1月10号到15号，通常由每一个高阶层的管理会议，高阶层的管理会议，在1月3号到1月10号左右，这一周的时间，怎么把公司的10大指标，变成我业务部门的10大指标，来配合达到公司总部的10大指标；这1月10号到15号的时间有一个业务部门的会议，也是两天。然后等到20号，所有的总经理回到它的部门里面，他也在20号左右有一个会议，20号会议回来以后，每个部门的10个指标，怎么样配合上面的指标全部都定下来，然后通常在1月20号左右，每一个部门每一个员工，会收到该部门今年的10个指标，每一个员工需要在1月31号以前，把这个10指标广经理的地方能够有一个沟通，所以每年的1月31号就把这个指标提出来，这就是公司的运营制度。
然后每年的2月份到每年的3月份，有一个人事考核，考核去年一年哪些人做得好，哪些人做得不好，哪些人达标没有，哪些人超标没有，哪些人没有做到，所以2月、3月就开始做人事的考核，人事的计划。这个在百事一样，在摩托罗拉一样，这跨国企业大部分都会做的事情，可能加减一个月，可能加减两个礼拜，每年2、3月到3、4月。
金手套，有些人已经套到不得了了。
为什么到2月底就开始发红利，一般的公司有两种红利，一种红利是给你去年的奖励，你超标，你的功能，你的奖金，这时候是给你的。但是有另外一种的奖励，就是给你提成股，奖金是按照过去来看，提成股是按照未来来看，我们想不想再留他，我们想留他留到多久，我们想怎么样鼓励他，也就是我们今天经常讲的金手套，有些人已经套到不得了了。因为离开公司就意味着你要损失100万，现在公司里面，你在公司做了5年，10年，你要拿掉，是一个相当不容易的事情，尤其是越老的高手，你就越不可能拿掉。这些就是每年3、4月份的考核，每年的5、6、7月有一个远程战略计划，所以到了5、6、7三个月里面，我们刚刚才完成这个战略，这个战略通常是3、4年里面的远程计划。
公司文化，软的一个考核。
然后远程战略计划以后，到了9月10月我们有一个叫做诚信公司的文化，软的一个考核，公司我们的经销商，我们公司的员工，我们对公司的价值观，我们的公司的守法程度我们跟政府配合的程度，有各种不同的，我们必须把公司的价值，公司的文化做一个优先的考虑，这个通常在8、9月以后，因为8、9月份以后，然后今年到年底的时间，大家能够在预备怎么，预备新的一年，所以到了9月，大概这种软的考核。公司有软的考核，有硬的考核，比分说团队团体合作的精神，公司的理念直统有没有犯规，有没有在公司外面经营不当的活动，这些都是在8、9月。
到了10、11月近期的计划，明年很细的，我们公司的销售要达到多少？公司的利润要达到多少？公司的人数要达到多少？我们的分公司要设立多少？我们要投资多少？我们要研发多少，我们团队要怎么培养？我们在哪里要放哪些人出去？在10月11月，到11月底，甚至12月初的时候要完全体现出来，为什么要体现出来，因为到12月初的时候，要拿到总公司去汇报，总公司拿到以后，就赶紧准备第二年的工作指标，第二年的1月2号1月3号总公司能够把整个集团的指标能够运营出来，所以你看到是一年不息的一个运营的计划。
没有危机管理的公司是非常危险的公司。
第四个叫做危机管理，一个公司不能够没有危机管理一个没有危机管理的公司是一个非常危险公司。一个没有危机管理意识的公司，是一个每天都有可能不见了的公司。就是一个公司一定要有危机的管理的机制，一定要危机的训练，我不知道你们公司有没有每年或者每一期都有一个失火的演习，而且是不通知的。每年有没有一次比方说一个地震的演习，有没有你们每年有没有一个物价波动的演示，有没有一个媒体对我们有不忠实的报道这方面的危机的演示。今天的环境越来越复杂，就这方面的危机观念非常重要，这个你都要去思考，危机观念非常重要。
第五个叫做公司的转型或者是退出的机制，你会觉得很奇怪，公司为什么会有退出的机制，或者是说转型的机制，今天我自己是创业人，我公司要上市，中国的企业对上市的观念很模糊，有三个公司上市，有在美国上市，有在香港上市的，有在中国本地上市的，中国的企业家上市就是把钱回收了，其实，这是其中一个小小一点回收的观念。
公司上市最主要的理念应该是公司的转型。
