0”的核心要素。在这种模式下，《传奇》如日中天，开创了中国网游市场，也树立了后来者学习的模板。盛大模式1.0影响了后续上市的新游戏。
陈天桥曾说盛大的模式转型是“乐定思痛”。在业绩最好的时期主动转型，并且承受住了业绩下滑和市场落后的压力，最终证明自己。这被认为是盛大备受业内推崇的主要原因。
2005年年末，盛大在1.0模式创造了历史最高收入之后，宣布放弃预付费模式开始走向CSP，即游戏时长免费、按增值服务收费。盛大因此有一年的时间失去了市场第一的位置。2006年一季度财报显示，盛大不仅创造了行业和历史的最好业绩，并且创下了互联网行业单季度利润的最高纪录。
CSP模式的成功，同样引来大批企业的跟风。易观国际最新报告显示，已经有100多款游戏采用了CSP模式，成为行业主流。在盛大模式1.0仍然产生着持续影响的同时，盛大模式2.0已经开始大行其道。
当其他同行开始学习盛大模式的时候，盛大却不断地摒弃自己赖以起家的模式，并进行富有远见的探索。而这种方式也有助于它在这一竞争的创新市场取得持续的领先优势，始终走在行业的前列。可见，创新才是企业得以长治久新的决定性发展战略，只有不断奔跑并敢于探索的人，才会领略到更新更独特的风景。
12．触动传媒模式：不创新，毋宁死
世界著名的投资风向杂志《红鲱鱼》揭开了万众瞩目的2008年度“全球百强”重量级榜单，以表彰全球具有“科技创新”卓越成就的潜力企业。国内最大的出租车内互动媒体公司——触动传媒首次荣登该榜单！
由美国次贷危机引起的全球金融危机席卷而来，不少行业都受到了或多或少的影响，在这样的背景下，基础薄弱的中小企业纷纷面临倒闭的危险。而触动传媒的广告销售业绩在2008年增长了1000%。尽管在“后奥运时代”，整体经济出现滑坡，广告业遭受了一定程度的冲击，然而在2008年的最后一个季度，触动传媒的销售业绩仍然增长了100%。触动传媒之所以成功，在于两个字——创新。
触动传媒的创新互动技术荧屏是其制胜的法宝，这些安装在出租车副驾驶座头枕后方的小屏幕并不播放传统意义上的液晶电视广告，而更像一个PDA，可以为出租车乘客提供娱乐和信息资讯的互动式触摸屏。
10年前，触动传媒公司的创始人兼CEO冯晖中在拉斯维加斯的出租车内第一次看到广告屏幕，虽然这个机器在启动两分钟后就变成了黑屏，但冯从中看到了商机，也看到了传统液晶屏的软肋。在获得两轮风投1.5亿元资金后，他开始了自己的创业之路。
冯晖中花了7年的时间，投入3000多万美元用以技术研发。触动传媒是目前国内唯一从事移动触摸式交互设备研发的企业，在国际上它也是此技术的领跑者。正是这项技术，让它成功地在出租车广告领域跑马圈地，并从新媒体中脱颖而出。不到3年，触动传媒就在上海、北京、广州、深圳安装了1.5万多部互动荧屏，并与10个城市的多家出租车企业签订了合同，仅在京沪两地，签约的出租车数量占市场总量的70%和95%。
触动传媒首席运营官杨宇时说过：2030年的街道不光只有出租车，但是我们应该先把一件事情做好，其他的先不考虑。我们在这里累积的经验也都是有意义的。虽然现在的网站数以亿计，但是真正有创意，做得好的网站并不是很多。在这里不是仅靠科技就可以了，还包括以后的案例、人的创意摸索出你该如何组织自己团队磨合的作战力量。我们最核心的竞争力，就是科技和创意。
新技术的互动功能通过观众的触摸来完成广告传播，这种模式比强迫性的视频广告更具亲和力，还能测量、记录下所有观众观看广告后的活动和反馈，甚至包括他们提供的电话号码、电子邮箱地址。广告主们可以清楚地了解自己所花的每一块钱的投资回报率，也能获得消费者的有效信息。星巴克曾经举办过一次票务推广活动，倘若消费者想要赢取门票，首先必须登陆星巴克的网站并注册加入其会员俱乐部。门店宣传后，仅有200张门票被领走。而通过触动传媒，4周内剩余门票全部被领走，并收集了43000个消费者电子邮件地址，其中过半都是有效信息。
触动传媒与其他传统媒体的不同是具有极大的互动性，出租车的多媒体广告不仅可以看还可以听，而且可以互动查询，乘客可以主动获得最新的资讯，并且广告主可以得到及时的反馈信息。
冯晖中分析道：“许多人都把中国视为世界工厂，许多在别处被发明、设计的产品总是日复一日地在这里被制造。然而，我们触动传媒的的确确是立足于中国本土，创造出了自己的硬件设备和所有的软件程序。这也充分显示了，上海乃至整个中国都足以有能力引领世界科技创新的潮流。”
