(第一节)管理的相关概念。
人类的管理能力，也就是有目的的组织能力，可以说是人类自身的天性，古老得就像拇指可以竖起一样，但是，管理学却是一门相当新的学科。管理学的源头可以追溯到１９世纪中期，而正式作为一门学科却是到了我们这一代才实现的。几十年来，管理学发掘出了自己真正的优势，将复杂、专业的知识转化成具体的操作。一些自由职业者也将自己所享有的自由归功于专业、高效率的管理能力。
什么是管理。
管理涉及的领域是相当广泛的。政府机关、企事业单位、科研机构、军队等凡是人群共同活动的组织都需要管理，以指导人们完成和达到共同的目标。管理的概念并没有确切的定义。科学管理之父泰罗认为，“管理就是要确切地知道要别人干什么，并注意他们用最好最经济的方法去干”。法国管理大师亨利·法约尔认为管理的职能应该包括以下五个方面。
1.计划。
计划就是探索未来，计划必须具有同一性、持续性、灵活性和精确性。
2.组织。
组织就是建立企业的物质组织和社会组织，使其共同目标、资源和需要相适应，以保证完成企业的基本职能。
3.指挥。
指挥就是使每个人都履行其所负的职责，做出最大的贡献，从而使整个组织发挥出应有的作用。
4.协调。
协调就是统一和调配企业各部门以及所有员工的活动和力量，使一切工作和谐地配合。
5.控制。
控制就是核实情况的发展是否与既定计划、原则、命令相符合，以便及时发现错误，采取措施，以保证实际活动与计划活动始终一致。
总的来说，管理就是管理者通过实施计划、组织、指导、领导、控制等职能来协调他人的活动，从而使别人同自己一起实现既定目标的活动过程。
而企业管理则是围绕着企业生产经营活动的共同目标，对企业的全部生产经营活动行使计划、控制、组织、制度、人员配置、激励、领导等职能，使企业的各项工作在时间上、空间上能够协调动作、紧密配合，从而保证企业生产经营活动的连续性、均衡性、经济性和安全性，从而生产出适销对路的产品，占领市场，使企业生产经营活动顺利进行，使企业沿着健康的轨道发展。
管理的职能。
不同行业、不同部门、不同性质的管理，其具体管理的方法和内容是不同的，但是表现出来的管理职能却是一致的。根据管理职能的双重属性，可以把企业管理的职能分为两个大的方面：一个是由劳动社会化生产产生的一般职能，属于合理组织生产力方面的职能；另一个是由劳动过程之中的生产关系所产生的特殊职能，体现统治者的管理职能。
一般来说可以把企业的管理职能分为基本职能和具体职能。企业的基本职能包括以下三个方面。
1.不断完善生产关系。
也就是如何正确处理企业内人与人之间的关系、分配关系、企业与国家的关系、企业与用户的关系、供应者与消费者的关系。
2.合理组织生产力。
也就是把生产力的三个基本要素：劳动者、生产工具和劳动对象合理地组织起来，其中生产者是核心问题。
3.正确处理企业生产经营活动与上层建筑关系的问题。
企业管理是在国家的方针、政策、法律、法规所允许的范围内进行活动的，即企业的活动是处在一定的上层建筑环境中，受到它的督促和制约，因此，必然需要协调企业的活动以适应上层建筑的要求。这就要求企业必须不断改善自身的机构或者规章制度，以促进企业自身的发展。
管理是一个过程，在这个过程之中管理的具体职能一般可划分为计划、组织、领导和控制四个方面。
1.计划职能。
计划是企业管理的首要职能。企业管理的计划职能就是要选择组织的整体目标和各部门的目标，并决定实现这个目标的行动方案。计划有多种形式，不同形式的计划的作用和范围也不同。计划工作包括制订长期和短期经营计划，确定经营计划的措施、途径和方法，并把计划指标层层解开，落实到各个部门、各个环节和每个职工，以便进行控制和考核。
2.控制职能。
控制职能也叫监督职能，是指根据预定的计划、目标或标准，检查实际的完成情况，找出有差异的问题，分析原因并采取有效措施，及时纠正差异，保证计划目标的实现。控制职能与计划职能密不可分。计划是控制的前提，控制是实现计划的保证，没有控制，计划就不能顺利实现。控制的目的是保证企业实际的生产经营活动以及成果与预定的目标一致。
控制工作包括确立标准、找出差距、纠正偏差等内容。控制有很多形式，有经济控制、组织控制等等，不过都要求抓住控制的关键。
3.组织职能。
企业的经营目标要靠合理的组织来完成。组织职能是把企业生产经营活动的各要素、各部门、各环节在空间上和时间上合理地组织起来，以有效地开展生产经营活动。
