市场与经营机制的优化选择--首创集团总裁刘晓光。
刘晓光简介：
中国大地上，活跃着一批这样的人，他们业已功成名就，他们是亿万富翁，他们是本行业中的风云人物，他们的名字与我国的经济发展紧密相连，他们的某一个决策可能改变我们的生活。这些人就是站在中国经济潮头的优秀企业家。《中国经营大师智慧全集》是GEO的圣经，是创业者的必读书。书中尽现百余位经营大师的管理、营销理念，在文中，能看到他们有眼光、胆子大，会做人以及勤奋和执著。他们的发展历程不是一帆风顺的，其间也遇到过挫折，尝到过失败的滋味。然而他们凭着自己的双手，艰苦奋斗、努力打拼，终于迈向人生的顶峰。
首创集团的总经理刘晓光是企业运营模式创新走在前列的企业家，主要是他突破了常规的企业发展思路。他接手首创的时候，接的是一个烂摊子，没有现金流，100多人的企业几乎陷入破产停滞状态，但只有10余年的时间，首创成为国内名列前茅的公司，他创造的“两条腿走路”：一条是投资银行，一条是实业拉动，用投资拉动实业，让实业带动投资，使首创在运营上成为一个非常具有活力的企业集团。刘晓光以沉稳、善于思考著称，他非常善于反思，这是一个企业和企业家成熟的表现，与很狂傲的企业家相比，这种沉静的气质也许更接近于道。
投资、实业，两个轮子一起驱动。
我想多讲讲我们的发展实际，讲讲我们失败和不足的地方。我和艾力生集团的吴国迪总裁的一起发言，我们都是国企，但是我们跟艾力生最大的区别是，他是国有企业，但是40％的投资方是外资，我们现在还是一个100％的国有企业，母公司的股权结构我们还没有改变，所以我跟他还有比较大的差距。
首创集团在10年前由政府重组而成，我们所走的历程叫奠定基础、战略定位、产业重组，二次创业，现在走到国际化的阶段。
首创刚组建的时候资源分散、资产质量差、盈利能力差。我们当时的口号叫盘活资产，突出重点、创收还债、少说多做。我们用了一年半的时间追债，追回了11亿，这才有起家的资本。随后我们又做什么呢？我们经过了一年半的讨论，最后形成了这样的共识：做车肯定做不过一汽，做电器也做不过海尔、海信。我们的优势是资本运作，是如何利用金融资本推动产业的发展，所以我们形成了这样的战略定位，这就是“以投资银行为先导、以实业投资为基础，两个轮子一起驱动”。通过调整产业结构，实施资本运作，用产业支持资本市场，用资本市场促进产业的发展，结果我们用了10年的时间，利润增加了29倍，收入也增加了几十倍。然后我们开始把很多企业进行梳理，现在水务基本上我们做到了中国第一，地产大概在前六名，在中国大的行业分类中，我们基本有两、三个行业处于领先位置。
次创业取得成效。
在2000年的时候我们提出二次创业和扶植产业、打造优良品质、提升管理水平，这方面我就不多讲了。现在我们有142家公司，上司公司有5家，还有上市公司和海外公司但。我们的基础设施、房地产和金融服务三大核心主业约占90％以上。我们管理团队人员多数来自政府的年轻官员、银行家、财政界和一些海归。
2003年在总资产的排名是174位，净资产额在第75位，销售额大概在220位，因为做投资的销售额很少，投资一条地铁线的销售额很小。
我们与法国维利亚一起占了深圳水务40％多的股份，金融有一部分业务在深圳。我们的金融服务包括资产管理、证券、基金管理、投资顾问、期货、风险投资、担保与人寿保险等。在一些重要领域我们已经与国际大公司对接。水务与法国维利亚合资，我们占51％，房地产与新加坡的GIC合资，保险与ING合资。中国公司有资源市场，但真正的差别在我们的治理结构。
我们有19条融资通道。
首创集团发展较快的原因是因为它的融资通道。我们有19条基本的融资通道，这些通道都是经过实验的。中国资本市场和资金市场，90％来自银行，6％是股票，我们的通道是比较多的，我们等于在11年中闯出了自己的一条路，对于首创来讲，只要是好项目，我们的资金量不是关键，关键是项目。
二次创业以后，我们现在正在国际化。作为一个国企来讲，我们的差距在哪里？我跟很多国有企业老总交流的时候说，从资源上看，老外不如我们；从市场上看，老外也不如我们。但我差一条，差国际化的法律环境和投资者的监督，差信息的透明和财务的透明。现在我们实施“5、3、2”资源配置战略，在这个过程中，我们为了提高专业化运营管理水平，实施“三大品牌”战略。我们把基础设施和地产打包在一起，然后再把金融打包跟国际上的大的金融公司合作，对于其他的产业、酒店和一些核心的产业，没有能力合资的就退出。
