具体做法如下例所示。
例一，某项目价格谈判。卖方已将其价格从7亿日元，降到6亿口元，买方说：“你的方案内容不错，但我只有5．5亿日元的预算。如贵方能再予以改善，我们即可成交。”例二，买方对某商品交易，给出了150万美元的还价，相对卖方要价180万美元尚有差距。卖方会说：“您的还价很有意义，但我无权做这么大的让步。”
运用此策略时，应注意：其一，留有变通的余地，以防对方不顾你的最大预算和最高授权，逼你“增加”或“请示”，而再争取一点利益的反击；其二，注意保守己方底牌的秘密；其三，掌握好时机，一般讲，应在价格多次交锋之后，或某个条件的反复讨论之后，双方均已有所靠拢之时；其四，态度亦应灵活，不宜僵化，在该招一时不奏效时，还应有退路。当然，对于第一次进入市场或急于（有诚意）成交的谈判对手，该招很有效。例如，某美国中小企业，为做某小程控交换机的项目，就是运用该策略，将其技术费由700万美元，加提成费，最后降到130万美元。
【牢记要点】
1．无论是谈判筹码的定夺，还是谈判策略的选择，都是为了谈判的胜利。
2．不同的谈判标准使得谈判估算测定的最佳结果也不同。
3．一般以反映谈判方面的总体素质、地位、经验、态度作为选择策略的依据。
4．从理论上说，“共有利益”显然有助于达成协议，但就实务上而言，“共有利益”在所有谈判中都是隐蔽的，而双方想法的“差异”却是达成交易的基础。
【实战练习】好了。实践时间到了。现在，请在体会一下上文中的内容要点，完成下列问题的思考及行动训练。
1案例分析
HR公司是我国知名的家电企业之一，在国内获得了强有力的市场地位之后，该公司从1998年开始将目光投向国际市场。在进入欧洲和美国之前，该公司的产品首先进入了中东和东南亚地区市场，并在这些地区赚取了一些利润，但公司发现，在这些市场无法创造世界性的品牌。公司的首席执行官认为，要想达到市场竞争的最高境界—经营品牌，就必须进入到名牌林立的欧美地区。他对此有一个形象的比喻：下棋找高手。他为HR公司选择的高手是：欧洲和美国。
1999年，公司用年薪25万美元聘请了美国人史密斯作为美国贸易部的总裁。史密斯认为要让美国人知道HR，事半功倍的做法是与“足够好”的中间商合作。一开始他就把目光投向美国最大的连锁超市—沃尔玛。沃尔玛在全美国有2700多家连锁店，每一家店内都摆满了来自世界各地的名牌产品。史密斯清楚，要让这家在美国消费者中享有很高声誉的连锁商店接受一个陌生的品牌十分困难，但一旦进入沃马玛，HR公司的产品不仅能够有一个稳定的销量，而且可以从沃尔玛出色的经营管理中获益良多。此外，史密斯也看中了沃尔玛长期经营家电的专业经验和条件。
整整两年的时间，史密斯甚至没有机会让沃尔玛看一眼HR的产品。直到有一天，他在沃尔玛总部的对面竖起一块HR的广告牌，希望沃尔玛高层管理者在工作间隙，眺望窗外的时候能发现HR。功夫不负有心人，沃尔玛终于对这个整天等候在窗口的HR有了兴趣。但史密斯说：广告并不是我们赢得沃尔玛这样的客户的唯一原因，我们有很好的质量，很好的服务及很好的技术支持。沃尔玛选择我们是因为我们能够提供它需要的产品。
目前，HR的产品在沃尔玛销售很好。
阅读案例后，请回答下列问题：
1简析HR公司为什么选择沃尔玛作为中间商？
2HR公司选聘史密斯负责其美国公司的营销管理工作有哪些好处？
2选择答案，测试自己的谈判能力。
