医院犹如一个小型的社会，有团体，有成员，有组织，有个人，有各色关系，有共同文化……无论从微观还是宏观来说，都是一个麻雀般五脏俱全的生命体。作为这个生命体的大脑—院长，为了这个“社会”的发展绞尽脑汁，面对各式各样的问题，有时候实在是无可奈何。不过，对于广州市妇女儿童医疗中心来说，发现问题并非百般无奈的沉沦之始，恰是一次量变到质变的飞跃契机。
第一节 环境的问题，就是医院形象的问题
如果你钻进一辆出租车，司机师傅侃侃而谈地与你聊起本市一家医院，他的结论是“肺炎治得好、又脏又乱”，不知你会如何应答？如果你恰是这家医院的医生之一，你又会作何感想？
这个令人喜忧参半，同时又啼笑皆非的故事，就发生在广州市妇女儿童医疗中心一位普通的医生身上。故事中那位娓娓而谈的司机师傅，在肯定广州市妇女儿童医疗中心硬实力过人的同时，直言不讳地指出了其软实力的欠缺，那就是医院环境实在是差强人意。
当一家医院给人们留下了“环境糟糕”的不良印象，那么在人们脑海中可就不只是雨天道路泥泞、秋天霜叶满地等诸如之类的一幕幕，而是将整个医院都纳入不看好、不肯定甚至不接纳的范畴。对于广大普通患者及家属而言，治病当然是第一要务，除此之外他们还需要一个更加舒适、相对和谐的就医环境。遗憾的是，这些方面恰恰是中国大陆许多医院的短板。
有一位患者家属这么样描述自己的经历：
前些日子，爷爷身体不适，三餐都没胃口，身体虚弱无力，我带他去XX医院急诊。好不容易做完所有检查，诊断出是细菌感染，需要输液治疗。待进入输液室，才发现里面人满为患，床位早已告罄，靠椅座无虚席，一群神色各异的患者排起长队等待输液，值班的护士大概是压力太大，跟几个等得不耐烦的病人吹胡子瞪眼睛的，就差打起架来。更加令人难以忍受的是，几个重感冒的病人随地吐痰，另有部分家属竟然就在旁边吃起零食，而且乱扔垃圾，看得人胃里一阵翻腾，几乎想跳窗而逃。为怕等得太久，耽误爷爷的治疗，也有想摆脱这种糟糕环境的想法，后来果断带药前往社区门诊输液。社区门诊部虽小，但是病人相对较少，更重要的是环境不错，即便等得无聊，心情也比在大医院舒畅得多。
上述故事中的患者及家属，从某种角度来说显然是幸运的，至少他们还有选择的机会。如果病情较为严重，或者因为其他缘故不得不住院治疗，那么即便环境再糟，大部分患者和家属恐怕也只能选择忍受了。下面这个案例中的医院，与广州市妇女儿童医疗中心定位较为接近，其出现的问题也与广州市妇女儿童医疗中心开展JCI之前较为相似。
当记者根据群众提供的线索来到这家儿童医院，乍一踏进内科楼，顿觉闷热、压抑。在四楼，消毒水味、汗臭味夹杂着小孩子的尿骚味，几乎充斥了整个楼道。楼道两侧，各有一排加床，即便如此，还有家属不断地询问是否还有床位。三楼呼吸科仅有4个大病房，每个病房面积大约10平方米，内有6张床，小患者们、医护人员们、家属们就这么拥挤在小小的10平方米房间里，每到主治医生医生查房时间，屋内几乎挤成一锅粥。门外楼道一侧，跟四楼一样也加了一排床，同样“济济一堂”。
更加令记者倍感意外的是，每一层仅有一个卫生间，经查实后确认没有通风条件。据医生介绍，每层楼有包括患者、家属和医护人员在内大约百号人，每天共用这么一个卫生间，条件之糟糕可见一斑。另外，医院为了保证空气干净，每个科室每天消毒两次，如果操作不当，就可能使得整个楼道充满刺鼻的味道，令人难以忍受。即便如此，患者也只能“忍气吞声”，更有甚者需要干等一天一夜才能争取到床位—已经无所谓是在房间内还是楼道里了！
上述故事折射出中国老百姓就医难这个老生常谈的问题，虽经过多次医疗改革，依然治标不治本，老百姓的医疗需求还是不能得到很好的满足。当然，我们不能就此全盘否定医疗改革的成果，也不能无视医疗工作者付出的辛勤劳动，更不能对医疗事业的不断发展视而不见。只不过，改革的力度还不够大，前进的步伐还不够快，民众的获益还不够多。这是因为，任何改革都无法一蹴而就，经济改革如此，医疗改革也是如此。
各大医院的院长们，由此陷入了艰难的夹缝中，一边是络绎不绝的患者们对医院不断提出新的要求，一边是医院因为各种因素改善缓慢难以满足市场需求，解决这一矛盾似乎遥遥无期，让人无可奈何而又不得不如履薄冰地前进。
