激发员工的奉献精神
任正非是一个善于调动员工奉献精神的管理者，在2017年的市场工作大会上，他说：运筹不在帷幄而在沙场，决胜不在千里而在心里，所有人都要走向前线。一个企业的发展离不开员工们的共同努力，作为企业领导者，一定要注重挖掘员工的奉献精神，调动他们的工作积极性和主人翁态度，这样才能把企业做强做大。
华为于1991年9月租下了深圳宝安县蚝业村工业大厦三楼，50多名华为人在此开始了充满艰险的创业之路。一层楼分隔为单板、电源、总测、准备四个工段，库房、厨房也设在同一层楼。十几张床挨着墙边一溜排开，床不够，就用泡沫板上加床垫代替。在工段上班，包括开发人员，累了就趴在桌上，或在地上找张泡沫板、纸板，席地而卧，睡一下，醒来接着干，包括公司领导也是这样。整层楼没有空调，只有吊扇，所有人都在高温下作业，经常是汗流浃背；每天加班到很晚，熄灯就睡，四周老化测试的机架，设备上一闪一闪的信号灯，高频电流的振荡声，伴随着枕戈待旦的华为人进入梦乡。
有时睡到半夜，突然来车到货，不论是沉重的蓄电池，还是机柜，华为人都会立即起来，卸完再睡。大多数人以公司为家，领料、焊接、组装、调试、质检、包装、吃饭、上厕所、睡觉都在这一层楼上。除了到外协厂及公司总部外，不少人一连几天都没下过楼，有时候连外面天阴天晴、有没有下雨都不知道。
没有包装工段，也没有搬运及包装临时工，设备测试合格后，临时叫上在场的几个人，不分工人、工段长还是经理，也不分大专、本科还是硕士、博士，大家一起包纸箱，装入木箱再钉上边角铁，然后四五个人一起抬起机柜箱，装车发货。当时华为的员工都开玩笑自称为“乡民”，经理就叫“乡长”。市场部招的新员工，一般都要先到总测工段实习，即先当“乡民”，经过培训后，才派出去。美国有著名的“西点军校”，华为人则自豪地称这里是华为的“西乡军校”。
事实上，翻开中国企业家创业史这浸透着汗水与心血的篇章时，我们就会发现，当今叱咤风云的巨头企业，几乎没有哪一个不是经历了血雨腥风的考验和艰苦卓绝的奋斗才崛起的。当年，联想集团的创始人柳传志为了发展壮大联想，睡车棚、倒彩电、顶风雪、冒严寒，用一腔不灭的激情和伟大的自我牺牲精神铸就了联想成功的丰碑；巨人集团的创始人史玉柱为了研制M-6401汉卡，艰苦钻研150天，凭借20箱方便面和昏天黑地的工作终于将第二代汉卡研制成功……
由此我们可以看出，在企业发展过程中，奉献精神是必不可少的，它可以发挥巨大作用让企业转危为安。现在国内诸多著名企业都在推进企业的文化建设，积极倡导包括奉献精神在内的企业精神，大大提高了企业凝聚力和核心竞争力。
鼓舞激情，让员工保持激活状态
做企业的人都有这样的疑惑：员工工作状态不佳，懒散，提不起精神来做事，这种情况怎么破？思想不经磨炼，就容易钝化。面对这一情况，有的老板想到用物质刺激，提高工资、加强福利；有的进行思想感化，开小灶、谈心等。任正非对员工也有自己的一套管理办法。
在2017年1月市场工作大会上，任正非说：“今天干部改进工作作风八条宣誓，我既感到荣耀，也很感慨。外界社会很浮躁，我们内部小小的地盘能讲实话，不容易。账实相符和账务改进是很优秀的，而且是在多数人因为学历不高，都在12级以下的情况下改进的。我们前两三年已经把阶级分界线切除了，让职业人士和精英专家在同一个垂直方向上开始晋级。华为需要这样的员工，需要这样的精神。”
任正非是一个善于激发员工激情的人。力出一孔，利出一孔，激发员工的激情，让大家劲儿往一处使，企业才会更好地前进。