1）．在谈判中，你想要定下哪一种目标？
A很难达成的目标
B相当难的目标
C不太难，也不太容易的目标
D比较适当的目标
E不太难，比较容易达成的目标
2）商务谈判追求的主要目的是：（ ）
A、让对方接受自己的观点
B、让对方接受自己的行为
C、平等的谈判结果
D、互惠的经济利益
3）按谈判目标的实现程度，可将其归纳为
A． 基本目标
B． 争取目标
C． 最优期望目标
D． 可接受目标
E． 最低限度目标
4）商务谈判成败的评价标准包括（）
A、 谈判目标
B、 谈判效率
C、 人际关系
D、 谈判协议
注：这些题目很简单，你自己不妨一答，但却能认识自己是否具有谈判潜力。
3提升训练
为了最佳谈判结果的测定，我们必须进行综合测算。将谈判方的筹码估算，然后再决策，不要过早地对解决方案下结论。比较有效的方法是采用所谓的“头脑风暴”式的小组讨论，即谈判小组成员内部彼此之间激发思想进行估算。然后再逐步对估算方案进行评估，最终决定谈判的最佳谈判结果。
试写下你的心得：
存在”什么问题”之障碍测定
谈判本身为了满足各自切身利益的需要，而通过一定的方式达成某种商业化目标的外在表现。那么出现了谈判障碍就意味着某种问题
潜在地影响了谈判的价值和进程。
【情景思考】
在人行道上铺设盲道本是一件好事，但有些路段因施工不注意，盲道成了障碍之道。现在施工地点的大街口，经常会看到：或许是一根电线杆挡在盲道当中，或许一只邮筒也竖在盲道中央，或许是其他东西这些障碍物让行走在此的人们提心吊胆。
【主题解说】
有时候，谈判中造成僵局的某些事物就如盲道上竖着障碍物那么为什么会出现障碍呢？我们必须进行测定，以谋得主动。
其实，谈判与人生一样，是有所欲求的。人的一生就是为了满足需要而与自然、社会不断进行拼搏的持久斗争。同样，谈判本身，也是处在不同角度、不同经济发展状况下的不同的人或团体为了满足各自切身利益的需要，而通过一定的方式达成某种商业化目标的外在表现。这样换位思考更容易知道障碍是什么？没有人会无缘无故制造僵局的，肯定是无法满足其某种欲求才导致的。
1分析对手的谈判动机
对手的谈判动机是指对手为了满足何种需要才与你进行谈判的。在谈判开始前，谈判人员应当认真分析谈判对手的真实动机，即对方是出于什么需要，他们对于这种需要的程度如何，等等。
我们知道，任何一次谈判都是由行为主体（谈判人）来代表关系主体（企业、公司等）来进行的，所以谈判人员所代表的利益和需求应该说是两方面的：他既可能反映个人的利益和需求，又可能代表企业或其他团体的利益。总之，两种利益往往交织在一起，谈判对于他的重要性也具有双重性。因此，我们有从两个方面进行考虑的必要。
谈判时，谈判双方一般不会向对手透露自己的真实动机，更不会告诉你这场谈判对他们来说有多重要，这时就需要你去认真分析了。搞不清谈判对方的真实需要就很难在谈判中投对方所好，这很可能会导致谈判失败，从而造成双方的损失。
例如，有一次A公司向B公司出售某类产品，而B公司又是A公司的老主顾。A公司的谈判人员惊奇地发现，B公司居然要求A公司在价格上做出非同寻常的让步，而从前的几次谈判却并没有这种异常现象。而且，尽管A方认认真真地想说服B方不要出格，B方仍然不肯降低要求。于是这笔交易就告吹了，因为A方如果按B方出的价卖出，那就无利可图了。