就广州市妇女儿童医疗中心而言，环境的问题其实并不仅仅局限于路面的清扫与整洁、垃圾的收集与整理、医疗设备的摆放与安排等，这些仅仅划归自然环境。实际上，对于院长来说，人文环境存在的问题令其更加忧心忡忡。
医院的人文环境通常是指医务人员之间、医患之间以及医院与社会之间的关系。作为构建和谐医院和医院环境建设的重要组成部分，医院的人文环境能够塑造医院的良好形象，传播医院的优秀文化，提高员工的职业素质，铸就医院的专业精神，打造医院的社会口碑，因此对促进医院的全面发展具有重要意义。
近些年来，医患纠纷此起彼伏，大有愈演愈烈之势。其中虽然有医院失职失责或者患者失衡失意的因素，然而总体而言实属少数，大部分情况下都是人文环境不理想引起的，例如曾经闹得沸沸扬扬的“产妇肛门被缝事件”。
“产妇肛门被缝事件”源自一份媒体的报道。报道称，2010年7月下旬，深圳市罗湖区一名孕妇在该市一家医院顺利产下一个男婴，其丈夫随后却惊讶地发现，妻子的肛门处竟然被缝线了！丈夫对此提出质疑，助产士声称只是免费为其妻子做了痔疮手术，真相并非如其所言。丈夫不相信助产士的解释，反而怀疑助产士是因为索要红包不成而伺机报复。其后医院院长表示，产妇肛门没有被缝上，此事并非医疗事故。
由于助产士和产妇各执一词，该事件几乎成了“无头公案”，双方为此对簿公堂。经过一年多的辗转反复，在多家主流媒体的渲染下，此事愈加扑朔迷离，甚至引起了中央电视台的关注。随着央视的介入，事态出现了根本性变化。央视《新闻调查》经过深入调查后确定：这是一则假新闻，产妇肛门并未被缝，事实正如助产士所言，是对产后痔疮的紧急止血处理。
那么，这则假新闻的源头在哪里呢？
原来，此事是记者为了博取公众眼球、赚取点击率而有意伪造夸大的所为。在接受央视记者采访时，报道的记者坦诚，他们是在未充分调查双方当事人的情况下，单凭患者单方面的说辞和自己主观的推测，写出了这则不负责任的报道。
事情到此似乎已是尾声，然而当初引发纠纷的各方，却都因此陷入混乱。在此过程中，先是那位“好心办坏事”的无辜助产士被迫辞职，后是产妇夫妇因为名誉侵权而被告上法庭，刊登不负责任的报道的媒体也因此一并被诉……
现在我们回过头来看整件事情，试想如果当初患者家属对医院多一些理解、多一点信任，如果社会舆论和媒体网络能给医院多一些宽容、多一点理性，也许善良的助产士不会受到伤害，也许产妇一家可以快快乐乐地出院，也许医院不会承受各方的压力以至影响医院各项工作的正常开展……种种“也许”背后，折射出的恰是医院、患者、社会之间错综复杂的关系，而三者关系几乎构成了医院人文环境的全部。
显而易见，以自然环境和人文环境构成的医院环境，业已成为医院建设与发展不可或缺的组成部分，环境方面存在的问题，正越来越受到院方的重视。作为院长，没有理由不把环境问题列入工作重点之一，没有理由不为之投入足够的资源。
广州市妇女儿童医疗中心，已经认识到这个问题，院长和他的同事们，已经找到了解决问题的方法。
管理箴言
我们对环境的反应决定了我们的感受。
——成功学大师 戴尔·卡内基
第二节 服务的问题，就是医院口碑的问题
“每到吃饭时间，医院各工种区域里，医护人员穿着各式各样皱皱巴巴的白大褂，端着各自的饭碗跑来跑去，像是放风了似的；送饭的护工师傅则像放牢饭一样，推着隆隆作响的饭车，粗着嗓门大叫：‘XX床，拿饭！’”
上述令人忍俊不禁的一幕，看来诙谐轻松，看后却让人纠结，因为它反映了一个沉重的话题。这是广州市妇女儿童医疗中心一位基层医生对自己工作单位的描述，虽然只是一个片段、一个横断面，却窥豹一斑，反映了一个一直以来各方争议不断的话题：服务。当然，这番描述的景象发生在2010年之前，即广州市妇女儿童医疗中心实施JCI之前。其本意并非揭短，而是阐述一个不争的事实。
这一事实足以令院长陷入深深的沉思。实际上，如果抓住医院的服务功能大书特书一番，这点故事不过是冰山之一角，揭开整座冰山的真面目，会让医院整个领导班子为之殚精竭虑而不得其法。
