1．物资采购的内部控制制度。
生产加工企业物资采购活动的内部控制制度主要由两个部分组成，一是物资采购预算，二是采购物资的验收入库制度。
1．物资采购预算。
预算是计划的一种数量表现，它有助于协调行动，执行计划。采用预算制度在规模较大的生产加工企业较为普遍。对于规模较小的企业，预算的作用也不应忽视。预算期可以是一年或少于一年。年度预算通常对第一季度按月划分，其余则按季度划分。涉及物资采购的预算属于业务预算。业务预算包括销售预算、生产预算、材料物资采购预算、工资预算、制造费用预算等等。
材料物资采购预算是在销售预算和生产预算的基础上编制的。预算的内容包括年度内每一季度每一月份材料物资采购的种类、采购数量、材料单价和材料总价等。
在全面预算管理模式下，企业的一切业务活动必须严格按照预算执行，年度终了要考核预算执行情况，根据考核情况评价管理工作的绩效，并且对实际执行情况与预算数的差异进行系统分析。在这样一种制度的约束下，材料物资的采购业务必须严格按预算执行。
通常的情况是，供应部门根据材料物资采购预算提前向财务部门提出采购申请，在申请资料上注明预算日期、预算采购品种、预算数量、预算单价和预算金额。财务部门根据供应部门的申请按预算系统资料进行审核，审核无误后批准供应部门的材料申请并准备好采购资金。
采购完成后，供应部门凭全部原始采购凭证包括经财务部门批准的采购申请，向财务部门办理报销手续。如果采购实际执行情况与预算数发生偏差，必须分析产生偏差的原因并追究责任。严格执行预算制度，可以有效地防止购入的材料物资超储积压，可以严格地控制材料的买价和运输成本，还可以严格地控制材料的质量、规格，是生产加工企业内部控制制度中的一项重要内容。
2．采购物资的验收入库制度。
建立物资采购的收货制度，是生产加工企业对材料物资进行控制的基本手段之一。收货制度包含两项基本内容，第一是对购入材料物资的质量、规格进行核验；第二是对购入材料物资的数量进行清点。完成上述两项核验工作后，办理手续将该批材料物资的保管责任由供应部门的业务人员移交材料物资仓库的保管人员。此项制度称为验收入库。
经验收入库的材料物资，我们将其作为“库存材料”进行管理核算。必须强调的是：经过验收，库存材料是按核验确认的品级、规格入库归类。登记库存账簿；库存材料的数量是按清点确认后的数量登记库存账簿。由于毁损等原因，它与实际采购的数量可以不一致。
进货凭证是收入材料物资和结算货款的基本依据。购进材料物资时，必须及时取得或正确填制、并严格审核进货凭证。依照内部控制制度，由业务人员、质量检验人员、仓库保管人员各司其职，填制并签署材料物资的验收入库单。连同从供货方和运输方取得的发票、运费收据等，共同组成完整的进货凭证。由于购进材料物资的地区不同，商品交接方式不同以及货款结算方式不同，进货业务程序和购进材料物资的凭证传递也有所不同。
从本地购进材料物资，采用送货制方式的，一般先由供货人开具“发货票”，送交本企业供应部门，由本企业供应部门将发货票与购销合同核对无误后，填制一式数联的“收货单”，交由供货人，到指定地点交货。经仓库和质检部门验收后，按实收数量签署记入“收货单”，由各有关责任人员签名盖章，并加盖收货印记。仓库、质检部门各留一联“收货单”，其余各联交由本企业供应部门。供应部门留存一联，其余各联交给供货人，由供应部门业务人员带领供货人持上述“收货单”、“发货票”等进货凭证到企业财会部门办理货款结算手续。财会部门对“发货票”、“收货单”认真审核无误后，交由财会部门负责预算执行监督的人员依据采购预算进行审核，经批准后，由出纳人员签发付款支票。并在各联收货单上（财会部门留存的一联和交供货人的一联）加盖付款印记。发货票、收货单以及支票存根等，都是会计部门记账的原始凭证。
从本地购进材料物资，采用提货制的，一般先由采购人员到供货单位选购材料，由供货单位开出“发货票”和“提货单”，由采购人员将“发货票”、“提货单”带回本企业，交由本企业供应部门。供应部门业务人员向财务部门提出付款请求。财会部门按采购预算审核确认后，签发支票，交给供应部门，由供应部门派人前往供货单位交款提货。材料物资运达本企业后，由仓库管理部门和质量检验部门核验无误后，填制“收货单”。收货单各联由仓库、质检、供应部门各自留存后，由供应部门的业务人员持发票、收货单到财会部门报销。财会部门认真审核无误后予以报销。