后来，A公司发现，原来B公司之后又向“X”公司订了类似的货物，只是质量差点，而所出的价就是那个A公司没能答应的。A方还知道了，“X”公司在付款条件方面给了B方特别的优待。A公司在上次谈判时不知道的东西（如果事先调查研究一下，是可以弄清的），原来是B公司在紧缩银根。就是说，B方是想找一个低价卖方，并在付款期限等方面有所照顾。
在A、B两公司的谈判中，A公司就是因为没有了解清楚对方的真实需要，才导致失去了一位老主顾，如果A公司知道B公司这个老主顾为什么非得求个低价不可的原因，那他在上次谈判中，完全可以按低价卖给B方一种类似的，但质量稍差的东西。但B公司又不愿意让别人知道他们在财政上所受到的限制，于是A方就简单地以为B方是在利用两家长期合作的这一层关系，来提出不合情理的要求。
这表明，即使已经和对方建立了相当长的商业关系，对方的真实需求你也不一定了解，在任何一次与客户谈判前，你都要对对方的谈判动机做出较准确的分析，千万不要以为熟悉对方就忽视这一点。
在分析对方谈判动机时，需要注意，有时人家可能并不想让你知道某些事实，以避免你因此而不愿把交易谈到底。例如，一位想购买土地的人，可能知道他要买的这块地附近有修建一条公路的计划，从而使这块地的价值升高。
不可透露真实需要的另一理由是，这些信息有助于加强你的谈判地位。例如，一位急需现金的卖方，可能提出愿意早点交货，如果买方知道了这件事，他将利用这一点来压低价格。
实际上，有很多理由，使谈判的一方不愿意透露自己的谈判动机。因此，谈判开始前，尽量多收集一些这样的信息，是谈判人员必须做的。
下面将告诉你从哪些方面可以分析出对方谈判的真实需要及其程度：
·假如双方无法达成协议，那么对方会有什么损失？
·本次谈判，你的对手究竟想从你这里获得什么？他是否还有别的途径获得他想要的东西？
·假如双方达成协议，对方会从你这里得到什么好处？
·此次谈判是否能达成协议，从长远而言，会对其所经营的业务的现状和近期的发展产生什么影响？
·双方谈判的动议是哪一方先提出并且列入正式日程？
2分析对手的谈判目标
在谈判以前，必须要对谈判对手进行全面的分析，不但要分析对手的实力、策略、动机，而且还要分析对手的谈判目标，找出谈判障碍消除之才行。
作为一名与客户谈判的人员，如果想准确分析对方的谈判目标，那么就应该从对方的角度出发、设身处地的分析。了解对方的谈判目标，就需要了解对方为什么要进行此次谈判？他是否遇到了困难，以致急于想通过谈判来寻求某种解决的途径？对方公开表示的谈判目的和实质上，的目的是否一致？谈判人员对这些问题的了解，并非为了迎合对方的谈判立场，而是为了事先做好充分的准备。这样，一方面可以克服对对方的某种恐惧感；另一方面可以对对方的谈判目的事先加以准备，以便做出合理的对策。
在谈判开始前必须通过各种信息来认真分析对方的谈判目标，尽可能准确地分析出对方真正的谈判目标，一定不要被其表面目的所迷惑。对方的谈判目标，很多时候根据表面现象是无法知道的，他可能还会有隐藏的目的，如果不了解这些目的，就可能要冒丧失利益的风险。
在现代的商业竞争中，各企业为了获得丰厚的利益，在很多时候都是虚虚实实的，和对手谈判时更不会说出自己的真实目的。只有弄清了对方的真实目的，知道真正的谈判障碍是什么，才能制定出相对应的策略，否则在商业竞争中只有被淘汰。
总的来说，在谈判里，分析出对方的谈判目标，我们就能够把握对方实现目标最有利因素和最不利的因素，从而“避其主力、击其虚弱”，避免谈判障碍，争取更好的效果。