组织职能要解决四个问题：第一，确立为完成计划需要做的工作；第二，如何把这些工作进行分类并建立相应的组织结构；第三，明确完成各项工作的人员及其责任；第四，把完成工作所需的相应权力授予相关人员。
具体来说，组织职能包括：建立科学的领导体制；设置合理的组织机构；明确职责权利分工；选择配备管理人员；制订严格使用的规章制度等。
4.领导职能。
领导职能是管理者运用权力影响、引导人们实现企业目标的过程。企业的领导职能靠企业各级领导人员去行使。
作为一个好的领导者，必须懂得如何激励和调动人的积极性，要了解个体和群体的行为规律和沟通方式、领导模式和领导理论。领导工作是管理活动中最富有挑战性、最困难的工作，所以企业各级领导必须提高自身素质，提高领导艺术，了解实际情况，充分调动职工的积极性，为企业生产经营活动的正常进行和既定目标的实现提供保证。
除此之外，企业管理的具体职能还包括协调、制度规范、人员配置、激励等等。
协调是指协调企业内部各级和各部门的工作，协调各项生产经营活动，使它们能建立良好的配合关系，消除工作中的脱节现象和存在的矛盾，以便按规定的时间和要求完成任务。为此，企业要搞好上下级之间的纵向协调和同级各部门之间的横向协调，企业内部的协调和企业之间的外部协调，促使它们相互配合，步调一致，更好地实现企业的既定目标。
制度规范是企业约束全体成员行为的准则，是办事方法，工作程序，各种规章、条例、守则等的总称。
人员配置是对企业各级各类人员进行恰当的选择、招聘、录用、使用，通过人员的合理配置可以保证企业的正常运行，实现企业的目标。
激励是指人类活动的一种心理状态，目的是为了调动、激发人的积极性，挖掘人的潜力，从而更好地实现企业的目标。
管理的性质。
1.管理的自然属性。
管理的自然属性是由生产力与社会化大生产决定的。社会化的共同劳动需要管理，需要按照社会化大生产的要求合理地进行计划、组织、领导和控制，没有这种管理，会造成由协作而发展的社会生产力发挥不出来，在生产过程中也会因为缺乏管理而变的物不能尽其用，人不能尽其才，无法达到提高劳动生产率和提高经济效益的目的。
管理的产生首先是由于社会生产力和社会分工的发展。随着社会生产力的发展，劳动的分工和协作逐渐形成，共同劳动的地方就必须有管理，这就需要把各个环节组织、协调起来。因此管理是进行社会化大生产所必需的、共有的，这是一种自然属性。
2.管理的社会属性。
管理总是在一定的生产关系下进行的，不同的社会制度、不同的历史发展阶段、不同的社会文化都会使管理呈现出一定的差别，使管理具有特殊性和个性，这就是管理的社会属性。
在共同劳动的过程中，谁占有生产资料，谁就掌握管理权，并按照自己的利益和意志进行管理。所以企业管理除了具有组织生产的职能外，还具有维护生产关系的职能。
管理的自然属性总是在一定的社会形式、社会生产关系的条件下发挥作用；同时，管理的社会属性也不可能脱离管理的自然属性而独自存在，否则就会没有内容。
了解管理的自然属性，有助于我们学习和借鉴发达国家先进的管理经验和方法，吸收成熟的管理经验，迅速提高我们的管理水平；了解管理的社会属性，就要考虑我们自己的实际情况，逐步建立起自己的管理体系，有效地开展各项管理活动，促进经济建设的发展。
管理的作用。
管理已经成为现代社会中最普遍的现象，在社会各个方面都发挥着重要的作用，影响着人们的生活和工作。
无论是发达国家还是发展中国家都在自己社会经济发展的实践中认识到，管理的作用有时候比增加设备和提高技术水平更大。过去很多企业往往注重设备、技术方面的投资，现在更注重于开发智力、网罗人才和强化经营管理方面的投资。现代企业的领导必须是一个善于开创新局面的企业家，必须是一个管理内行，必须是一个具有驾驭企业变化和发展能力的专家。
管理、科学、技术是发展经济的三大支柱，其中科学、技术是动力，管理掌握着发展方向，因而管理居于首位。没有管理，就没有现代生产力。1961年，美国组织了“阿波罗登月计划”，参加这项研制任务的有200多家公司，120多所大学，400万人，花了300亿美元。1969年，人类终于第一次离开地球，向宇宙挺进。后来阿波罗计划的总负责人韦伯博士总结说：“我们没有使用一项别人没有的技术，我们的技术就是科学的组织管理。”
随着人类的进步和经济的发展，管理所起的作用越来越大，决定管理作用不断提高的首要因素是现代化生产的性质和规模。现代化生产是社会化大生产，分工细致、专业化水平高，广泛应用现代科学技术、复杂的机器和机器体系进行生产。每一件产品都可能要通过几十人、几百人甚至上千人的共同努力才能完成。