不仅是广州市妇女儿童医疗中心，对任何一家医院而言，如何提升医院的服务能力，提高医护人员的服务意识，一直以来都是一个不折不扣的老大难问题。为此，也没少受到媒体和老百姓的批评与指责。
北京晚报曾经刊登过一篇报道，报道中称，中国消费者协会根据社会各界的反应，就医院服务方面的问题提出了“十宗罪”，其中包括导诊服务不够完善、诊疗程序不够规范、过度检查或治疗、药价偏高于药店、节假日看病更难等老生常谈的问题。“十宗罪”一经推出，各地医院的院长们“对号入座”者恐怕不在少数。究其原因，无非对于自家医院存在的问题心知肚明，想知道自己与业内同行究竟有多少距离吧。乍看之下，似乎是院长们在偷偷地对比，然后无声地逃避。但对于笔者而言，“对号入座”并非都是一种自我贬低或者逃脱责任，有时候恰是一种勇于面对、敢于直视的表现，是一种自我反省的方式和行为。
我们就以收费窗口作为例子来聊聊医院服务的问题。
一直以来，我们都把医院收费窗口视作医院文明服务的“十大窗口”之一，从某种程度上说，医院收费窗口可谓代表着医院的“门面”。作为医院与患者接触时间最早的地方，服务窗口决定了患者对医院的第一印象。因此，收费窗口工作人员服务质量的好与坏，直接关系到患者及社会各界对医院满意程度的高与低，关系到医院口碑的好与差。可以想象，如果收费窗口工作人员在工作中细节没有做到位，患者或其家属的不满将不可避免，一些负面效应便会如影随形地出现。
那么，收费窗口服务通常存在哪些问题呢？
首先，部分收费人员服务意识不强，所谓的文明服务往往仅仅流于形式。例如收费业务不够熟悉、仪容仪表不够端庄、说话语气不够和蔼等，都严重地拉低了医院的形象，容易激化医患纠纷，导致患者及家属的投诉。
其次，就医流程繁琐，患者就诊不便。患者到医院就诊，通常先挂号再凭挂号单看医生，医生看病开单后再由患者到收费处缴费，患者缴费后再到相关科室做检查并等待结果，检查结果出来后再由患者交给医生诊断开方，最后到药房取药或做相关治疗。整个流程下来，患者经常要往返五六趟，等待若干小时，遭受若干折腾，难免产生负面情绪。如果赶上医院人流如织，病人着急上火地把怨气发泄到收费窗口工作人员身上，由此导致医患矛盾激化，自然更加不可避免。
针对上述问题，自然是有改进方法的。
其一，将文明服务的意识化为行动，“以人为本，服务至上”的服务宗旨不仅要坚持，更要不断习惯化、自觉化；其二，将优质服务的理念具体化，例如挂号收费速度要提高、接钱找零动作要快、微笑要真实诚恳等；其三，不断简化服务流程，例如为患者提供一站式服务中心，设置专人引导患者就诊，解答患者各种咨询，减少患者来回奔波等；其四，以完善的制度加强监督管理，例如坚持以患者评价为尺度，将患者的评价作为衡量服务质量好坏的尺度与奖惩依据，以各项规章制度为激发优质服务保驾护航等。
当然，上述改进方法只是其中一部分，还有更多的细节值得我们不断地挖掘，更多的方法值得我们去研究。只有真正将服务落到了实处，赢得了患者的认可和赞许，才能为医院赢得口碑奠定坚实的基础。
从管理的角度来说，发现问题才是解决问题的前提，如果连发现问题的勇气都没有，所谓解决问题就是一句不着边际的空谈。唯有真实不虚地了解问题之所在，才能有的放矢地采取措施，针对存在的问题采取具体步骤，所谓的精细化管理才能真正落实。
作为院长，不妨将媒体的“找刺”当做一次免费的诊断—把自己当做病人，接受社会各界的诊疗。显然，广州市妇女儿童医疗中心的管理层做到了这一点。他们认识到了自身于服务方面存在的问题，于是一切变革便有了一个充足的理由和合适的立足点。
管理箴言
提不出问题是最大的问题，发现不了问题是最糟的问题。
——某管理专家
第三节 流程的问题，就是医院管理的问题
一位患者前往医院就诊，从他踏进医院大门那一刻起，便与医院建立了联系，我们通常称之为医患关系。就诊一般包含以下几个环节：挂号-诊断或治疗-交费-取药-离开。若是病情复杂，可能需要深度检查或者住院，上述部分环节就会出现反复。由于如今的医院多有较为严格的功能分区，患者经常多次往返于门诊部和各功能分区，例如不断穿越门诊大厅和走廊，会导致交叉感染的几率大大提高。另外据相关统计，一个病人在医院里就诊所需时间，动辄半天以上甚至好几天，其中排队和候诊占用时间最多。如此低效的行为，不仅浪费了患者和家属大量时间，也对医院造成了巨大的资源浪费。更为深远的影响是，每次看病患者和家属都需付出极大的心力和体力，必然会对医院产生严重的消极抵触情绪，导致医疗成本不断增加。