【牢记要点】
1．有时候，谈判中造成僵局的某些事物就如盲道上竖着障碍物。
2．没有人会无缘无故制造僵局的，肯定是无法满足其某种欲求才导致的。
3．在谈判以前，必须要对谈判对手进行全面的分析，不但要分析对手的实力、策略、动机，而且还要分析对手的谈判目标。一切是为了找出谈判障碍消除之，让谈判成为我方的胜利场。
【实战练习】好了。实践时间到了。现在，请在体会一下上文中的内容要点，完成下列问题的思考及行动训练。
1案例分析
1986年9月的一天，杭州万向节厂外贸洽谈室的气氛十分火暴，似乎划一根火柴就能点燃。厂长鲁冠球正与美国俄亥俄州某公司国际部经理莱尔进行一场紧张激烈的谈判。
美方要求杭州万向节厂的产品都要经过他们公司出口，不准自己销往其他国家。
鲁冠球当然不同意，因为这意味着许多机会的放弃。
双方僵持不下。
在谈判桌一边的组合式沙发里，坐着来自美国俄亥俄州的某公司国际部经理莱尔。这家公司历史悠久，万向节销售网遍布甚广。莱尔先生见多识广，自以为实力雄厚，胜券在握，说出来的话不免咄咄逼人。此时，他向鲁冠球抛出一个“杀手锏”：
“我希望厂长先生还是签订这个协议为好。否则，我方将削减贵厂出口数量，这对贵方带来的损失是巨大的。”
年过花甲的公司总裁特伦斯·多伊尔先生须发染霜、身材魁梧、风度翩翩，浓重的卧蚕眉下深藏着一双让人捉摸不透的蓝眼睛。他看上去颇有教养，慢条斯理地说：
“尊敬的鲁先生，您会看到，我们与贵厂有两种关系。第一种是，我们优惠提供技术、资金、先进设备、市场情报，代培工程师，但条件是贵厂的产品只能由我们独立经营。第二种是，你们可以把产品出口给其他客户，我们也可以不买杭州万向节厂的产品，而转向购买印度、韩国、巴西、中国台湾的产品。鲁先生，您喜欢选择哪一种呢？”
美方的软硬兼施，鲁冠球早已料到。这几年，杭州万向节厂的产品在国际市场上声誉日隆，美方几次来杭州谈判，都提出要独家经营。鲁冠球认为，签订这样的合同，无异于绑住自己的手脚，使自己受制于人。
鲁冠球沉着冷静，侃侃而谈：
“按照国际贸易惯例，我厂和贵公司的关系只是卖方与买方的关系，我们愿意把产品卖给谁就卖给谁，贵方无权干涉。我们的关系应该是相互合作、共同发展。我再次重申：不同意签订独家经销协议！”
谈判桌上的空气似乎凝固了。多伊尔猛地站起身，收拾皮包：
“这样的话，我们将停止进口贵厂产品！”
鲁冠球不顾随行外贸人员的频频暗示，有礼貌地说：
“随时欢迎贵公司代表回来继续合作。”
两位美商走远了。望着他们熟悉的背影，鲁冠球心中并不好受。正是这两位美商，最早在广交会上发现他们的产品，专程赶到钱塘江畔的杭州万向节厂，使鲁冠球的产品一举打入国际市场。以后他俩几乎年年联袂而至，和鲁冠球成了好朋友。
然而友谊并不能代替商业中的竞争！
多伊尔和莱尔回到美国后，一份措辞严厉的函件飞越重洋来到鲁冠球的办公室。美商在信中提出杭州万向节厂的产品存在问题，需重新检验，要求付工费。
刁难接踵而来。按规定，出口信用证应提前2个月寄来，可美商却迟迟不发，原订1987年出口465万套万向节被削减为21万套，一下子打乱了杭州万向节厂的生产计划。成品积压，利润直线下降，厂内外议论纷纷。
而此时美方仍坚持：“只要签订独家经销合同，检验费和削减合同可以一笔勾销。”
西方不亮东方亮，黑了南方有北方。世界之大，岂无英雄用武之地？