采购员的工作性质决定采购人员的选择不能等同于其他人员的选择，因此选择采购人员要慎之又慎。选择得好，可以为企业节省大笔的采购费用，选择不好，就像是为企业开了一个大漏洞，粮仓里养了一只硕鼠一样，后患无穷。
在朋友中，一提起采购员这个职业，大家无不以羡慕的口吻说上一句：美差啊。确实是美差，采购员是各个企业争相讨好的人物，请客吃饭、回扣红包，变得茶的贿赂，为的只是采购员点个头或者从中美言几句，就可以做成一笔大单。而采购员所在的企业往往因为采购员的“吃人嘴软，拿人手短”而白白付出高出市场价格的采购费。
可见，成本外流，其实很简单。采购员便是这成本外流的第一道闸门，而这道闸门也是最容易被利益冲破的，一旦这道闸门被冲破，企业将面临巨大的损失。氢我们说，选择好的采购员是建立好的采购部门的基础 从外地购进的材料物资，大部分采用发货制方式，货款结算以托收承付或委托收款结算为主。供货单位根据合同规定发货后，将货物发票、托收承付结算凭证和运费收据等，通过银行传递到购货企业。本企业收到银行交付的托收承付结算凭证后，首先由业务部门核对合同，再经财会部门审核办理结算手续。材料物资到达以后，业务部门开具收货单，仓库保管人员和质量检验人员对材料物资验收后，将收货单分别签字后，各自留具存根，然后转交财会部门审核记账。收货单及随托收承付结算凭证收到的各种单据都是财会部门记账的原始凭证。如果在验收过程中发现质量问题或发现短缺毁损，由仓库保管人员和质量检验人员在收货单上完整签署意见，然后转交财会部门，办理全部拒绝付款或部分拒绝付款的结算手续。
2．降低采购成本的有效方法。
一、采用电子采购方式降低采购成本。
降低采购成本方法很多，包括扩大供应商群体形成更加充分的竞争；通过信息化进行科学管理和决策，避免盲目和重复采购，合理制定采购预算；提高采购效率，减少采购的管理成本；阳光采购等。电子采购正是利用了互联网的优势，有效降低了采购成本。
1．电子采购可以最大限度地降低采购成本。
（1）实现统一订货化。利用互联网可以将采购信息进行整合和处理，统一从供应商订货，以求获得最大批量折扣。如美国的Wal-mart就是通过其零售管理信息系统将需要采购的信息统一汇集到总部，然后由总部再通过网络统一向供应商批量订购，获得最大限度的实惠。
（2）体现时时订购。利用互联网将生产信息、库存信息和采购系统连接在一起，可以实现实时订购，企业可以根据需要订购，最大限度地降低库存，实现“零库存”管理，这样的好处是：一方面减少资金占用和减少仓储成本；另一方面可以避免价格波动对产品的影响。
美国的戴尔公司通过其灵活的网上采购系统，将其零部件库存时间压缩到1周以内，而其他电脑公司则多达1个月甚至3个月，这对计算机硬件产品一天一价而且不断下降的行业来说，积压库存意味着你的产品的零部件价格总是比现在价格高，这也是戴尔公司为什么能以比同行低15％的价格进行优惠销售的重要原因所在。
（3）实现自动化管理。通过互联网实现库存、订购管理的自动化和科学化，可最大限度减少人为因素的于预，同时能以较高效率进行采购，可以节省大量人力和避免人为因素造成不必要损失。
（4）丰富的信息共享。通过互联网可以与供应商进行信息共享，可以帮助供应商按照企业生产需要进行供应，同时又不影响生产和增加库存产品。
美国的波音公司为满足世界各地航空公司对公司零部件的需求，在互联网设立零部件网页，各地用户可以直接通过其网页与零部件供应商直接联系获取支持，这一方面提高了波音公司对用户的服务速度和降低成本，同时用户可以以最快速度获得需要支持，避免过多中间环节，实现零周转。
（5）供应商选择范围扩大。通过在互联网上发布求购信息和“实时视频会议”系统，可以让全球的供应商报价与竞价，从而选择综合成本最低的供应商。
比如一个温州个体户，免费在网上发布了求购鲨鱼皮的消息后，3天内，就收到了韩国、日本、秘鲁的多家水产商的报价，最低价格到温州为50元/公斤，而当时温州的价格为150-200元/公斤。
2．电子采购前景广阔。
网上采购的魅力使欧美超级采购商纷纷实施、效仿，借此降低跨国采购成本，提升企业的竞争力。不管是国际还是国内企业界，近两年来频频传出实施网上采购的成功案例，这些案例无一不说明，在信息技术和互联网日益发达的现代社会，实施电子采购已成为一种趋势。