上述反映的其实是医院流程的繁琐及其导致的问题。
医院流程的管理，历来是院长们工作的重中之重，因为只有加强医院流程管理，不断优化医院的业务流程，才能从优化的业务流程中创造更多的效益。院长们自然明白，流程是一家医院运作的基础，医院所有业务都需要流程加以驱动。打个比方说，如果把医院比作一个有生命的人，那么医院的管理流程就像人体的血脉流程一样，根据一定的条件持续不断地将相关信息数据从一个人体部位输送到另一个部位，得到相应结果后再返回到相关部位。而对于医院而言，相对应的则是在不同的部门之间流转。对一家医院来说，不同的部门、不同的患者、不同的人员和不同的供应商，他们借助流程协同运作，在流转过程产生相应的数据，例如我们熟知的文档、产品、财务数据、项目、任务、人员、患者等信息。他们之间高效畅通流转，表明这家医院运作畅通无阻，反之则表明医院运作出现了问题。
如果进一步把流程管理上升到理论高度，那么我们可以如此理解流程管理的内涵：它是一种以规范化的构造端到端的卓越业务流程为中心，以持续提高组织业务绩效为目的的系统化方法，流程分析、流程定义与重定义、资源分配、时间安排、流程质量与效率测评、流程优化等，是其中不可或缺的组成部分。就医院而言，流程管理本为患者需求而设计，因此随着内外环境的变化也需不断优化。当前，中国大部分医院之所以为患者所诟病，一个重要的原因就是流程管理不够通畅，或者说优化的进度太慢，无法满足患者的需求。
广州市妇女儿童医疗中心珠江新城院区曾收到患者如此“投诉”：
“今天去看病，流程和工作效率跟火车站一样糟糕。早上10点钟挂号，下午1点钟左右才拿到药。还有，不能用医保！”
“不能刷卡，秩序比较乱，挂了号不是等叫号，而是和儿童医院一样把病历放在医生那里，等医生叫名字……收费和药房的态度比较差，除了不用等待太长时间，不觉得哪里好。”
如此等等，都是流程管理不到位的表现。作为院长，不能不引起重视。于是，各种解决方案纷纷出炉，以期一劳永逸地解决所有问题。
方案一：从微观到宏观，即针对流程中实际存在的问题，有针对性地一一解决，再上升到管理高度。例如，门诊部作为医院的最前沿，是患者了解医院最直接的地方，也是社会各界判断医院优劣的一扇窗口，它给人们留下的第一印象在很大程度了决定了人们对它的判定。作为医院对外联系最为频繁的部门，门诊部每天都要接待成百上千病人及其家属，因此任何点滴的失误或者差池都可能让整个医院蒙上一层阴影。此时，患者在门诊结束之后如何清晰明了、畅通无阻地前往其他科室，就成为院方必须重视的问题。于是构建门诊部与医技科室、住院部等其他部室之间方便的内外交通和联系路线就显得尤为必要。具体而言，就是在门诊部周围建立明确的地图或简单的指示牌，便于患者和家属辨认自己所处的位置并选择进退的方向。专业的医院在设置指示牌时，不会使用专业术语，而是以业内称之为“信息诱导图标”的图标或者图像代之，使患者和家属一目了然。通过类似方式，医院可以逐一解决各个部室和环节出现的问题。然而该方法的缺点同样明显，那就是有“头痛医头脚痛医脚”之嫌，往往陷入治标不治本的尴尬中，因为没有人知道下一秒会出现什么问题，来日又会出现什么状况，问题的源头究竟在哪里。
方案二：从宏观到微观，即从理论的高度认识流程管理中出现的问题，再从理论的角度出谋划策，用以指导实践。通常而言，医院章程及院长们会要求，一切医务工作要以病人为中心，满足以至超越病人的期望，以此作为医院流程管理优化的导向；在医院日常的运营中，要以服务流程为工作的核心，在目标、步骤等方面不断优化医院服务流程；如今已经进入信息时代，当以信息系统为纽带，积极利用网络技术的优点，改善或优化医院服务流程。除此之外，可能还会要求医院管理团队提高思想认识，各个部室的医务人员紧密配合，并加大资金投入等。这一方法往往是指导性的，确实能为医院流程管理指明方向，但是涉及具体层面，究竟应该如何以病人为中心、如何落实服务流程这一核心、如何利用好信息系统等，却是见仁见智、莫衷一是。即便有相对明确的条文规范，但是不同的医护人员可能会出现不同的理解和操作方式，最终的结果是难以统一运作、真正落实，最后的效果往往千差万别，不能尽如人意。