现在我们有几个上市公司要进行上市前的股改。我们现在已经做好了重组上市整体设计的路径图，我们把首创集团、国际投资者、新首创打包。重组后的定位是城市建设运营服务商。我们将通过国际化私募、把国际投资者引进来。
压力很大，每天要赚1200万。
我讲讲我们的不足。首创发展到今天已经是很大的企业，我们在中国和世界上也是有点名望的，比如和欧洲、北美比，在同行业中我们做得还是不错的。但是我们的压力也很大，每一天如果不赚到1200万我们就死了。为什么？因为有500多万利息要付给银行，200到300万是税和利润。为什么我要做国际私募，主要是我们的压力太大，如果多用一些资本市场的钱填到资金市场，这样我们会轻松一点。
在反思中企业才能成长。
刚才讲首创的成长，我想跟大家分享的是，我作为50多一点的人，非常希望给20至30岁的人讲我个人的教训，我想把作企业的一些思考和自己看到的血淋淋的东西以及腥风血雨中经历的东西跟大家讲讲。
第一，作企业一定要把战略定位想清楚。我们开始的时候投资定位不清楚，什么都想投，心比天高。懂的和不懂的都做了，投资领域很分散。在那个历史阶段我们有一个教训，这就是千万不能今天投这个，明天玩那个。
第二，要集中优势资源形成强大的产业链。虽然我们今天是最大的地产商之一和最大的地铁投资商之一，但是我们在高起点、大规模、专业化的道路上走的还不够及时，当时没有意识到要形成强大的产业。一个企业如果有了强大的产业和强大的现金流，是不会失败的。
第三，要强化母子公司对子公司的控制。集团公司做大以后，公司的控制模式，即母子公司关系一定要处理好。我们当时走了一条分权的路，但是企业做到今天，就发现很有毛病。比如儿子不听老子的话，这是我们现在的不足。我在英国太古集团聊的时候，他们每年派大量的人员到全世界250个企业去盯着；三星集团也是人盯人地看着他企业的财务信息。中国的企业做大怎么办？我们还没有拿出一个很好的模型。集权和放权很难平衡。如果不放权的话公司很难做起来，但放了权之后如何收回又是一个问题；
第四，要善于用人。有的人跟你说得很好听，最后做得一塌糊涂，这些风险对我们来讲也是教训。
第五，要时刻防止商业欺诈。我们的理论就是不能控制的企业千万千万不能再投资了。中国的道德风险比较严重，法律环境非常差，这一点可能艾力生的吴总也有体会。去年我们打了130多场官司，80多场是被别人骗的。所以在商场上千万不要轻信别人，他跟你说的时候要用相反的眼光去看，然后再回头慢慢看。
第六，企业必须构建一个好的股权结构。中国有资源、有市场，但国有企业缺一个好的股权结构，我们一定要形成一个接受国际投资者、接受国际法律监督的股权结构。
第七，一个企业家不能太善良了。比如说我就太善良了，我把谁都看成好的，都向好的方面想他。一个企业家手一定要恨，所谓“义不掌兵”。作为一个企业家，每天都在面对很多矛盾，一个人说YES，一个人说NO，如果没有这种狠劲和手段的话，你不可能做大，因为不是一个十人的企业，是几百亿的企业。
第八，一个企业要善于不断创新。我们2002年以后，创新基本上少了。为什么？因为企业做大了，该上市的上市了，也有钱了，合资也多了，外资也进来了，这时候创新力就差多了。我的观点很简单，什么叫创新力？就是不断否定自己，不断否定自己每天做错的事情，不断否定自己过去的不成功。最近我一直在思考，我们可以算是改革开放后第一代企业家，第一代有很多优势，比如吃苦、耐劳、责任心、有道德感。但是第二代企业家很有优势，他们能够迅速成为几百亿的企业家。这是为什么？我想我们和第二代确实存在着差距，我觉得第一是因为思想；第二是在用人方面想的太多。当然他们跟我们也有差距，所以我的观点是一个好的企业要不断创新，创新在每一天。那时候，我也真想创新，但现在激情的东西少了。所以一个企业要想生存、发展，还要不断去创新，大胆往前走。
第九，找合作伙伴要慎重。你控制不了财务的话，宁可不做。
第十，要不断改进企业的运行机制。与其他国企比较，原来我们的机制是很新的。我们一直在打造新国企、打造新的国际化通道。但现在来看我们落后了。过去我们提出联心、联股、联利，今后如何再创造新的国企机制？我们正在做私募，将来管理层要有一套激励制度。如果没有股权的话怎么可能好好干？我们正在设计这方面的制度。最近的股改，比如阳光股份、首创股份股改，我想抓住这个机会。但母公司的问题没有解决，这方面我们还要努力。