业界专家评论认为：触动传媒作为一家国内本土传媒企业有能力突破处于产业链附加值最低一环的“中国制造”的陈旧模式，而一跃成长为拥有自主产权、能够自主设计研发的创新型媒体企业，完成从“中国制造”，到“中国研发”及“中国设计”等一系列成长蜕变！这无疑给中国本土企业注入一剂强心针，也为中国企业在创新发展道路上提供了风向标。
13．阿拉丁模式：在服务盲区找到生存空间
杭州阿拉丁信息科技公司从2004年11月起率先推出全球首个大规模三维仿真城市——“E都市杭州”，阿拉丁是第一个推出全球三维仿真地图的公司，而且已经成为全球最大的三维地图制造商。
和仿真城市的巨大构想相比，杭州阿拉丁信息科技有限公司（下称“阿拉丁公司”）开发的E都市目前看起来更像是一个可以实时查找的三维地图。当用户在E都市的“本地搜索”长框中敲入“徐家汇”时，大到商厦、银行，小到公交车站，地铁出口，徐家汇商圈内的各项地理信息都会详细地罗列出来。不过，这听起来并不稀奇，图行天下、图易网、我要地图网等都能提供类似的服务。
E都市真正吸引眼球的是它提供的三维地图查找功能，当一幢幢熟悉的高楼大厦，以仿真方式呈现出来，给人一种新奇的感受。一名杭州用户在E都市的论坛上留言说：“当我妈妈看到地图上的‘家’时，第二天就将这个网站推荐给了全办公室的同事。”而且，用户可以直接用鼠标拖移和放大地图，周边小餐馆，甚至街头面包店的信息都能一一检索到。
在制作上，和Google Earth采用航拍和卫星地图，然后用激光扫描建筑物的高度和宽度不同，“土枪土炮”的E都市使用的是地理信息系统（GIS）平面地图，然后通过人工采集方式拍照，建模和上网。
为了在地图上清楚地标注出每一栋楼的准确信息，阿拉丁公司的素材部不得不每天奔波在各条道路上。通常，每一个经过专业训练的工作人员，要拍摄到楼宇3个面以上的照片，并尽可能获得楼宇的真实名称，而不是“马马虎虎地将楼顶上的广告牌名等同为楼宇名”。之后，制作部将采集回的数据、表格和照片，还原到一个模型的环境，再利用技术部开发的后台管理软件，将各个孤立的单视角3D模型无缝集成在一起后，移植到IE浏览器里面，用户就可以进行交互式的访问了。
地图搜索只是E都市的基本功能，它真正的特点在于商业模式上具有很大的开放性，几乎任何行业或者领域都可以在它搭建的平台上找到合作机会。但是，要想维持公司的运营，仅靠“地图标注”这项业务显然是不够的。“现在我们已经开发了杭州、上海、温州等网上城市，但是每建一个城市都要提前投入大笔的资金，我们现在最缺的就是钱。”阿拉丁创始人孙海涛苦恼地说。
在资金吃紧的情况下，阿拉丁公司决定采取“你付费，我造城”的方式，向一些暂时无法涉足的二级城市“卖工程”。当合作方付费之后，将得到E都市的软件和做城市模型的技术标准，之后的运营由合作方自行承担。
2005年10月，E都市开放了自己的API（Application Programming Interface，应用程序接口），鼓励更多的技术专业人士以及合作网站将自己的商业设想与E都市结合起来，创造更加多样化的应用。
对刚起步的创业公司来说，激情固然可贵，不过阿拉丁公司更看重的是你是否能获得大量有“黏性”的用户，以及是否能创新性地满足用户的需求。
易观国际咨询公司高级分析师孙立林认为，地图服务要跨四道槛。
第一，数据采集机构不够。更新数据和维护数据的成本非常高，这对于资金不太雄厚的公司来说，是非常大的瓶颈。第二，实时性不够。在中国，由于政府部门之间的信息孤岛的存在，影响了数据共享，也影响了用户实时性的体验。第三，广泛化的地图服务。矢量图一定要叠加影像图，才会有价值。因为地图一定要和服务行业的商家合作，提供他们的信息，这就需要有很直观的影像图，而目前这一点在国内很难做到。第四，中国的用户习惯为娱乐服务付费，却不习惯为应用服务付费。
目前不管是E都市，还是其他的地图网站，现在都在演化期间，每一步都充满了变数。关键要在不同的细分市场找到机会，找到生存的空间。对于中国的企业来说，在市场竞争日益激烈的今天，要学会在细分的市场找到发展的空间，要有把控宏观市场的能力，也要有发展微观市场的眼光，只有这样，才能不断地扩展企业的发展空间，获取永续的生命力。