一切似乎又回到了原点。
事实当然并非如此，医院流程管理的变革和改进，就如人类历史进程一般，总处于一种螺旋形上升的状态，只是不知何时一不小心就引领了时代的潮流，何时懵懵懂懂就落入了历史的窠臼。如何摆脱这种近乎“不自知”的状态，牢牢掌握医院发展的节奏和步伐，现代管理理念及其实践给了我们一个认识医院流程管理的契机。
对此，广州市妇女儿童医疗中心从未放弃，多年来在患者的建议中不断进步，在他人的指责中持续改善。最终得出的结论是，想要将医院流程建设提升到一个全新的高度，得找到一种持续改善的方法，这种方法必须既有理论高度，可以从宏观上为医院的当前现状和长远发展把脉，又能具备一定的实战技能，能够在微观上为各个环节的改进提供方式方法。所谓的宏观思路和微观操作高度统一，即是如此。
从下面的小故事中，我们可以发现流程改造的积极意义。
广州市妇女儿童医疗中心同大部分医院一样，都曾面临过医院护理人员流失率过高的问题，着实令院长和各级管理者头疼。曾有一段时间，这一问题简直可以用“雪上加霜”一词来形容。当时，在职的护理人员除了坚守本职岗位—护理病人外，还必须参与运送病人物品、二级仓库清点货物上架等工作，因此对于护理人员而言，实在是巨大的时间浪费，对于亟须护理的病人而言，也是非常不公平的。这种情况下，流程改造就显得尤为必要了。
为了真正做到还时间于病人，“小火车模式”这一运送方式应运而生。所谓“小火车模式”，简而言之就是将各门诊、病区作为“小火车”必须经过的站点，运送人员即是“小火车”。设定好“小火车”的起始时间、间隔时间和到站间隔时间，“小火车”到站前需上车的物品就已经提前准备好，“小火车”一靠站物品即可上车，然后“开足马力”驶向下一站。经过对流程不断的改进，“小火车模式”很快提高了运送效率，减少了护理人员在运送物品上耗费的时间。
由点及面，这一看似小小的改进不仅让还时间于病人成为现实，而且为其他部门和环节的流程改造提供了有益的参考。
对于院长而言，如果哪一天整个医院都人满为患，即便患者在医院内外排成长龙，各项工作依然有条不紊，既没有患者或者家属的抱怨与不满，也没有医务人员的烦躁与苦闷，医患关系其乐融融，就像一家人一般有说有笑，整个就医流程就如工业文明时代一条现代化的大生产线一样标准、高效、有序，那么院长才能放下那颗忐忑不安的心，真正给自己放一次假……
管理箴言
对于21世纪的企业来说，流程将非常关键。优秀的流程将使成功的企业与其他竞争者区分开来。
——“企业再造之父”、管理大师 迈克尔·哈默
第四节 人的问题，就是医院竞争力的问题
网络是一个畅所欲言的地方，既可以发自肺腑地唱出赞扬之声，也可以一针见血地吐槽批判。
正如大部分医院一样，广州市妇女儿童医疗中心也曾遭患者吐槽，而且被骂得不轻。
家长一：“医生陈某某随便检查了一下，就开了一大堆项目：胸腹片、头颅B超、头颅CT等。考虑是胃肠道问题，家长不愿意做头颅CT检查，她就不高兴、不耐烦，一定要家长签字。小小的胃肠问题，用得着做那一堆检查，折腾孩子、浪费金钱吗？这医生也太没医德了吧！”
家长二：“一开始怀疑是新生儿肺炎，后来又说可能是先天性心脏病。住院5天，两种病基本排除，又说是肺里有点痰，做什么脑部测试有点异常，要继续观察。没有明确结果，没有明确出院时间……他们是一副无所谓的心态，只让我等。真希望有关部门去他们医院查查！”
如此中枪的医院恐怕不在少数，被患者或其家属骂得狗血淋头的医生更是屡见不鲜。现代社会，医院正扮演着连接民众健康和生活的重要角色，而医务工作者则作为医院的代表直接与民众接洽，这就是医生常被称为“健康卫士”、护士常被称为“白衣天使”的原因。从这种称呼中我们可以捕捉到一个信息，那就是民众在内心深处是认可医护工作者、认可医院的。只不过，随着社会的进步和医院发展的相对滞后，医院及医护工作者们某些方面未能跟上时代的步伐、不能满足民众的需求，或者某种差异化的诉求难以在短期内兑现，因而难免成为“出气筒”甚至“受害者”。