但是整个公司为什么要上市，整个公司上市最主要的理念应该是公司的转型，公司的转型是一个上市最主要的原因，对于前期的投资者叫做回收，所以，转型跟回收其实是一体的两面。原来投资的人一定要有回收，因为你自己当老板，你的钱一直放在那里，你不回收没有关系，但是别的投资者他希望要回收。尤其是现在中国经济的发展那么快，他觉得放在你这里，还不如放在别人那里，甚至今天不如炒股票，所以，有很多回收的机制，你必须去思考。你不能说，这个人跟我穿一条裤子长大的。他绝对没有二心。
战略、团队、运行、危机、转型，这是你要去思考的。
很多在跨国公司的理念基本上有五个情形，战略、团队、运行、危机、转型，这五方面是你要去思考的、你要去考虑的，当这五方面会合在一起的时候，最重要的事情，是当你的公司在某一个程度的的时候，当你自己觉得力量不够的时候，你个人不能解决问题的所有方面，我觉得是把你的构架设计一下。
也许你的公司跟别的CEO的总裁，你固定有一个讨论，常常有一个交流，但重要的是你可以考虑一个非常有效的秘密武器，这个武器是什么呢？这个武器就是你的董事会。
很多企业不知道怎么样去运用董事会。
很多的老板很不知道怎么样去运用董事会，今天所有跨国世界级的公司，最有效的不止是它的董事长，不止是它的CEO，不止是它的总裁，而是它的董事会。董事会的成员构成，决定你这个公司将来要看的视野有多广，有多深，有多高，所以，当这五点聚合起来时候，你的董事会把你的这个起点提升起来的时候，就会有更好更深的收入。
很多中国的公司发展太快了，我们中国很多企业都是一步一步往前走，我觉得最大的建议就是公司老板在选公司董事的时候，你究竟是希望他“懂事”还是希望他不“懂事”？你希望他不懂事，现在大部分希望董事不要讲话，但最后发现还得讲话，讲话，但是你得听话，都是这样出来的。我觉得要有涵养，能够容纳，所谓“海纳百川，有容乃大”，所以董事会一定要有一些不同的声音来和你争论，平衡你的看法。
你不一定从董事会开始着手，也许从顾问开始着手。
另外你在董事会里面，也许开始的时候，可能是你的朋友和家人，我想慢慢会想到成立一个独立董事的机制。按照公司的大小，应该有各种不同的董事，也许你觉得你的公司来不及设立一个董事，以前我给一个公司建议，也许你选三个、四个，来当我们公司的顾问，我想请教一些事情时，一年两次，或者到哪个地方坐下来，对问题有一个问答的方式，我觉得这是可以开始操作的方式。
我讲的董事会是一个很秘密的武器，但是从你开始认知到你能够把秘密武器做出来，这是一个艰辛的阶段，今天，你不一定从董事会开始着手，也许从顾问开始着手，也许不是从顾问开始着手，有几个关系的朋友开始着手，都是可以。最重要的是我觉得公司的老板有没有这种意识，觉得我需要来请教别人，如果真的有这种意识我觉得就可以往前走了。
探索建立长久的管理机制--皇明太阳能股份有限公司董事长黄鸣。
皇明集团黄鸣简介：
黄鸣，国际太阳能学会（ISES）副主席，中华人民共和国第十届、十一届全国人民代表大会代表，中国可再生能源学会副理事长，中国节能协会副理事长，中国农村能源行业协会副会长，教授级高级工程师。2010年被评为中国年度经济人物创新奖。在企业经营管理方面，他是位思考者、创新者、也是位充满激情的实践者。
皇明的宪章。
08年9月份的时候，也是经济危机刚开始，那时候公司就实行三位一体的民主管理制度，董事长和总裁全部“下岗”，董事长也不管日常事务，全部交给十一到十二位常委。因为最近刚刚解聘了一个常委，现在有11个常委，还有几十个副部长、处长，由他们组成一个部长联席会议，取名参照美国参谋长联席会议。
年纪大一点的知道苏联部长会议，随着苏联的解体，部长会议也没有了，它实际上是欧美的议会制，我就变成了议会中的“英女王”，没事干了。当然事情没这么简单，这里面有几个条件，一个是企业文化要坚定，企业战略要清晰，企业文化要深入人心，这些人就在企业的纲领下做。最近我们组织了很多人到公司参观、培训，基本上都要参观文化中心，文化中心有一个皇明的宪章。
大家知道美国为什么强盛，美国有它的独立宣言，有国家的宪章，然后有三权鼎立的机制，换了多少总统都不要紧。很多企业过去在经济比较好的情况下，就想自己退休的时候怎么办，但真正到经济危机的时候就想怎么脱离开总裁，脱离开所谓董事长兼总裁的模式，因为接班人的问题历来是太不确定的。
企格上的分裂会出现很多问题。
