我们首先给它定了一个创新的目标，我们为什么把创新的目标定位呢？定位为创造一个有价值的定单，这个企业甭管怎么忙，也要想怎样才能从用户那儿获得有价值的订单。现在市场打价格战打得非常厉害，应该先有订单后生产，生产出放到库里头，不降价没有办法，库存有这么大的压力就必须要降价。
价格战应不应该打，我认为在市场发育阶段当中，价格战是不可避免的，是应该做的。但是中国的价格战和外国价格战最大的不同在于，日本20世纪50年代打价格战也很厉害，他们打完了之后是打出了一个有序的市场竞争规则；中国的价格战打完之后还是无序的，无序的原因是国有企业，亏了也不能怎么样，这是非常大的一个问题。所以我们这种流程最后使每个人直接对着市场，而这个流程再造的基础，是我们的OEC管理，就是斜坡球体论。
接下来讲一个海尔文化的具体案例，就是要求设计人员依照市场链把从市场得来的信息，到工业设计部门，到产品设计部门，到产品推进部门，转下来后，这个信息同步地传给他们，但是要把这个信息转化为产品，那就要再转回去。每个部门都负责不同的方面，占有不同的比例，这个比例可能是10%，30%，40%，20%。
然后确定工资，这个工资分两部分得到，60%是由事业部给他，比如说定下来这个产品，需要10天完成，如果10天交给事业部了，给他1万块钱。事业部付给他6000块钱，其余4000块钱放在市场上，在市场上如果这个产品卖得比较好，达到一定的销量，再给40%。
然后把它们联系起来，如果在这个过程中，哪一个部门给耽误了，拖期一天怎么办，两天怎么办，每个部门把自己的工作完全完成，这就体现出市场链的概念。这个工业设计部门的员工，不再听命于他们的上级，不再是工业设计部门的主任说了算，他们必须听命于他们的下道工序，听命于他们的事业部。比如说在他们这儿的时间是4天，如果4天完不成事业部会处罚他，而不再是他们的上级处罚他们。这样就实现了这个智能式的结构，每个人只对他的事业部负责，实现了市场链，就是每个人必须对他的市场负责。
我们把流程再造也称为零距离。所谓零距离，就是说和用户之间怎么样做到零距离。在传统计划经济下，是先下达生产计划，然后按计划生产，然后批发、零售、配送，这样时间很长。我们把这个周期缩短了，为什么呢？这是因为了解了用户的需求，现在有B2B，B2C，我们把它叫做B2X，这个X就是用户的潜在需求。
挖掘了用户的潜在需求，就是创造了新的市场。市场相当于一个蛋糕，我发现了一个潜在的需求，就等于自己做了一个小的蛋糕，这个蛋糕不大，但是是我自己的，相对于抢大蛋糕中的那一块还是合算的，这个叫做B2X。
这样就不是生产计划了，而是B2X的订单。我们根据订单来制造，我们的生产线是由计算机管理，是柔性的生产线，这个是北京的订单，那个是上海的订单，我们直接根据这个订单进行生产。媒体曾经有一种说法，现在是有效需求不足，我们内部不这么认为，也就是说现在不能说有效需求不足，如果从企业角度来讲，应该是有效供给不足。有效需求不足，是因为市场不要这个产品，这个产品不需要了；但是有效供给不足，就说明我自己没有创造出市场来，就像耐克公司一样，它在欧美行业里面创造出一个朝阳产业来，胶鞋到底有市场还是没有市场，关键在于你的创造性。
这里举两个例子，在国内市场上，我们有一个洗地瓜的洗衣机。有一次我到四川去，在他们那儿，城乡结合部的那个地方洗衣机不好卖，不光是我们的，其他的洗衣机都不好卖。后来一问，当地农民比较有钱，他们收下的地瓜不愿意用手洗，而是放在洗衣机里面洗，结果泥巴把洗衣机管堵住了，他们怪洗衣机质量不好。我跟技术人员说，你们能不能开发一个洗地瓜的洗衣机。
后来我们开发了一个能洗地瓜的洗衣机，其实很简单，洗地瓜的时候，自动排水用那个粗管，洗衣服用那个细管。搞了之后，在国际会议上我讲了这个问题，底下听会的有一个英国的银行家，他有一个朋友是《金融时报》的记者，他跟这个记者说了，说了之后这个记者就专门到中国来了，一定要看看这个洗衣机。看完之后他回去写了一篇文章说，从洗地瓜的这件事中我们看到，中国有一个企业，他们考虑到用洗衣服的洗衣机洗地瓜，这说明什么？说明中国改革开放之后，企业市场化的程度非常高。他从这个角度写了一篇文章。