其实，医护工作者理应获得更多的尊重和支持，当然，其特殊角色也决定了民众对其不断提出更高的要求，因为医院终究只是一个或者一群建筑的代名词，或者说只是一个场所，真正让其成为民众心目中不可或缺的组成部分，则在于其中活跃的医护工作者。人是医院之所以成为医院的核心，人的问题也是医院为人诟病的源头。人的问题，说白了其实就是人力资源管理的问题。
中国的医院从计划经济时代走来，虽然经过数十年市场经济的洗礼，但是依然有很多计划经济痕迹的残余，导致人事管理尚处于传统阶段，人事部门仅仅是一个行政服务部门，缺乏应有的职能。简而言之，医院的人力资源管理仍处初级阶段，人的问题较为突出，主要体现在以下几个方面：
其一，人员素质良莠不齐。现阶段中国的医疗队伍相对庞大，但是整体素质不高。在中基层医疗单位，医疗人员素质堪忧，学科带头人缺乏严重，很多专业和学科只能以返聘老专家的方式暂时解决人才断档问题，从长远来看依然无法在根本上满足医疗单位的技术要求及发展需要。在大中型医疗单位，虽然医疗人员整体素质相对较高，但是高、精、尖人才凤毛麟角，限制了医院功能的发挥，造成了资源的巨大浪费。
其二，人力资源管理体制僵化。计划经济年代留下的残余，使得大部分医院难以在短期内成为市场活动的主体，其运行依然存在一定的行政干预，无法完全接受市场经济大潮的洗礼。这一问题反映在人力资源方面，就导致人力资源管理体制较为僵化，公平竞争机制缺乏适宜的土壤，医护人员在这个相对僵化的体质内无法完全发挥自己的积极性、能动性和创造性。
其三，绩效评估体系缺乏科学性。当前，中国的医院多数仍属事业单位，绩效考核制度与行政机关、事业单位相差无几。这就使得很多医院各类专业、各种层次的人员使用统一的考核标准，考核的德、能、勤、绩内容非常笼统，无法准确反映不同岗位、不同人员的业绩与贡献，导致工作人员积极性不高，缺乏工作和学习的动力。部分民营或者私立医院虽然意识到了这个问题，但是短短20年的发展还不足以建立起合乎中国国情的、科学的绩效评估体系。
其四，不重视员工的个人发展。市场经济条件下医护人员与医院是平等的市场主体，人力资源管理要求把医院的目标和员工的目标有机地结合起来，才能最大限度地促进员工的发展，同时提升医院的水平，两者一起进步才是“双赢”的结果。然而当今大部分医院的人力管理部门仅仅做到把人员引进来，很少对员工进行医院的价值观教育，为之做职业生涯规划的更是少见，导致医院没有一个良好的文化氛围，员工缺乏长期与医院共同发展的思想，于是在工作中得过且过，甚至“同床异梦”。
其五，人力资源管理理念欠缺。人力资源管理的理念最早孕育于市场经济，其主要目的之一就是打造高效率工作系统。遗憾的是，目前中国的医院大多还停留在传统的人力管理层面，对于现代人力资源管理一知半解。现代人力资源管理理念的核心在于“战略性激励”，当前医院人力资源管理者理念上的欠缺，导致医院资源利用、人员管理、优化配置等方面都缺乏科学的思路与方法。
除此之外，薪酬分配缺乏竞争性和激励作用、人力资源结构不合理、人才流动机制不完善等，都不利于医院和医护人员的持续健康发展。上述人力资源方面的问题引发的最直接的结果就是，现有的人力资源不能满足医院发展的需要，或者更简单地说，现有的人力资源不能给予患者更好的服务。由此引发患者对医院以及医护人员怨声不断，甚至引发本不该出现的医患冲突。
新形势下，院长们应该如何着手解决上述林林总总的问题呢？
笔者认为，从管理学的角度出发，关于人的问题都是有解决方法与途径的。譬如加强人力资源规划、创新高素质人才引进渠道、打造科学的人才梯队、建立有效的员工再教育体系等，都是随着市场经济的发展与完善、医院经营环境的不断变化、人才竞争日趋激烈而不得不为之的必然之路。院长们都该意识到，医院作为社会一个特殊的行业，归根结底属于知识密集型产业，因此人力资源管理具有重要的战略意义，只有通过合理的人力资源管理策略，形成有效的人力资源管理机制，真正把人的问题处理好了，才能激活医院潜在的活力和动力，使医院保持旺盛的生命力，从而增强医院的竞争力。
