（第一节）严密进行预算监督与控制。
投资部经理在预算执行的实际工作中，必须对所出现的各种收入和支出差异的影响进行评估，并及时调整任何对现实不利的差异。如果仍存在一些不能消除的差异，或者重大的差异，要向预算管理委员会或财务经理提出修正的申请，经预算管理委员会或财务经理批准后，即开始着手对各有关预算进行调整修正。
例如：方先生是一家房地产企业的投资部经理，最近在销售预算执行过程中遇到了麻烦，因为差异报告显示最近这一个季度企业的实际销售数额低于预算的销售数额，而且数额不小。针对这种情况，方先生研究了原因，发现这种情况是由于销售淡季促销不力造成的，他将这种情况报告给了预算管理委员会或财务经理，提出了修改预算的请求并做出了淡季促销方案。预算委员会经过认真审定批准了修正的要求。由于暂时性的销售下降导致了实际利润的降低，由此带来了对生产水平的调整以及新的促销方案会导致费用上升等情况，所以必然会引起生产预算、费用预算等其他预算的变化。在对预算管理中的问题进行调整和修改的同时，总预算中的数据也要做相应的调整。由于各项工作细致到位，最终的调查结果显示，各项预算数据的变化不会对企业年度经营结果造成严重影响，方先生这才松了口气。
对预算进行监督和控制是财务经理职责的重要组成部分。在有效、严密的预算监控体系下，职业财务经理以预算监控的目标为指导，采用适合本企业的方法，对收入、费用等进行监控，对比实际与预算数据的差异，尽快发现经营活动何时偏离了正常轨道，并采取适当的修正措施进行改进。预算监控为企业战略能否实现或可以实现提供持续的数量测试，从而为企业健康发展提供及时的信息，并为企业预算调整决策提供有力的数据支持。
一、建立有效的预算监控程序。
当企业的各项预算均编制完毕并获得了预算管理委员会或财务经理的批准之后，各项预算就开始进入执行阶段了。为了了解和检查正在发生的经营收入和费用支出的情况，以及严格关注那些可能会发生的意外事件，财务经理应该根据企业的实际情况，采取以周、月或季度为时间单位对预算执行过程进行严格的监控，并建立一套能够严格监控预算执行情况的程序。一个切实有效的监控程序，应该做到以下几点：
1．监控要从基层开始进行。
要对预算进行有效的监督，就应该从企业最基础的业务单位，即从收入和费用产生的环节开始做起。例如销售代表外出完成现金销售活动，或者办公行政人员使用现金购买办公用品，也许这些活动所涉及到的现金数量很小，但是也必须按有关规定执行并做好记录。
2．按照例外事件管理办法进行监控。
例外事件管理，指仅在重要的和意外的事件发生的时候，雇员才报告经理予以关注的一种管理方式。为了节省大量时间去关注其他更重要的事情，管理人员应该学会使用例外事件管理办法对预算进行有效的监督和管理。也许管理人员已经掌握了所负责部门的全部内容，甚至对其他预算以及总预算的部分或全部内容都有所了解，但这并不意味着要事无巨细地过问日常工作的每个环节。分工明确是预算监控程序脉络清晰的一个重要原则，即销售代表、办公室职员及其他雇员负责处理每日或每周发生的与收入、支出和记录有关的工作；预算负责人负责处理实际业务与预算要求产生较大差异时出现的各种问题。
3．监控程序要做到简单、迅速、易于管理。
建立严密的监控程序，对经营过程中发生的收入、费用、利润和现金流量的情况进行监督，要注意一个原则，即简单、迅速、易于管理。
要做到迅速，就必须要保证所有的数据都应该便于查找并可以随时获得。在许多情况下，这些数据应该直接来自于销售发票或收据等数据源头。在现金流量情况较差的情况下，管理人员应该及时、定时查看现金记录变化。其他情况下，管理人员可以从企业的财务记录、账本等处得到有关现金流量的信息。
对于管理人员来讲，能否迅速、准确地收集汇总这些记录，执行对预算的监控管理，是衡量监控程序是否予以改进的重要尺度。
4．监控要注意定期执行。
除了要求投资部经理迅速准确地得到所有与收入和费用有关的数据外，在管理程序上，还应该对检查或监督预算数据的时间做出具体的规定。由于企业性质和经营状况不一样，所以各自规定的监控时间周期也不同，这一点要结合企业的具体情况来确定。一般来说，大多数企业是以月度作为对预算进行监督的时间单位。