3．实施电子采购应注意的问题。
利用互联网实现采购成本降低必须注意以下几个问题：
（1）需要进行数据共享。必须与企业的内部经营管理系统，特别是库存系统和生产系统（商业部门是销售系统）进行数据共享，使得采购部门能及时了解在网上发布的订购信息。
（2）需要维护基本信息。企业站点要设立专门网页提供企业需要的产品的种类、型号、数量和供货时间，以及联系方式等基本信息。
（3）保持一定长期合作关系。与少数几家供应商建立长期合作关系，并实现采购信息与供应商共享，加强双方的互惠互利合作，获得长期商业利益，因为80％的利润来自20％产生利润地方。
企业的采购管理是企业全面控制成本、提高效率、优化供应链管理的重要部分，国际大型企业纷纷整合供应商资源，建立或联合建立电子采购平台。面临着入世挑战的中国企业更有必要尽快实现采购电子化、集中化和联合化，并使自己的供应链成为动态的系统。有研究表明，企业直接和间接采购占了企业总开支相当大的比重（64％），而采用自动化采购解决方案，可以降低采购费用达70％；使得产品成本降低5％-15％。
根据国际电子采购实践显示，这些数字还都是保守的估计。IBM等8大电子通信巨人联合推出的采购网站，仅参与策略联盟的8家公司年采购额就达1600亿美元，采购费用节约率在10％-20％。而著名的福特汽车1999年净收益为72亿美元，采购金额却高达900亿美元，按传统方式竭力挖潜，也只能省出22亿美元，利用电子采购方式，则能节省达180亿美元，节约成本20％，增加毛利]50％。由福特、通用和克莱斯勒联合发起组建的汽车行业联合采购网站Covisint已经成为电子商务平台的成功典范。
二、实施集中采购战略。
企业购买原材料或服务是一个复杂的多步骤的过程。首先，购买者要寻找生产该产品的供货商，并决定他们是否能够满足批量、送货、质量和价格方面的要求。一旦寻找到潜在的供货商，就必然要与供货商进行详细的信息交换以确保产品能够真正满足客户的技术要求。假定产品样品已经确认，供货商的生产线已经做好了生产准备，采购商就需要给出采购一定数量物品的订单。与此同时，采购方得到来自供货方回函，确认订单已经收到，要求能够满足。当产品起运时，与货物交运发票一起，采购方还会得到通知。采购方的财会部门核实订单与发票，并付款。如果多数企业的日常采购活动频繁变化，那么这一过程将十分复杂。企业通过大量采购获得折扣、发展与主要供货商的关系降低采购成本，这样可以从数量折扣得到好处。同时，制造商不断编织一个低成本供货网以降低费用。
1．集中采购要实施归口管理。
归口管理主要是指商品采购计划、采购、供应工作集中于物资管理部门，物资采购供应由物资部门统一管理，实行集中批量采购，降低采购价格，强调控制成本，提高经济效益。在市场开放之初，以“放权”为主要标志，采购人员到处有，造成了多头采购，重复采购，甚至出现了花钱不见物，公款购私物等现象，导致产品成本上升，质量没有保证。实践证明，这种“放权”是失败的。
采购部门应有一套较完善的专业管理标准和管理方法及较为规范的操作方法，有稳定可靠的资源渠道，所采购的物资才有保证。不仅如此，物资管理部门还有严格的物资纪律和监督保障机制制约，可有效地防范违法违纪现象发生。这样企业物资主管部门的首要任务是抓好对自身体系质量有直接影响的主要材料及大宗材料的采购工作，而将品种多、用量少且对自身质量无直接影响的二三类物资采购权下放给基层单位。对主要材料及大宗材料实行归口管理使材料采购价格和工程成本得到全面降低，库存和资金占用大大减少，监督管理得到有效强化，把住了质量的源头，物资的供应质量得到可靠保证。
2．集中采购要加强计划管理。
加强从用料单位的物资申请计划抓起，做到计划准时、即时，进而编制采购计划，有效发挥集中采购的作用。
3．集中采购要减少分散采购途径。
集中采购是要与具备集中供货能力的供方建立长期的供需关系。供需关系一经确定，只要此家有所需物资就不能再到其他供货商家进货，除非质、价均优于此家。要实行货比三家，就地就近原则，经常核实供货方是否具备供货及时、质量优良、价格合理、服务周到的能力，据此确定是否继续维持供需关系。
因此，适当提高采购量，实施集中采购、共同采购，可以实现采购成本的大幅降低。
三、实行买断采购法降低采购成本。
