一般说来，流动性强的资产，其收益性较低，因此企业应该尽可能地少持有现金，即使不将其投入本企业的经营周转，也应尽可能地多投资于能产生高收益的其他资产，避免资金闲置带来的损失。
2．管理成本。
企业持有现金，会发生管理费用，如管理人员的工资，安全措施费等，这些费用是现金的管理成本。管理成本是一种固定成本，与现金的持有量没有明显的比率关系。
3．短缺成本。
企业缺乏必要的现金，将不能应付开支，给企业造成损失，这就是短缺成本。短缺成本大致包括：丧失购买机会（甚至会因缺乏现金不能及时购买原材料，造成生产中断），造成信用损失、得不到折扣好处等。其中信用损失影响很大，有可能导致供货方拒绝或拖延供货，债权人要求清算等。
因此，作为财务经理，必须明白：企业持有一定数量的现金是必要的，但持有现金就要付出代价，企业现金管理的目标就是在资产的流动性和盈利性之间做出抉择，以获取最大的长期利润。所以，怎样设计最佳现金持有量以降低成本以及如何加强现金日常管理是企业现金控制的两个重点。
五、怎样设计最佳现金持有量。
企业为了交易、预防投机等目的必须持有一定数量的现金，但持有多少现金才比较合算？如何在保证数量的前提下，降低现金持有成本，这就是最佳现金持有量要考虑的问题。确定最佳货币资金存量，一般是指在货币资金定性管理的基础上，通过建立数学模型计算最佳的货币资金存量。确定最佳货币资金存量，对于挖掘资金潜力，加速资金周转，提高资金流动和获利性具有重要的意义。确定货币资金最佳存量的常用模式有：用期模式、成本分析模式、存货模式及米勒欧尔模型。下面分别介绍几种常见的最佳现金持有量模式。
1．货币资金的周期模式。
贷币资金的周期模式是指根据企业货币资金的周转速度来确定货币资金存量的方法。使用这种方法是基于以下假设：
（1）现金流出的时间发生在应付款支付的时间；
（2）一定时期的现金流入量等于现金流出量；
（3）企业的生产经营状况比较稳定；
（4）没有随机、不确定因素影响企业货币资金存量。
确定企业最佳货币资金持有的模型如下：
最佳货币资金持有量=一定时期货币资金总需求量货币资金周转率。
货币资金周转率是一年中货币资金的周转次数，即：
货币资金周转率=360货币资金周转期。
上式中的货币资金周转期是指企业从购买储备存货、支付货币资金开始至销售商品取得货币资金的天数，即购货付款时现金流出至销售收回应收款现金流入这段时间，用公式表示：
货币资金周转率=360平均存货天数+平均应收账款天数-平均应付款天数。
确定最佳货币资金的周期模式反映了货币资金持有量与其周转率呈反比例变动，在货币资金需求一定的情况下，货币资金周转速度愈快，货币持有量就愈少。
2．成本分析模式。
这种模式适应于现金流入流出均匀发生，成本费用管理严格，没有不确定因素影响货币收支的企业。成本分析模式的步骤是：先分析持有货币资金的三种成本，即机会成本、管理费用和短缺成本，然后求最小总成本下的货币资金存量，以达到最佳货币资金持有量。
成本分析模式认为：现金成本包括管理费用、机会成本、短缺成本三部分，即：
现金总成本=管理费用+机会成本+短缺成本。
三者与现金持有量之间存在以下关系：
（1）管理费用相对固定，视为与现金持有量大小无关；
（2）机会成本与现金持有量之间存在正比例关系；
（3）短缺成本与现金持有量呈相反方向的变化，现金越多，短缺成本越少。
由于各种成本同现金持有量之间的变动关系不同，使总成本呈抛物线型，抛物线最低点对应的现金持有量即是最佳现金持有量，此时持有现金的成本最低。
3．存货模式。
企业持有货币资金和备置存货一样，都是为了应付经营之需。因此，在确定性情况下，可以采用存货管理中的最佳存货批量方法来计算最佳现金持有量。
采用存货模式方法是基于以下假定：
（1）企业以稳定而能够预测的速率收支货币资金，即货币资金支出均匀分布；
（2）支出的数额确切可知。
假定公司在某一期间的现金支出是稳定的。公司原有N元货币资金，每天的货币资金是均额地流出大于流入，货币资金的持有量逐渐减少。在时间T1货币资金耗尽，企业立即出售相当于N元的有价证券，使其达到当初持有的水平。随着货币资金的使用，持有量逐渐减少，在时间T2现金耗尽，企业又出售有价证券予以补充。如果企业最初持有货币资金的数额较多，每天耗用货币资金的速率没有变化，则出售有价证券或借入资金的频率会减少，但企业货币资金的平均余额将会上升；反之，则货币资金的供应时间缩短，而它出售有价证券的频率也会增加，企业货币资金的平均余额将下降 企业在出售有价证券或借入资金时，需要负担经纪成本或现金转化成本。持有现金余额要负担两种成本：
