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第28章 朝会夕会:顺应同化团队精神

一种好习惯,会让一个企业青春永驻,常立于同行企业之林。

(日)松下幸之助。

“顺应同化”中的“顺应”,就是要员工顺从、遵守公司经长期实践形成的传统精神和行政纪律;“顺应同化”中的“同化”,就是要员工逐渐与所处部门环境融为一体,以形成强有力的整体。

顺应同化与个性发展是否矛盾呢?松下幸之助说:“个人的才智不论怎样卓越,也只不过是一只手提灯,照亮的范围有限,何况他本人还不可避免会有缺点;但集合众智,让所有人提出建议,并归纳出最佳方案,付诸实践,必然会显示出整体经营的强大力量。”

那么员工怎样尽快地融入企业之中,成为一个地地道道的“松下人”呢?松下幸之助开出的药方是:对下多看,莫言谨记;对上请示,尤其是在开始做出成绩,受上司信赖以后,要时时提醒自己不可飘飘然。

松下幸之助说:“越是受到上司信赖的时候,越是应该带着自己的设想和判断去请求。不可自视过高,谦虚和谨慎的修养任何时候都是重要的。既然彼此都在参与经营,就应该有批判和接受批判的精神。这样,我们才能享受顺应同化的喜悦。”

这种对职工的顺应同化教育,是在职工刚一进公司大门时就开始了,公司不惜拿出资金、时间,对职工进行岗前的教育培训,以使他们尽快地同化于公司的氛围之中,使他们尽快地成为“松下人”。

在正式上岗后,这种教育又无时无刻、无处不在地进行,只不过形式有所变化。在公司、工厂的大门口悬挂巨幅写有松下精神、纲领的标语牌随处可见,试想,处在这样氛围中终年累月耳濡目染,团结奋斗的精神,共同创业的精神以及公司的荣誉感,怎么能不会根植于员工的心中,体现于员工步调一致的行动中呢?

为了更快地让职工成为“松下人”,崇尚儒学的松下幸之助将“吾日三省吾身”的思想运用于企业的经营管理当中,创立了“朝会”和“夕会”制度。朝会和夕会,就是每天在上班的开始5分钟和下班前的5分钟,以车间、班组或是科室为单位的员工聚会。在会上,班组长简要地布置一天的工作进度或激励员工达到某种要求,员工也可以发表感想,有时还要齐声高唱社歌,朗诵松下电器的“七大精神”和公司纲领。

朝会5分钟,夕会5分钟,占用的是上班时间。在现代工业化的生产中,10分钟可以产出千万的价值,即便如此,松下公司依然不改初衷。

朝会和夕会,缘于1919年松下幸之助在大开街建新厂以后的做法。当时,松下幸之助每天在工作开始时总要对员工训诫几句他的滔滔不绝的口才,富于鼓动性的、有条有理的思辨能力,也是从那时逐渐培养起来的。1933年松下电器业务大发展,公司总部迁到门真街以后,朝会、夕会不仅没有因时移境迁而改变或废止,反而作为制度确定下来,以后再也没有变更过。

对于一个人来说,一种好习惯可以让一个人所向披靡立于不败之地;同样,对于一个企业来说,一种好习惯也可以让一个企业青春永驻常立于同行企业之林。如此看来,朝会和夕会就是这样的好习惯。

对于这种制度,当然有许多人不以为然。有些大学毕业生听说松下电器公司的这种规矩,就选择避而不来。许多新到松下公司的员工,参加朝会、夕会的时候也是非常心不甘、情不愿的。而且,这朝会的5分钟占用的是上班时间,直接影响到生产。即便如此,松下电器仍然坚持这种制度,原因何在?有些问题是需要经常提点和整顿的。朝会和夕会就是这样的机制。晨起之时而计划,夕寝之时而反省,必能日新月异。个人如此,公司又何尝不是这样?

松下幸之助认为,重要的事情即使反复说许多遍,听的人也会马上忘记。除非印象很深刻,否则大概过两三天,也会忘得一干二净。可是,说过话的那个人,却以为对方时刻牢记着他的话。等到对方不记得时,他便会认为对方是个莫明其妙的人。怎么办呢?最好的办法就是反复地说。重要的事情,希望对方记住的事情,要反复说、反复讲,说到、讲到纵使不想记也会记住的地步。

朗读松下电器的“七大精神”,松下幸之助解释说:“当然是为了提醒员工们在工作时应有什么态度,同时也是为了鞭策我自己而规定的。为了要达成松下电器公司的使命,决不能松懈,更不可忘记。如果放任不管的话,便会逐渐淡忘。所以要有此规定,在每天开始工作时,讲给自己听,使自己心里有所警觉。”

在松下电器公司,还真有因为不举行朝会、没有朗读七大精神而迷失了松下基本经营方针的事情发生。那是一间生产马达的工厂,在战后重建时老是不能扭转亏损的局面。当时的顾问高桥荒太郎细致地调查了该公司的方方面面,才发现问题不在于那些细枝末节的事情,关键在从厂干部到员工都迷失了松下幸之助关于经营的基本方针,因为他们根本没有组织朝会和夕会。于是高桥荒太郎指导干部、员工重新认识松下幸之助的经营观念,并以此来检查各个环节,诸如质量、成本、服务等等,加以改善。此后不到半年,就使工厂起死回生,走上了正规轨道。

一个企业有什么样的结构,直接关系到它的命运。坏的制度足以延滞企业的进程;好的制度则足以因好的组合、结构而产生几何级数的跳跃,使1+1远大于2。

优秀的经营理念,需要一定的制度来保证;人员的使用也有待于制度的规范。成功的松下电器,其硬件组织制度当然也是有借鉴意义的。

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