当今世界，各国经济水平的高低很大程度上取决于其管理水平的高低。二战后，英国的生产工艺和技术并不比美国落后，但是生产力水平却比美国差一大截，原因就在于英国的组织管理水平远远落后于美国。
在1945-1960年这短短的15年间，日本就从一个经济濒于崩溃的国家一跃而成为工业总产值位居世界前列的经济强国。日本的产品遍布世界各地，使美国和西欧的一些发达国家也不得不对日本刮目相看。究竟是什么原因使日本崛起如此快呢？众说不一。日本人自己最乐于称道的是他们所建立起来的一套特殊的管理系统，他们认为管理在经济发展中具有创造作用。据此，他们提出了生产第四要素理论：生产之所以能够发生并持续进行，除了需要土地、劳动和资本外，还必须存在第四要素--管理。现在也有人提出生产力的“四要素理论”，即生产力是由劳动者、劳动对象、生产工具以及管理活动这四大要素构成的。由此可见，管理对于创造财富具有非常重要的作用。
管理层次。
管理层次是指一个组织设立的行政等级的数目。管理层次一般决定了企业大纵向结构，一般的企业组织分为三个层次：最高管理层，其职责是制订企业的中长期经营目标和评价企业的经营成果，具有战略性的管理权限和职责；中间管理层，其职责是使高层决策得以实施，负责处理企业日常事务的管理；作业管理层，其职责是现场解决问题，保证任务的完成。
管理层次的设计一般可以分以下四个步骤进行：
（1）按照企业的纵向职能分工，确定基本的管理层次；
（2）按照有效的管理幅度推算具体的管理层次；
（3）按照提高组织效率的要求，确定具体的管理层次；
（4）按照组织的不同部分的特点，对管理层次做局部的调整。
举例来说，我国四大国有银行的组织链条通常包含五个层级，即总行-省（自治区）分行-二级（地级市）分行-县（市）支行-分理处、储蓄所。这么长的传导链条往往使得银行经营管理顾此失彼，带来了网点层次低、管理环节多、运作效率不高等问题。
为此，2002年6月中国人民银行提出了“总行-分行-支行”的机构层级目标模式，针对商业银行的机构设置和优化调整等方面出台了具体政策。毫无疑问，央行提出的模式是符合商业银行机构设置规律的，也是符合国际惯例的。
管理层开发。
管理层开发是针对管理者进行的培训和开发。管理人才的开发由所有的学习经验构成，这些经验可使当前和未来的管理岗位所需的能力和知识得以提高。基层管理者、中层管理者和高层管理者都有希望参加管理人才开发项目，这些项目通常由企业人力资源部门的专家计划和提出，由组织内部或者专业组织、学院、大学提供。
管理层开发一般从以下十个方面着手：
（1）有效沟通；
（2）融入一个团队；
（3）有效管理时间；
（4）有效委派任务；
（5）有效管理团队；
（6）激发团队集体力量；
（7）提高培训技巧；
（8）向主管反馈信息；
（9）成为成功的领导；
（10）指导下属。
管理幅度。
管理幅度又称为管理宽度，是指在一个组织结构中，管理人员所能直接管理或者控制的部属项目。管理学家格兰丘纳斯认为：“控制幅度应该限制在至多5人，可能最好是4人”。对企业来说，确定管理幅度需要考虑以下五个因素：
（1）所制订计划的完善程度；
（2）工作任务的复杂程度；
（3）企业员工的经验和知识水平；
（4）完成工作任务需要的协调程度；
（5）企业信息沟通渠道的状况。
管理风格。
美国得克萨斯州立大学心理学教授布莱克和莫顿认为：管理风格是指不同管理环境中的个性行为。管理风格代表了管理者的行为方式和价值取向，并对组织中的其他人产生不同程度的影响。一般来说，优秀的管理者会将各种管理风格综合运用，形成其整体风格，而其管理的有效性最终还是由特定组织的具体情况进行判别。
根据企业成长周期概念，一个企业的成长大体可以分为四个阶段。
1.创业期。
企业规模小、尚未定型、低速发展、缺乏目标与标准。这个时候，企业的管理者自身缺乏经验积累，无法制订出明确的长期目标与相应的标准，因此企业的管理者应当采取以亲和型为主的管理风格，与员工建立良好的关系，加强企业的无形吸引力。
2.成长期。
这一时期的企业方向基本确定，标准逐渐建立并开始高速发展。此时，企业的管理者应该采取以教导型为主的管理风格，给予员工长期的工作目标与相应标准，并加强对企业新员工的培养力度，使之能尽快适应企业发展的需要。
3.稳定期。
这一时期的企业规模稳定、方向稳定、发展稳定。企业的管理者应该采取以权威型为主的管理风格，根据企业的发展方向在企业中建立自上而下的标准体系，获取员工的认同，在员工心目中树立权威，利用自身的影响去引导员工。