管理箴言
人才与策略不同，是无法被对手轻易效仿的。
——管理大师 杰克·韦尔奇
第五节 陷于琐事的忙碌院长
在中国，似乎从来没有不忙碌的领导，级别越高，越是忙碌。君不见晨光熹微，领导已经走在前往办公室的路上，心头还在总结昨天的点点滴滴；君不见华灯初上，领导的办公室里依旧灯火辉煌，或为当日的工作做最后的冲刺，或为来日的工作做必要的准备。于是乎，睡眠时间低于8小时的人比比皆然，工作时间超过12小时的举目皆是，身体处于亚健康的屡见不鲜，焦虑症、精神障碍等心理疾病如影随形。更有甚者，由此走上了猝死的不归路。
说得似乎有点危言耸听，然而这却是当前各行各业中高级管理者的真实状态。对于很多医院的院长而言，他们也处于这种状态。
情景一：环境和服务的问题
上级领导即将来医院检查工作，院长发动全院上下，积极做好各个部室的环境工作。连负责120的司机师傅都出动了，把急诊室以及救护车内外清扫、清洗得一尘不染，稍许有些破损的告示都换了新打印的；门诊部更是重中之重，作为医院最大的一扇窗口，院长多次强调医护人员一定要注意形象，一旦发现不符合标准的地方，立即整改，甚至还提前两天自己先“视察”了一遍；后勤部当然也不能闲着，他们提前一个礼拜便将医院内外的垃圾清理一空，上级到来当日后勤部所有员工提前一小时上班，把前晚刚刚落下的树叶清扫了一遍，心里这才踏实下来；保卫科科长为了响应院长的号召，自己掏钱给两名属下买了崭新的衬衫，要求他们在上级检查当日穿戴整齐地站在大门口指挥进出医院的人员与车辆……
上级领导如期而至，随行的还有几位电视台的记者，可见上级对此次检查是极为重视的。一切正如院长所料，上级领导及其随从人员从跨进医院大门的那一刻起，个个都像是久经沙场的侦探，不放过经过的每一寸土地可能隐藏的问题。好在保卫科整齐划一的衬衫让上级领导露出了会心的笑容，干干净净的路面让记者们频频点头，门诊部整整齐齐的文件让随从们悄悄询问其中的“诀窍”……半个多小时很快就过去了，从大家轻松愉悦的表情中，院长看出此次检查定能取得圆满的结果。
检查之后，上级领导与院长及医院主要管理人员进行了简单的座谈，正如院长事先所料，领导对于该院的环境工作给予了高度评价。大概是茶水喝得太多，上级领导要去洗手间，记者则抓住这个空隙跟院长聊开了，表示准备给医院做一档节目，三天内就能播出，院长喜上眉梢。10分钟后，领导从洗手间回来，眉头紧锁，像是有什么心事，院长有些忐忑不安。领导支开了记者和随从，亲自领着院长走向食堂，并告诉他自己刚才其实没有去洗手间，而是直奔食堂了。在热气腾腾的厨房里，几条刚刚剖开的死鱼横七竖八地躺在地上，血腥的气味熏得人几乎喘不过气来，乱糟糟的场景让人几有呕吐的冲动。更加令院长难堪的是，当领导只身走进厨房，只听一个厨师大声嚷嚷，颐指气使地喊：“你这人怎么回事！不是跟你说了，现在没到吃饭时间！给我出去，再不出去我就叫保卫科的人来轰你走！”
领导“灰溜溜”地出了厨房，朝院长微微叹息说：“这种环境，怎么让人吃得放心嘛；这种态度，怎么为病人服务嘛！”
院长顿时跌入了冰窟……
接下来的一段时间，院长决定全力整顿后勤部门，尤其是食堂这一块儿。为了达到上级领导的要求，他亲自挑选厨师，面试服务员，不时过问每天的菜品等细节。想起当日领导领着他看到的一幕幕，他隔三差五就去“检查”。结果三个月下来后，食堂工作赢得了医护工作者和病人及其家属的一致好评，医院正常的管理工作却有了影响，院长不得不经常加班加点地工作，才使得医院运转不至于受到影响。
情景二：流程和人的问题
院长素来爱读书看报，睡前半小时，饭后十分钟，都是他的阅读时间。这天午饭过后，院长在办公室一边小憩一边翻阅行业报纸，猛然看到一则题为《医院收费退费流程漏洞百出 收费人员乘机贪污百万巨款》的报道。报道称，在北京一所医院里，门诊收费处一个名不见经传的收费员利用职务之便，或悄悄拣拾患者随手丢弃的门诊收费专用收据，或重复打印门诊收费专用收据，进而伪造、骗取与患者交费内容相关的检查、退药单据，然后以患者的名义虚假退费，多年内共谋取不法之利近百万元！
