确实，人力资源部应对绩效管理的有效实施负责，但不是负完全责任。人力资源部在绩效管理实施中主要是流程／程序的制定者、工作表格的提供者和咨询顾问的角色，至于下多大决心推行则不是人力资源部能够左右的。推行的责任在于企业的高层，尤其是高层的支持和鼓励。离开了高层的努力，人力资源部的一切工作都没有价值。高层的努力不是简单地动员而已，而是要贯穿整个考核过程，直到绩效管理完全实施。何况还有绩效管理系统的完善、更新、进步，都离不开最高管理者的关心与支持。
所以那些认为绩效管理是人力资源部事情的高层管理者们应该马上转变观念，亲力亲为，积极当人力资源部的强力后援，帮助人力资源部将这项重要的工作推行下去。
3.过于追求完美
追求完美是许多管理者的一个通病，凡事总是想找到一个完美的解决方案，希望它能够解决一切问题。所以管理者在绩效管理的形式上表现出了极大的兴趣。绩效管理方案不断修改，绩效表格设计堆积如山，却总是没有满意的，使得人力资源部疲于奔命。这种认识造成人力资源部做大量的无用功，浪费了许多的人力成本，打击了人力资源部的积极性，影响了他们的工作热情和创造性。努力工作却没有成果，得不到认可，这是谁都不希望看到的。
其实，做好了绩效计划和持续的沟通，其他形式上的东西都是次要的。绩效管理不是简单解决考核的一个问题，更多在于转变管理者的管理方式和员工的工作方式，使大家关注各自的绩效。主管和员工共同为绩效目标努力并取得成果，这才是最重要的。只要注意到这一点，其他任何形式都不会造成困扰，即使使用非常简单的评估表格，只要计划明确、目标明确、沟通充足，这样的绩效管理仍然是有效的。
4.认为绩效管理是主管对员工做某事，局限于某个小范围
这种认识也是与观念有关，没有跳出以前绩效考核的误区，坚持认定只要管理者知道绩效管理就可以了，员工知不知道无所谓。更严重的是除了人力资源部和总经理之外，没有人知道绩效管理是怎么回事，也不知道怎么去配合，这才是绩效管理无法顺利推行的一个重要原因。无论什么方法，知其所以然才能真正掌握执行的方法；仅仅知其然，就要求主管和员工去操作执行，结果肯定画虎不成反类犬。主管不明白，他们就没法认真执行，甚至不知道如何下手执行；员工不明白，本身就对考核持有恐惧心理，觉得那是主管想出来的另一种管理手段，潜意识中就会产生排斥心理，更不可能敞开心扉进行双向沟通。
所以，必要的培训不可或缺。必须让员工真正明白绩效管理将会为他们带来什么样的好处，他们才会愿意接受，才会配合经理做好绩效考核工作，积极配合绩效计划和绩效沟通的进行。让经理明白自己可以从绩效管理中获得什么样的好处，经理们才会愿意接受、参与和推动绩效管理。在正式实施绩效管理之前，必须就绩效管理的目的、意义、作用和方法等问题对经理和员工进行认真培训，这个工作环节绝对不可以忽略。
绩效管理在企业中的实践
绩效管理的实践是企业领导层必须做的事情，结合绩效管理的理论说明绩效管理的实施流程。绩效管理的实施流程主要包括以下几个方面的工作：
1.取得高层管理者的支持
绩效管理是企业管理的一个重要改革措施，人力资源部门的权限并不足以推动整个企业绩效管理的实施，还需要高层管理者的认同和支持。首先与高层管理者探讨绩效管理的理论、方法、意义和作用，争取高层管理者的全力支持。然后在高层管理者的主持推动下，由人力资源部具体实施各种操作步骤，使高层管理者完全掌握每个实施步骤的情况与目的，通过高层管理者将绩效管理的意义传达到每个管理层，最终到达每个员工，使绩效管理的每个环节都能落实。
2.制定完善的实施计划
取得高层管理者的认同和支持之后，人力资源部门具体拟定企业的绩效管理实施方案，其中包括绩效管理的政策方针、实施流程、角色分配、管理责任、操作步骤等。
3.在企业内广泛宣导
任何一种新的管理手段的实施都需要经过广泛的宣导期，使所有人员都能确实了解企业的意向与企图。可以使用公司的内刊、宣传栏、局域网、邮件公布、会议等媒体或手段积极宣导绩效管理的理论、方法、意义和作用，制造声势，表达高层领导对本项目的重视与关注，同时调动每个员工都正视这个管理措施，然后举办经理、员工的绩效管理培训或说明章程，树立企业的绩效观，为以后的绩效管理的实践排除阻力，争取支持者。
4.培训直接操作经理的绩效考核能力
优秀的管理需要由高素质的管理者来组织实施，对管理者的培训不可或缺。要让管理者确实掌握绩效管理的理念，改变旧有的管理观念，掌握绩效管理的流程、方法和技巧，使得每个管理者都明白绩效管理带来的具体效果，而且都能实际掌握绩效管理的流程，顺畅地运用绩效管理技巧与沟通技巧，使管理者愿意使用绩效管理的手段来管理自己的部门和下属。
5.做好职务分析与岗位说明书
有了上述几个实施步骤的铺垫，可以进入推行企业的绩效管理阶段。职务分析是具体执行的第一个重要步骤。制定岗位说明书是一切绩效管理的基础，在许多企业里，这项工作根本不受重视，有的只有一个泛泛的岗位描述。绩效管理的许多信息和数据都是从员工的岗位说明书得来的。所以，实施绩效管理必须首先制定岗位说明书，对每个员工的工作进行认真细致地分析。这项工作可能会花费大量的时间，但为了真正能推行绩效管理，绝对不要吝惜在这段时间投入的精力。
6.公布企业绩效管理政策