第十一，有时候因为犹豫，我们也失去了重大的商业机会。真正的商人见了好的商业机会像狼一样扑上去。97年李嘉诚股票是29，汇丰是70，我们应该采取行动。那时候香港地产很低了，我应该大量收购豪宅。但机会看准了总犹豫。1995年的时候英国，重要的地也不值那么多钱，现在涨了11倍。当时是一百美金一平米，现在最少一千美金了，这就是重大的机会。商人看着机会流失，意味着心在流血。我是非常敏感的人，我的眼睛是亮的，但手没有伸过去。
第十二，中国的企业能同甘苦但不能同享福。花盆里养不出万年松，只有同甘苦、同享福，大家才能不断前进。
作为一个企业领导人，我们面临着痛苦、幸福，有时候此多彼少，有时候彼多此少。有时候可能一夜之间赔本了，大后天可能跟老板说我解决不了。这时候非常痛苦。我每天把痛苦当幸福，我越痛苦越幸福，这是一个老板跟我说的。所以作为一个企业家，应该永不言败，应该有一种冻死迎风站，饿死不弯腰。应该有每天把痛苦当幸福的胸怀。
运营企业要学会规避风险--埃力生集团董事局主席吴国迪。
艾力生集团吴国迪简介。
吴国迪是埃力生集团董事局主席，5万元起家，使埃力生成为年销售额五百亿的集团。埃力生公司也是中国加入WTO以后第一个打赢反倾销案的第一家公司。他对企业经营运作时控制风险的注重，表明他是一个很谨慎的人，但形成反差的是他的企业又做得很大，他强调的是企业家审时度势的能力。企业要注重自己生存的环境，要给自己定一些规矩，在中国现在诚信体系并不完善的情况下，少犯错误，规避风险，注重企业未来的方向，这几点明确了，其实也能造就优秀的企业。
靠四千精神创业起步。
埃力生1985年开始作为政府的国有投资公司，当时5万块钱。企业前身是轻工业局，当初又没有钱，还有这么多的人，大家想一想，20多年前要改革，我想比登天还难，非常难、非常艰苦，也非常辛苦，当时我们整个管理团队提出，埃力生的前身要发展、要生存，只有四句话，这四句话到现在还很流行，在不同的公司、不同的文化、不同的规模都可以适用。
第一句：踏遍千山万水；第二句：说尽千言万语；第三句：想尽千方百计。从1985年到今天，我经常在讲奉献精神，但是没有奉献精神是搞不好公司的，企业家本人必须要去奉献，我警告自己要有一万倍的付出，只得到一份收入我就很高兴，从20多年前的计划经济时期是这样，现在的市场经济时期也是这样。最后“一千”是：吃尽千辛万苦，
我们的“四千”口号听起来像“文化大革命”一样，2000年的时候，我对整个集团提出要求，必须坚持整个集团的发展方向，作为我们公司来说，每一个口号都要融入到每一位员工身上，包括我们提出创新，创新不只是在我们这个论坛上，全世界的论坛现在都在讲创新，我们提出的这个口号，必须要融入提高企业的最大效益，没有效益公司可以不用开了，我们从1985年到1990年，“四千”精神对埃力生的前身发展起了非常大的作用。
压力转化为动力，讲起来易做起来难。
1985年到1990年的时候，从宁波到上海还没有高速公路，我们办事的时候，晚上吃饭后开车到上海要一个晚上的时间，上海目前到宁波只有350公里，现在有高速公路，只用三个半小时，那时候没有高速公路，没有像现在这么好的条件。从1985年到1990年我们走过的5年，为埃力生的今天打下了坚实的基础。我们晚上睡在车上，白天到上海，下午再从上海回到宁波，其实我们两个晚上都住在车上。我们深深知道办一个企业没有付出永远没有收获的，这就是所谓的超越精神。
2000年-2005年，我们又重建了公司的精神和价值观，对自己的事业一定要自信，在我们发生困难的时候，作为经营者怎么样去排除困难，把压力转化为动力，这个话讲起来很简单，但是做起来是非常难的，比如现在的石油涨价，两年前的油30美金一桶，到现在60多美金一桶，原材料还是3年前的，但是价格翻一番，作为一个经营者你怎么去面对？油价翻了一番，肯定要赔一半，我做200亿的生意就要赔一半，所以我说要下决心，如何从百分之百的不赚钱到最后的赢利。
在工作中，要非常有自信、非常有信心，最后，在任何时候绝不能掉以轻心。如何提高自己的竞争优势。也就是说中国的企业董事局主席也好，集团的创始人也好，怎么发展？要根据自己的特点、自己的定位、自己的优势来发展，这是我要讲的第一点。
产业定位应该要看得非常准。