看完这则报道，院长不禁倒吸一口凉气。他想起很多自费病人常常不要发票或随手乱扔，如果本院的收费员乘机拿走或捡起这些发票，利用职务之便办理退费，本院也会出现与报道中一模一样的案例。院长意识到，退费问题应该成为本院重点监管的问题之一，因为本院的收费退费程序同样存在类似漏洞，决不能让别有用心之人有机可乘。
院长紧急召开会议，把各个部室主要负责人都请到了会议室。他当着众人的面读完那则报道，直言不讳地说出自己的担忧。门诊部的负责人拍着胸脯表示，本院绝无此种可能。但是当院长问起是否存在流程上的漏洞、是否可能会出现类似状况时，门诊部的负责人顿时支支吾吾起来。院长安抚众人，表示有则改之，无则加勉，此次会议的目的是防微杜渐，警钟长鸣。
在院长的主导下，全院中高层管理者就门诊收费的流程问题进行了一次深度检查。检查中得知，虽然本院没有出现类似报道中的贪污舞弊行为，但是违规操作等现象却屡见不鲜。最让院长心惊胆战的是，门诊收费流程中的漏洞竟然与此前报道中如出一辙。除此之外，另外两个流程上的漏洞同样“危险”，其一是现金由核查员核查后统一上交医院，如果核查员徇私舞弊，完全有机会隐瞒部分发票及收入，将公款截留私存，然后循环倒转上报发票和收入，达到中饱私囊的目的。其二，门诊收费信息系统与药房仅有简单的连接，与检查检验科室没有系统连接，如果收费员动了心思，就可以利用这种部室之间信息不对称的状况背公徇私。另外在调查中发现，部分工作人员缺乏服务意识，面对患者时缺乏耐心，个人专业素质也存在明显的差别，工作效率方面自然大不相同。
既然发现问题了，就得尽快着手解决问题。门诊部的主任自告奋勇接下任务，院长却并不相信他有如此能力，寻个借口婉拒了。他决定亲自出马，把门诊部的所有问题都消灭掉。于是，在收费流程实行全面信息化操作的过程中，院长亲自挑选电脑；在退费手续实行双轨制后，他亲临现场检查医生、医技等相关部门专人签字的情况；为培训门诊部员工，他放弃节假日自己写教案、亲自上讲台……几个月后，门诊部面貌焕然一新，同事们都亲切都改称院长为“主任”，说他才是门诊部真正的领导。
院长一听，心中一酸，不知何味。
上述故事中的院长，显然不是尸位素餐的领导者，也不是无所事事的甩手掌柜，他们都想把工作做好，把医院管理好，把员工领导好，把患者服务好。为此，他们经常亲力亲为，忙得不可开交；宁愿放弃个人时间，奉献给自己的岗位；他们事无巨细，恨不得有个三头六臂……他们几乎是敬业爱岗的代名词，是乐于奉献的典范，是任劳任怨的典型，因此深得单位上下的好评。
然而从管理学的角度来说，他们并不是一个“好”领导。
管理学认为，明确岗位职责是各项工作有序开展的重要前提，并且是企业管理规范化的重要内容。反之，如果职责范围不规范或者模糊不清，就会严重制约工作效率的提高和员工潜能的发挥。最直接的体现就是，管理者级别越高，工作越累，因为他们往往“越级”办事，把原本归下级负责的工作做了，影响甚至严重干扰了自己的本职工作。如此一来，他们每天就会有数不胜数的琐碎事情需要处理，有不计其数的零星问题需要解决，结果可想而知。上述两个故事中的院长，无不是犯了此类错误。
笔者认为，职责管理是任何企事业单位都绕不过去的管理流程之一。职责管理可以有效划分企业内部各部门和岗位的职责，明确定义职责的内涵，并指定职责的负责人，进而通过职责负责人对任务加以分派，并以某种合适的信息传递方式保持各类信息的畅通无阻，最终实现企业内部职责范畴的事务得以统一规划和监督管理。在工作实际中的体现就是，事儿找人，而非人找事儿。上述两个故事中的院长，都是在发现问题之后直接亲自去解决问题，而不是问题自己被发现进而被相关负责人主动解决，这其实正是岗位不明的结果。
如果一个院长去做门诊部主任应做的事儿，那么门诊部主任岂非形同虚设了？如果一个院长亲自上阵培训员工，那么人力资源部门功能岂非显得残缺不全？更重要的是，如果一个院长把太多的精力放在其他岗位上，其本职岗位岂非就此荒芜了？
忙碌的院长们，你们该停下忙碌的步伐，思考一下自己的岗位职责，然后试着去寻找解决上述问题的办法了！
管理箴言
整天只知道为琐碎的小事忙碌的人，必定成不了大器。
——法国作家 拉罗什富科