绩效管理的推行必须有政策性的支持，否则无法延续到绩效考核出现成绩。拟定好必要的政策措施，并且由高层领导人正式推出、宣布。政策里，需要规定高层管理者、人力资源经理、主管和员工各自的绩效责任，规定绩效管理的方法和流程、具体绩效评估的方法，规定绩效管理结果的运用等，企业可以依据自己的实际情况来拟定合适的配合政策。
绩效考核的方法
有关绩效考核的方法各种各样各有不同的适用行业、适用职位等。本书不对所有的考核方法都仔细描述，而是挑选其中几种常用的绩效考核方法重点介绍，使读者能尽快掌握一些可行的措施。
绩效考核方法大略可以分成三大类。
（1）写实考评法。实际地表现出对员工的各种实际成绩的衡量结果，如业绩统计法、行为记录法等等。完全考核个人的行为表现。
（2）绝对考评法。这类的方法都是硬性地将员工列入一个评估等级，他们的阶段成绩，都会被记录在整个绩效考核成绩表中，或者定在某些等级中，或者列出取得的分数，如等级考评法、分数考评法等等。他们得分的参考依据，则是公司订立的目标与标准。就像国家英语等级考试的标准一样，不管学了多久，来考级，都用一样的标准来衡量。
（3）相对考评法。这种类型的考评法不提供外界绝对参照标准，而是使用公司内部的排序情况，有点像班级内排名次的情况。在整个公司的员工中，依照各种考核标准排列顺序，有人取得高分，有人取得低分。例如业绩排行榜，成果评定法，配对比较法等等。
实际操作范例
在很多人力资源管理书籍中都有一些现成的绩效考评样式表，进行绩效考评设计时，参考这些样式表是非常有用的。但是如果照搬这些绩效考评文件，效果不会太好。根据不同企业不同岗位的不同情况，绩效考评的标准、流程和内容肯定是会有差别的，绩效考评的适用性比准确性更加重要。
从总体上讲，设计绩效考评文件主要分三个步骤：考什么？谁来考？怎么考？如果很好地解决了这三个问题，那么你所设计的绩效考评文件就会非常实用有效。
“考什么”
“考什么”是指制定绩效考评的标准。不同职务绩效考评的标准是不同的，因为人们做的是不同的工作，所以用不同的考核内容来进行考核。
首先要弄明白的是该职位的工作内容。可以参考该职务的岗位职责，也可以对当事人进行工作调查，总之，要确实掌握该职务的工作内容。
然后，通过与该职务的直接上级、主管经理进行沟通，找出该职务工作的关键点。这些关键点就是在绩效考评时需要重点考核的内容。比如对于行政人员来讲，事务性工作的处理速度、应急能力等就是工作的关键点；对于开发人员来讲，是否按时完成开发任务就是工作的关键点。在公司发展的不同阶段，各职务的工作关键点也不尽相同。因此所要找的是当前的关键点。
找到关键点之后，将各关键点所占的比例明确下来。比如对于软件开发人员来讲，工作关键点有三个：是否按时完成开发任务、是否有良好的开发习惯、是否有良好的团队协作精神。这三个关键点的比重分别占50%、25%、25%。
下一步要将每个关键点的内容进行细化。比如对于“良好的开发习惯”这个关键点来说，可以细分为文档的准确性、技术保密工作、编码的注释、编码的准确性等几个方面。每个方面可以分为几个层次，比如优秀、良好、合格、较差、很差等，并且对应相应的分数。
将上述这些内容整理在一起，就形成了该职务绩效考评的考评标准。根据需要，可以设置一个总分、合格分等，用来量化员工的绩效考评结果。
“谁来考”
“谁来考”是指考评人是谁。不同的考评内容考评人也不尽相同。对于不同的考评人都要有相应的考评表。比如对于工作任务、工作习惯的考评，直接上级进行比较合适；对于团队合作精神的考评，员工互评比较合适。另外，最好能够加上员工自评。员工自评不计入绩效考评的成绩，只是给直接上级一个参考，如果绩效考评的成绩与员工自评的成绩相差甚远，就表明员工没有对自己进行正确的评价，或者公司的评价有问题。这个时候就要引起直接上级和人力资源部门的注意，积极地与员工进行沟通，认真调查原因。
“怎么考”
“怎么考”是指绩效考评的程序。比如可以先安排员工自评，再安排员工互评，然后由直接上级进行考评，最后进行考评沟通。
最后，绩效考评的标准、考评表和考评程序都要形成正式的文件，在公司办公例会上进行讨论，讨论通过之后就可以开始试行。
为了持续提升企业的业绩，不少企业的领导者急切地希望通过引入一些比较系统和成熟的绩效管理工具和方法来运用于企业的经营管理实践。然而，企业界流行着很多提升企业业绩的工具，诸如平衡分数卡、业务流程重组等。如何选择和取舍成为了企业领导者在面临相关决策时的困扰。
绩效考核常犯的错误与解决方案
考核定位方面
【错误表现】
（1）定位模糊。考核缺乏明确的目的，仅仅是为了考核而进行考核，流于形式。考核的结果不能充分利用起来，白白耗费了大量的时间和人力、物力。
（2）定位偏差。片面看待考核的管理目标，对考核目的的定位过于狭窄。例如，某公司的考核目的主要是为了年底分奖金。
（3）考评使用不对称。考评的结果不能得到明确的体现，应奖者未奖，应罚者未罚；应提者未提，应降者未降。
【解决方案】
（1）明确考核的首要目的。明确考核的首要目的是对管理过程的一种控制，其核心管理目标是通过了解和检核员工的绩效以及组织的绩效，并通过结果的反馈实现员工绩效的提升和企业管理的改善。