①货币资金的持有成本，即持有现金所放弃的报酬，通常用有价证券的利息率来衡量；
②现金转化成本，包括经纪人费用、捐税以及其他的管理成本。这种成本与交易的次数相关，与现金余额的总量无关。
持有货币资金的总成本是这两种成本之和，持有成本随货币资金存量的增加而增加，交易成本随货币资金存量增加而减少，总成本最低的货币资金存量为最佳存量。
最佳现金持有量随机会成本的增加而减少，随交易费用和交易总值的增加而增加。这种方法可以精确地计算出最佳现金余额和变现次数，对加强企业的财务管理有一定的作用，但是只有在现金支出均匀发生的时候才比较有效。
4．米勒-欧尔模型。
米勒-欧尔模型简称MO模型，又称随机模型，因为企业持有的现金数量往往是变化的，不均衡的，所以这种方法在工作中更实用一些。这种方法需要根据历史资料来测算出控制范围，即制定现金存量的上下限，努力把现金存量控制在设定的范围内是公司现金管理的重心。这种想法是基于：公司内部每日的货币现金流出量和流入量的变化是随机的、不稳定的，当现金余额变化接近正态分布时，最佳的现金余额就处于正态分布的中间。也就是说，现金流动过大过小都不好，趋于中间的现金余额即是最好的。
六、现金日常管理技巧。
企业在确定了最佳现金持有余额后，还应加强现金日常管理，其目的是防止现金闲置与流失，保障其安全完整，并且有效地发挥作用。
1．现金回收管理技巧。
现金回收管理的症结所在是回收时间。如何缩短收现时间，加速资金周转是现金回收管理要解决的问题。
为了加速现金的回收速度，可以采用以下方法：
（1）锁箱法。
锁箱法是通过承租多个邮政系统，以缩短从收到顾客付款到存入当地银行的时间的一种管理办法。采用锁箱法的具体做法是：
①在业务比较集中的地方租用当地加锁的专用邮政信箱。
②通知顾客把付款邮寄至指定的信箱。
③授权公司邮政信箱所在地开户银行，每天数次收取邮政信箱的汇款并存入公司账户，扣除补偿余额后连同附带资料定期送往总部。
采用锁箱法大大缩短了公司办理收款、储存手续的时间，公司从收到支票到这些支票完全存入银行之间的时间消除了，即账款回收中第Ⅱ步程序被省略了，银行收到支票后可以直接转账。但是，锁箱法管理成本很高，邮箱管理会增加劳务费。当企业平均汇款数额较小时，采用锁箱系统不一定有利。
（2）银行业务集中法。
该方法是企业在主要的业务城市设立收款中心来代替通常在公司总部设立的单一收款中心，并指定一家开户行为集中银行，集中办理收款业务，从而加速账款回收。其目的是缩短从顾客寄出账款到现金收入企业账户这一过程的时间。具体做法是：
①企业以销售地区账单数量为依据，设立若干收款中心，并指定一个收款中心的账户为集中银行。
②通知客户将货款送至最近的收款中心。
③收款中心将每天收到的货款存到当地银行，将多余现金从地方银行汇入集中银行。
设立集中银行不仅可以缩短账单、汇款的邮寄时间，还可以缩短支票兑现的时间，加速收款过程。但是在多处设立收款中心，相关的费用也会增加。同时，收款中心的银行会要求一定的补偿余额。补偿余额是一种闲置的不能使用的资金。开设的中心越多，补偿余额越多，闲置资金也越多。财务经理在决定采用这种方法时，切记不能忽略它带来的成本的增加。
2．现金支出管理技巧。
现金支出管理的症结在于其支出时间。站在支付方的角度而言，企业当然是越晚支出现金越好，但其前提是不能有损企业的声誉。现金支出管理的重心在于如何延缓付款时间。一般说来，有以下几种方法：
（1）推迟支付应收账款。
一般情况下，对方收款时会给企业一定的信用期限，企业可以在不影响信誉的前提下推迟支付时间。如：支付条件是：“2/10，n/45”，企业可以安排在发票开出后第10天付款，从而可以最大限度地利用现金又不丧失现金折扣。
采用汇票付款。
汇票支付结算方式存在承付期，企业可以充分利用这段承付期延缓付款时间。
（2）合理利用“浮游量”
现金浮游量是企业现金账户与银行存款账户之间的差额。这是账款回收程序中的时间差造成的，即企业已经开出了支票，而客户还没来得及到银行兑现。因此，在这段时间差内，企业仍然可以动用活期存款账户上的资金。财务经理应该合理预测现金浮游量，有效利用时间差，以提高现金利用效率。
6．充分做好企业的费用控制。
一、费用控制的哲学思想。
企业经营的目的是实现股东财富最大化，而通过公式“利润=收入一费用”，我们可以毫不犹豫地说出增加利润的两条基本途径：一是提高收入；二是减少费用。下面，我们将介绍几种控制费用的好方法。