华为员工张建宁于2000年9月入职华为公司，被分配到无线技术支持部的第一线，从事GMSC35新产品的技术支持工作。从此，现场开局、现场割接支持、远程支持问题处理工作成了他生活的主旋律。2001年7月，实施中国移动GSM目标网全网升级项目，为了组织全网项目实施以及做好远程支持工作，张建宁一个月有近20天在公司加班过夜。就这样，两年时间内，他现场支持了40多个重大工程项目的割接，个人也得以快速成长，积累了扎实的专业知识和丰富经验。2003年，张建宁成为无线产品二线技术支持工程师、国内GSM-NSS产品责任人。2004年10月，由于中国移动软交换长途汇接网公司特级重大项目的需要，张建宁被调入北京分部，作为移动软交换长途汇接网项目的技术总负责。张建宁从一名普通的一线技术员，成长为华为的技术专家。
任正非常挂在嘴边的词汇中有一个是“沉淀”。在他看来，一个组织时间久了，老员工收益不错、地位稳固，人就会渐渐地沉淀下去，成为一团不再运动的固体——拿着高工资、不干活，因此他爱“搞运动”。任正非认为，使企业保持激活状态非常重要。华为走到今天，靠的就是这种奋斗精神和促使内部的一种永远处于激活状态的机制。对组织而言，沉淀层不啻为难以出手的热山芋，管理者面对该问题时左右为难，在辞退成本、组织活力、人情颜面等方面犹豫不决，就不得已采取冷处理，将沉淀层打入“冷宫”，安排闲职，希望这些沉淀层熬不住而主动辞职。和华为其他与众不同的做事风格一样，华为在“沉淀”问题上的做法也是非常有特点的。一方面华为不断通过文化建设、激励机制、危机意识使员工始终处于激活状态，尽可能地减少沉淀的发生，客观上讲华为的沉淀层比例并不大。另一方面，华为公司通过几次大运动较好地解决了沉淀层的退出问题，比如10多年前的市场部集体大辞职，2001年左右的内部创业风潮，直至2008年的7000名员工大辞职，其实都是一脉相承的，每次间隔5—6年，每次都是大动作。
爱默生说：“一个人，当他全身心地投入自己的工作之中，并取得成绩时，他将是快乐而放松的。但是，如果情况相反，他的生活则平淡无奇，且有可能不得安宁。”
一个对自己的工作充满激情的人，无论在哪里工作，都会认为自己所从事的工作是世界上最神圣、最崇高的一项职业；无论工作的困难多么大，或是标准要求多么高，他都会始终如一、不骄不躁地去完成它。
有激情就能够受到鼓舞，鼓舞又为激情提供了能量。只有当你赋予所做的工作以重要性的时候，激情才会应时而生。即使你的工作不那么充满乐趣，但只要你善于从中寻找意义，也就有了激情。
当一个人对自己的工作充满激情的时候，他便会全身心投入其中。这时候，他的自发性、创造性、专注精神等便会在工作的过程中表现出来。为什么有些人能够发挥出自己最大的潜能，保持自己较高的工作激情呢？
首先，是专心致志的结果。良好的注意稳定性确保了工作的高效率、高质量，使之对工作的意义理解得深刻、抱有积极态度，而且有浓厚的兴趣。
其次，是有一颗平常心。不以成功论英雄，也不想借成功扬美名，这样的平常心态，反而能取得成功。一心想扬名、想挣钱的人，由于目的性太强，行为往往会出问题，要么不协调，要么出偏差；只有把心放在一种平静悠然的状态之中，人的最大潜能才能发挥出来。
共同成长，共存共赢
一个企业的生存发展而言，员工是一个关键因素，所谓水能载舟也能覆舟。任正非发表讲话道：士气在什么时候应该好？如果士气在市场大发展、红红火火的时候才好，艰难困苦时候就不好，那么谁来完成从艰难困苦到大发展的准备？我个人的看法是，越在最艰难、最困苦的时候，越能磨炼人的意志，越能检验人的道德与良知，越能锻炼人和提高人的技能，也越是我们的队伍建设最重要的时候。检验一个公司或部门是否具备良好的企业文化与组织氛围，不是在企业一帆风顺的时候，而是在遇到困难和挫折的时候，古人讲患难知人心，就是这个道理。