我记得前些年，在讲民企突围的时候，我也讲过，我当时一下子走失了900多人，在2004年年底的时候，4600多人降到3600多人，可是到第二年，我们的增长率是80%，盈利增加，从700多万增加到8000多万，一下子就上升了。其实这么大一个企业，700万已经是亏损的边缘了，造账都可以造成盈利几百万。为什么能够有这么大救赎，而且，现在准备上市了，盈利状况一直很好。其实当时我就辞掉了总裁的职务，换了一个总裁，干了两年以后，到了2008年年初，这个总裁身体不好，请辞，然后换了一个常务副总裁，中间出了一些问题，后来感觉到董事长不能再做总裁，这一点是肯定的，因为经营权和所有权合在一起的时候，他不知道是面对股东，还是面对经营管理者，企业的企格上的分裂会出现很多问题，这是西方已经定论的东西。
但是怎么样建立长久的机制，这是很多人考虑的问题，一直考虑到现在。换了两任以后都出了问题，出的问题是新任的常务副总裁搞“政变”，他不是把人带走了，而是把战略悄悄的变了，原来我们是做太阳能的奔驰、宝马的，结果突然搞了一批奥拓、QQ，把皇明的品牌方向一下子变得不像样子了。
部长会议运行到现在可以说是比较成功。
大家说，董事长在、企业的其他人在，一个常务副总怎么能够在瞬间就可以改变呢？就是因为开了一个订货会，出了一批产品是作为主机产品，主机产品是可以放量的，但是他突然放量，一下子放了十几万，所有的经销商就开始欢庆，因为过去都是卖高档产品，就好象皮尔卡丹卖给贵夫人都是几千块钱一套服装，皮尔卡丹突然有一个总裁说他可以卖几百块、几十块钱的衣服，可以普及全球。结果所有的经销商高兴坏了，大赚了一笔前，满街都是皮尔卡丹。那些女学生、女工全穿皮尔卡丹、全穿香奈儿，满街都是LV包。
这时候我们原来的客户群就开始放弃了，因为满街都是皮尔卡丹、LV了。所以企业一定要有一个定位，这时候出了这么大的事故。其实那个月的销售额增加了3-4倍，但是我把他就地免职了。免职之后怎么办？企业再来一个，又来一套？当然他不会在这个地方搞政变，在其他的地方搞政变、搞独裁怎么办？所以我们就搞了这个机制。这个部长会议运行到现在可以说是比较成功，但是我并不想多说这个部长会议，因为每个企业都有所不同，我是说可以创新的，可以没有总裁、董事长的，这个组织就可以自行的运营，让我到处讲课、到处飞，没有问题。
再有智慧的人，在众星拱月的时候都会晕菜。
但是这么好的一个东西，实际上在10年前就有，1998年的时候，我那个公司发生了一次重大动荡，有一个副总看这个生意很好，“凭什么就皇明赚钱，凭什么你当老板”？当时公司也就几百人，他带走了几十个骨干，但是他底下的帮派已经很厉害了。我念一个处理一百多人的意见，调整了班子，念了三个小时的处理意见，念完就出国，一去就是20天，当时也没办法，已经定好了，要跟老外见面，时间不能变。可是走之前，那几位吓坏了，他们说：老板，这么动荡的时候你却走了。我说：这时候不走什么时候走，不行的人走了，你们上任了，最稳定的时候我干嘛不走。等我回来一看，公司井井有条，比我当总经理的时候好多了，我说这个东西挺好。大家说：可盼到你回来了，把权力又给我了。我又顺理成章的把权力接过来了，又开始管。当时的部长会议还在，可是过了几年以后，我发现部长会议没了。再伟大的人、再有智慧的人，在权力面前、在众星拱月的时候都会晕菜，这么好的东西你不坚持下去，你丢了，你没了，等到再有重大变故的时候，你突然想起来了。
1998年出现的振荡，皇明才成立三年，那时公司年轻。但是到2008年的时候，已经13年了，还出现动荡。我说了企业4岁就得不惑，什么意思呢？就是4岁应该当40岁过了，40岁就具有成熟的心理了，13年应该是130岁了，应该是老奸巨滑了，可是还是不行，还是出了问题。后来我们又把这个部长会议机制重新捡回来，然后是轮值主席，后来是轮值CEO。
决策的时候大家投票，必须严格遵守。
轮值主席也会有独裁，毛泽东时代的时候觉得主席很厉害，大家知道英文的chairman，是坐在椅子上的，不是坐在山大王的交椅上的，而是坐在会议主持人的位置上的。大家知道会议主持人是按照发言程序、讨论内容给大家做召集，并不能决策，决策的时候是大家投票，他必须严格遵守，他要投票也只有一票，他没有否决权。当我们做轮值主席的时候就发现这个问题出来了，轮值主席也有独裁，后来就做了一个3+1+1，就是3人小组，12个人轮4个组，每个组3个人，+1是前任小组组长，再+1是后任小组组长，保持连续性。
怎么保证这个小组能够稳定、政策连续？靠企业章程、企业文化、企业战略，这一年都规定好了，我们的定位都已经明确了。
建立批评与自我批评，建立反思制度。