在正常情况下，以月作为周期进行监控时，投资部经理可以从原始凭证或企业的记录中了解和检查经营收入和费用发生的情况，然后在预算表中填写“实际”数据，并将其与“预测”数据进行比较，将差异填写到“差异”栏中。对于在许可范围内的差异要自行处理；对于超出许可的差异(超过10％)或者可能对企业正常经营造成危害的差异，必须立即报告给预算管理委员会或部门经理。
5．监控过程要具有灵活性。
在预算执行过程中，并不是出现的所有差异都能够找到有效的解决办法，对于那些投资部经理和预算管理委员会或投资部经理都无法协调和处理的差异，企业不要一味地坚持一定要找到解决办法或是一意孤行地继续执行错误的预算。因为这样做没有任何意义，反而有可能给企业带来严重的损失。对于这些解决不了的差异，企业只能予以认可，并及时重新修订涉及到的所有预算。
总之，为了严密地对预算的执行情况进行监督，并严格关注那些可能发生的意外事件，企业的投资部经理就必须从基层抓起，按照易于管理、定期执行、分级负责的原则，制定一套能够严格监控预算执行的程序，管理和规范员工的具体行为，使预算真正发挥其应有的作用，使各方面的工作朝着更有效率的方向发展。
二、建立完整的预算监控系统。
投资部经理在预算编完之后，要想实现各项预算的目标，就要求财务部门在执行过程中必须以预算为标准进行严格的控制，支出性项目必须严格控制在预算之内，收入项目务必要完成或者超出预算，以确保目标利润的实现。企业预算监控系统包括预算执行控制、预算调整控制两部分。
1．预算执行控制。
预算执行过程中的控制主要有外部控制和自我控制两种形式。外部控制是指预算执行过程中上级对下级的控制。自我控制是指每一个责任单位对自身预算执行过程的控制。
在管理过程中应以自我控制为主，因为自我控制具有这样的优点：在预算编制过程中，各级责任部门都能够参与进来，在预算执行以前对预算就已经心中有数，有利于在执行过程中发挥主观能动性。由于各个预算都有各自的目标，这样就分解和明确了各责任单位的目标和责任，并使他们拥有了相应的权力，再配以激励制度，把责、权、利紧密结合，这样会更有利于责任单位在执行过程中对偏离预算的不利活动进行自我纠正，调动责任单位实行自我控制的积极性。
在利润预算管理过程中，通常是预算外的部分严格实行外部控制，预算内的实行外部控制与内部控制相结合。对于-年的预算期来说，具体某个项目的预算可以采用总额控制法，控制过程以实行自我控制为主；预算项目间的挪用是要坚决控制的，应以外部控制为主，这样才能使预算活动有序而高效地运行。
在预算执行控制过程中，还应注意同时运用项目管理和计算机信息系统管理等方法加强对预算执行过程的控制，即把预算内容按项目分类，从数量、金额和与业务发生有关的部门等方面分别进行管理控制，并将预算方案输入计算机管理系统，利用计算机程序、计算机网络对预算指标进行严格控制。将预算方案与预算执行结果输入该系统，一方面可以起到较好的控制作用；另一方面通过系统实现网络资源共享，以便于各层次的财务经理及时掌握预算信息，随时检查预算执行情况。
2．预算调整控制。
在预算执行过程中，由于主、客观条件的发展变化，要保证预算的科学性、严肃性和可操作性，对预算进行调整是必要的也是正常的，除了定期地总结前一段预算情况时可以对下一期预算做必要调整以外，在一些特别重大的情况下也可以做特殊调整。但是预算调整必须要有一定的程序，而这个调整程序应该由制度来保证。
3．要严格界定调整范围、权限和流程。
并不是出现任何变化都要对预算做出调整，而是只有出现不可控制的变化因素时，如市场需求或价格变化、设备维修的需求变化或其他经预算管理委员会或财务经理同意的原因出现才允许调整预算。对于需要做出调整的预算，应该首先由责任单位提出申请，依照规程审批后，才能予以调整。重大的调整应该通过预算管理委员会或财务经理集体讨论。只有对调整范围、调整程序、调整权限进行严格的规范，才能在出现难以预料的新情况时使预算调整有序进行。这样的调整才不会削弱预算控制的力度，反而会增加预算管理的严肃性。
4．加强预算预备费的透明度。
预备费是指预算执行数与预算下达数之间的差额。通常情况下，企业为了准备应付各种意外事件，以确保完成利润目标，会在制定预算时留有一定的余地，即总指标和分解给下级部门的指标有所不同，这种做法虽然使自己掌握了一定的主动性，但却给预算带来了不明确性，从而影响了预算的约束力。因此，要加强预算预备费用的透明度，每个预算项目是否需要预备费，预备费留多少，都必须经过预算管理委员会或财务经理的讨论决定。正常情况下的预算调整就通过预备费处理。这样既可以使预算保持一定的灵活性，又可以保证预算的控制力，有利于日后对实际与预算作比较和分析。