任正非说，华为在市场上还存在非常多的困难，但可喜的是华为的研究队伍，一天一天地成熟起来。在21世纪初，华为公司拥有2万多名员工，如果实现内耗小，活力大，那么就有非常强大的竞争实力。
员工，关系着企业的发展和兴衰，作为企业领导者要注重员工的培养和建设，让员工树立起企业主人翁精神，这样才能发展得更强更大。
日本是一个经济强国，但其经济发展有一个致命的软肋：能源。日本的能源完全依赖进口，在20世纪70年代，中东石油输出国实行石油禁运，日本遭受重大损失。1973—1974年，日本通货膨胀率竟然高达25%，经济出现大幅度下滑。
在这场灾难中，日本很多企业停产或破产，企业员工无所事事，很多人不得不暂时回家。那时，日本企业基本上全部实行终身雇佣制，回家等于休假或待岗。
但是，回到家的员工根本没有心思待在家里，他们又陆续回到企业，清理车间，剪除杂草，或者干点别的事情，不管干什么，都比在家里闲着踏实。而且，他们并不是受他人指派才这么干的，而是自发的，不是为了赚钱，而纯粹是出于对企业的忠诚和热爱，他们认为企业出现困难，自己有义务尽力帮助企业。有一位工人在接受记者采访时说，他回到家时，妻子训了他一顿：“公司遇到如此大的困难，你怎能安心待在家里呢？”
在遭受经济危机后，这些曾与企业共患难的员工大部分都成了企业日后发展的主力军，得到企业的充分信赖。日本之所以能够成为一个经济强国，之所以能够拥有索尼、松下、本田这些国际知名的大企业，和他们这种与公司共命运的主人翁精神是分不开的。对于每一名员工来说，他和企业就是水手与船的关系。在公司这条船上，每个人都肩负着排除潜在危险的责任。原因显而易见，行驶在惊涛骇浪中的船是那么渺小，任何小事故都可能酿成灾难。一旦员工赖以生存的船只发生危险，那么，船上的每个人都难逃灭顶之灾。在公司中，每个人的岗位都是至关重要的，任何一个地方出了疏漏，都可能导致整个企业“沉船”。作为公司船上的一员，每一名员工都应该努力对自己的工作认真地负起责任，不放过每一个可能在工作中出现的错误。
公司的发展要跟得上时代的要求，否则会被市场的大潮所吞没。同样，个人的进步也要跟得上公司发展的步伐，否则，就将面临离开公司之船的命运。因此，在公司这艘船上，员工应当抱着为自己的未来而工作的态度，将工作看成自己事业的一个契机，和公司一起成长，共生共赢，这样才能和公司一起驶向成功的彼岸。
给敢于尝试的人多一点宽容
作为企业的最高领导者，最不希望看到的就是失败，但做企业又不可能一直一帆风顺，在创新发展的路上总是会遇到问题。对此，任正非说：“在我们公司的创新问题上，一定要强调价值理论，要更多地宽容失败，当然宽容失败也要有具体的评价机制，不是所有的领域都允许大规模地宽容失败，因为你们是高端研究领域，我认为模糊区域更多。有一些区域并不是模糊的，就不允许他们乱来，比如说工程的承包等都是可以清晰量化的，做不好就说明管理能力低。但你们进入的是模糊区域，我们不知道它未来会是什么样子，会做成什么。”
凡是不能具体量化，难以判定未来发展趋势的领域，都可以归为“模糊领域”。任正非允许下属在“模糊领域”出现失败，华为公司引以为傲的轮值CEO制度，最初就是一个“模糊领域”的创新。