后来《人民日报》也写了一篇文章，说有一个企业做了洗地瓜的洗衣机，就不相信中国农民的生活水平到了这么高的程度，把我们批评了一通。我们一听这是党的声音，这件事很麻烦，不敢再宣传了，可能要出事。后来到了1998年12月全国经济工作会议时，江总书记在会上说“海尔这个洗地瓜的洗衣机，我认为很对”，如果有这种精神，现在这个市场就不会那么疲软，大家都会寻找到发展的途径。后来我们就在等《人民日报》登这段话，它也没登。
后来江总书记于1999年6月25日到我们那儿去，我们特意请他看看这个洗衣机。这个洗衣机到底会销多大的量，它不会销多大的量，一个企业应该做市场细分。我们到日本去，许多东西不知道干什么用的，它的应用面很窄。任何一个企业都是这样，我有一百种产品，销量最大的可能就是20%，80%销量都不大，你把80%都停产了，那么有几个人要你的产品，因为有了这么多产品，才是整个销售。这就像时装一样，你摆那么多，就能卖掉那么几件，如果你只摆这几件，那就一件也卖不掉。
我们在美国市场上搞了一个酒柜，这个酒柜叫做自由式的酒柜。人们说不可能卖得出去，美国人的酒柜都嵌入式的，厨房有一个密度板在这儿，据说没有这样的款式。我们调查了之后，你做得漂亮一点，他会喜欢，我们就做了，做了之后，马上得到了很多美国家庭的认同，我们把外观做得很漂亮，美国有很多中产阶级都买回去，把葡萄酒放在里面。后来我到美国去，有一个公司的雇员说，我为了买你那个冷柜跑了好几个商场，他说我有一个问题，我的酒有好的有不好的，它们都放在里面，好的放在透明的地方，不好的放在不透明的地方。在上海也有人向我们提这种问题，我有很多好酒放在里头，如果来的不是太好的朋友，我给他喝还是不给他喝，给他喝我不太情愿，不给他喝又不好意思。这样，我们给做了一个元件，打开这个元件的开关后什么都看得见，不打开就都模模糊糊，看不清楚。
市场很有意思，就像德鲁克说的那样，发明不是创新，只有把发明转化为巨大的经济效益的时候，才叫创新。他举了一个例子，瑞典有一个人发明了一个很简单的、等量的装火柴的机器，50根装在一个盒子里，他就凭这个产品，统治了市场很长时间。这是我们下一步最大的方向。
全世界都是这样，例如搞网络家电，就是把每一台家电和后台连接起来，和社会服务网连接起来，比如说卖一台冰箱，或者一台空调，它运转的状况怎样，我们这儿可以知道，在办公室通过电话也可以遥控这个产品。如果说原来我们的家电是引进外国先进设备的，那么在网络家电这个问题上，我们现在和世界所有家电企业一样，都是处在同一个起跑线上，这个机遇对我们来说，它是非常大的市场。
所谓零库存，就是说现在的企业有很多大的仓库，比如说原材料仓库、半成品仓库、成品仓库、商业仓库，这些仓库好像一个水库一样，一个水库如果往外放水的时候，总有一部分水放不出来，那个水叫做死库流。中国很多仓库有非常大的死库流，比如说原材料仓库，这些原材料等到再用的时候就烂掉了，放在仓库里面永远也赚不到钱，当时的成品放到里面去，它值100块钱，现在再卖可能连20块钱也不值了，企业不会卖掉它，放在仓库里面，这就算企业的资金。现在为什么有很多企业一换厂长，本来是好企业就一下变成亏损企业呢？就是因为在账面上看着很好，但是一换厂长，新厂长要盘点，这些东西都要处理掉，一处理掉马上就变成亏损了。
有一个商业企业的老总，他干了很多年，要退休了，就盘点，一经盘点，仓库里有20世纪六七十年代的黄胶鞋，如果卖的话一分钱都不值，他就放在仓库里。中国的企业中，根据现有的统计数字，1999年光这块就有31000亿。中国企业流动资金的周转只有1块钱，但是日本的制造业25年平均的数据，是周转7到8次，同样是7到8次，像中国的31000亿在日本就可以做出来24万亿的生意，而在中国只能做出来不到4万亿的生意，这个差别非常大。
我们现在打通它，等于把这个水库变成了一条流动的河，JIT采购、JIT送料，JIT配送，像原材料方面，我们就规定，最少不低于3天，最高不超过7天，进来之后，马上就出去。这样就使得这个运转的速度变得非常快。