1．建立费用预算制度--防患于未然。
让我们先来读一个有趣的小故事。
扁鹊的医术魏文王问名医扁鹊说：“你们家兄弟三人，都精于医术，到底哪一位最好呢？”扁鹊答：“长兄最好，中兄次之，我最差。”
文王再问：“那么为什么你最出名呢？”
扁鹊答：“长兄治病，是治病于病情发作之前：由于一般人不知道他事先能铲除病因，所以他的名气无法传出去；中兄治病，是治病于病情初起时。一般人以为他只能治轻微的小病，所以他的名气只及本乡里。而我是治病于病情严重之时。一般人都看到我在经脉上穿针管放血、在皮肤上敷药等大手术，所以以为我的医术高明，名气因此响遍全国。” 事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制，可惜大多数的事业经营者均未能体会到这一点，等到错误的决策造成了重大的损失才寻求弥补；即使请来了名气很大的“空降兵”，结果也于事无补。
这个小故事告诉我们一个深刻的管理哲学，那就是最佳的控制是防止问题的发生，“不战而屈人之兵”、“胜于庙堂之上”是控制的最高境界。
企业总经理可以充分利用公司财务部门所提供的历史财务数据，结合企业本年度的发展目标和计划，再根据实际情况，特别是本企业、本部门的业务特点，建立一套费用预算体系。通过定期采集数据，制定各项费用的预算定额，编制费用预算报表，特别要将各项预算指标通知给各部门，使所有职工了解和明确本期费用开支计划，通过上下员工一起努力，最终达到事前控制费用的目的。
事前控制还包含产品功能的价值分析，在产品投产前，开展价格了程活动，通过对成本费用与功能关系的分析研究，选择最佳方案，制定目标管理，一般来说，由于产品的功能决定着产品的结构、零部件的数量、材料的种类及消耗定额、产品的制造工艺流程等，因此产品功能的确定，大体决定了产品成本费用水平。如果企业不对产品进行必要的功能分析，不注重客户的要求，忽视产品价值的关键点，就会出现以下两种情况：第一种情况是虽然产品功能很高，但某些功能并非用户所需要，形成功能过剩或功能偏差；第二种情况是产品功能达不到用户的需要，形成功能不足。这两种情况都会造成各项费用的浪费，导致企业利润率水平较低，从而严重影响企业经济效益的提高。为此，企业要根据市场信息和客户要求，组织有关人员和专家及时进行研究，设计调整产品功能方案，把技术管理与经济效益有机结合起来，力求实现降低成本费用和提高经济效益的目标。
通过建立费用预算制度和进行产品有效功能分析，可以明确各期的费用目标，削减不必要的制造费用，降低发生损失的可能性，从而达到防微杜渐的管理目的。
2．日常管理--事中控制。
企业的各项费用不是集中一次性发生的，而是不均匀地分散在各期间内，日日、时时地不断发生的。因此，加强对费用的日常管理就显得尤为重要。在这个阶段，通常对实际发生的各种费用进行控制、指导和监督，以保证原定费用目标得以实现。我们认为进行事中控制的最佳途径是建立标准成本费用制度，即通过精确的调查分析与专业测定制定的，用来评价实际成本费用、衡量工作效率的一种预定的成本费用。在标准成本费用中，基本上排除了不该发生的“浪费”，因此被认为是一种“应该成本”，它体现了企业的目标和要求，也可作为评价业绩的尺度，以此来督促职工去努力实现目标，具有激励性。
标准费用制度具有过程控制功能，它可以将实际成本费用脱离标准成本费用的差异在有关账户中加以反映，在平时的核算中，可以随时发现偏差，以此为线索进行分析研究，可以掌握差异形成的原因和责任者，并及时采取有关措施把不利差异消灭在萌芽状态，及时追究当事者的责任，保证成本费用目标的实现。
日常工作的每一个细节都可以成为控制费用的重要途径。对照你所在的部门，看看下列工作细节做得如何：
是否经常因打印机操作失误而造成纸张、墨水的浪费？
是否每一位员工都能做到人走灯灭？
？办公用品是否更换过于频繁？
？打印纸是否全部两面用？
？是否存在公车私用的现象？
？业务招待费是否过高？
？采购办公用品时是否利用了折扣优惠？
？报销制度是否合理、是否存在漏洞？
？是否购买过每月只使用一两次的办公设备？
“积土成山，风雨兴焉”，如果平时多注意这些工作的细节，每一位员工都从点滴做起节约经费的话，那么日积月累下来节约的费用总额是相当可观的。同样，“千里之堤，溃于蚁穴”，如果不加强日常的经费管理，忽视一些看似微不足道的浪费，企业的利润将在无形中受到侵蚀 3．分析总结--亡羊补牢。