三、确定预算监控力度。
预算编制完成之后，就要开始对预算的执行过程进行监控，以确保目标利润的实现。对于预算执行过程中所采取的监控有：紧控制和松控制两种类型。
1．紧控制系统。
实行紧控制，即严格依据预算的实现程度来考评责任人业绩。紧控制要求，当上级财务经理要求下级在全面实现具体的短期目标时，他们能工作得更有效率。在实行紧控制的情况下，业务部门的利润目标在很大程度上是评价部门经理工作绩效的依据，这是对他们的一个强有力的约束。在每月进行考核的时候，将到期为止的业绩与预算做比较，确认和讨论详细的偏差，如果预算目标没有达到，则考虑纠正的措施。因而在紧控制系统中，投资部经理的业绩主要是根据其在预算期内达到预算目标的能力来评估的。
紧控制系统有两点重要的好处：首先，紧控制能防止管理人员的浪费和低效率，它促使投资部经理不断增强利润意识；其次，持续的压力促使投资部经理寻找新方法改善现有的经营，创造新的措施来实现预算目标。在利润预算管理模式下推行偏紧的控制是恰当的，控制过程中一定要把握“先算后花，先算后干”的原则，没有预算的不允许其发生，有必要发生的，必须由执行部门先分析，按程序提出预算申请，被批准后方可执行。
2．松控制。
松控制系统与紧控制系统相比，实行松控制的评价标准则较为灵活，它主张把责任和权力更多地授予低层，实行权力下放。实行松控制的企业认为自己所雇用的员工是优秀的，他们有能力独立地、有效率地完成自己的工作。
在松控制情况下，预算并不被人看作是对管理人员的约束，而是主要用做联络和计划的工具并被假定为在编制时对盈利能力做出的最好预测。每年由高级管理人员对预算进行编制、复查，并根据管理人员的意见对各个预算进行调整，最后予以批准。每月或每季度，把实际业绩和预算进行对比，并对差异做出分析和解释。此后根据情况的变化，以修改预测的形式递交给高层财务经理，其中包括与初始预算的比较和差异分析。
与紧控制中以是否达到预算目标作为考核业绩的标准不同，在松控制系统中，即便预计的目标没有达到也并不一定意味着业绩不佳。除非有明显的错误，否则，偏差的原因、采取的纠正措施及其时间安排不会被高级管理人员详细地进行复查。
总之，不同的企业应根据自身特点来选择控制的松紧程度，将利润预算管理置于紧控制和松控制之间的适当结合点，以便做到管理上的灵活性和原则性相结合。
四、预算监控的实施。
要想有效地实施预算监控，必须在明确预算监控目标的前提下，各部门之间相互配合，发扬团队精神，通过部门之间彼此协作来实现预期目标。
1．明确预算监控目标。
明确预算监控目标是有效实施预算监控的前提，如果目标不明确，在很大程度上影响到企业预算编制的合理性、预算执行的可控性和预算评价的准确性。另外，预算目标的确定应该区分层次，应该与企业的管理层次相适应，不同的管理层次应该有不同的预算目标。
2．发扬团队精神，实现预期目标。
预算监控的目的是为了成功地实现预算目标，成功的预算意味着资源可以根据企业的需要在不同部门之间合理的流动，某项预算中有某一笔钱并不意味着一定要把它花掉，其他部门也许会有更加紧急的需求。所以必须发扬团队精神在各部门各预算中进行协调，使资源合理流动和使用，这才是预算监控所要达到的目标。
3．部门之间应避免条块分割现象。
一个部门中的问题可能是由其他部门中的行动引起的，也可能会牵涉到其他的预算执行者。因而要从整个企业的角度去看这些问题，而不是从狭隘的单个部门的角度分析。监控过程中，一旦发现问题，一定要从全局的角度考虑，部门之间也要通过及时的沟通交流来改善彼此相互制约的关系。
4．以诚信的原则来实施预算监控。
预算监控的过程中始终要求讲诚信，审议预算的目标、宗旨和监控准则，检查其有效性，确保企业上下人人皆知。预算方案通过之后，企业的各个部门员工必须坚决执行，企业的总经理、财务经理和市场总监以诚信为原则，定期到总部汇报预算制定和执行的真实情况，各部门相互监督，一旦有瞒报、谎报的情况发生，应该立即采取相应的措施，以保证预算工作的有效性，并将其作为监控预算执行情况及对预算执行者执行预算实际成果的考核标准。