大约在2004年，美国顾问公司帮助华为公司设计公司组织结构时，认为华为公司缺乏一个中枢机构，而且公司高层只是空任命，也不运作，因此提出来要在华为公司建立EMT机构，即Executive Management Team，译成中文就是“执行管理团队”。然而，任正非本人并没有担任EMT主席的意愿，轮值主席制度就因此而诞生了。
最初，没有人知道这项制度到底好不好，最终它会带领华为公司走向何方。但任正非坚信“三人行必有我师”的原理，坚持让8位领导轮流掌权，每人半年。经过两个循环，在不断改进的过程中，轮值CEO制度便初步形成了。对于这其中的收获，任正非点评道：“也许是这种无意中的轮值制度，平衡了公司各方面的矛盾，使公司得以均衡成长。轮值的好处是，每个轮值者在一段时间里担负了公司CEO的职责，不仅要处理日常事务，而且要为高层会议准备起草文件，大大地锻炼了他们。同时，他不得不削小他的屁股，否则就得不到别人对他决议的拥护。这样他就将他管辖的部门带入了全局利益的平衡，公司的山头无意中在这几年削平了。经历了8年轮值后，在新董事会选举中，他们多数被选上。我们又开始了在董事会领导下的轮值CEO制度，他们在轮值期间是公司最高的行政首长。他们更多的是着眼公司的战略，着眼制度建设。将日常经营决策的权力进一步下放给各BG、区域，以推动扩张的合理进行。这比将公司的成功系于一人，败也是这一人的制度要好。每个轮值CEO在轮值期间奋力地拉车，牵引公司前进。他走偏了，下一轮的轮值CEO会及时去纠正航向，使大船能早一些拨正船头，避免问题累积过重而得不到解决。”
“宽容失败”也是这一过程中得出的重要体验。华为公司也提议将这种宽容精神融入公司的创新细节之中。在实际的工作过程中，华为公司鼓励那些敢于承担责任的干部不仅要敢于成功，也要不怕失败。任正非认为：“如果不宽容错误，不宽容从泥坑中爬起来的人，那就不是真创新。要宽容失败，不怕失败，敢于探索，我们才有光辉的未来。”而公司也承诺，对那些敢于尝试却失败的干部和员工多一点宽容，唯一的条件就是分清楚失败的原因是主观的还是客观的。
树立清晰的愿景以消除畏惧
任正非在2016年市场年中会议上讲话时说，华为28年“力出一孔、利出一孔”的厚积薄发，资本与劳动的分享机制，集体奋斗的精神是有独特竞争力的。
从当初籍籍无名的深圳企业，到如今全球前五大通信设备商之一，华为用了二十几年的时间，而其中，华为的国际化之路走了近15年。当任正非在1994年提出振聋发聩的十年狂想——“10年之后，世界通信行业三分天下，终有华为一席”时，没有人相信其竟然会有真正实现的那一天。
当年华为的产值在100亿元左右，员工约为8000人。虽然企业规模已经不小，但距离世界领先企业的规模还很远，据说当时大家都友好地笑了起来。而这一天虽然姗姗来迟，但总算在以任正非为领袖的华为人的执着努力下成为现实。小小的华为公司竟提出这样狂妄的口号，大家乍听都觉得可笑，但正因为有这种目标做导向，华为才有今天的成就。事实上，自成立以来，华为与国际行业巨头间的距离正在逐渐缩小。华为的研发经费是88亿元，相当于IBM的1/60；这一年，华为的产值是IBM的1/65；这一年，华为的研发经费是朗讯的3.5%，产值是它的4%。差距虽然很大，但每年都在缩小。在任正非看来，若不树立企业发展的目标并以此为导向，就无法使客户建立起对华为的信赖，也无法使员工树立远大的奋斗目标，发扬脚踏实地的精神。
据中华英才网的总裁张建国回忆，1990年，仍处于草创阶段的华为仅仅20多人，但“任老板很能激发年轻人的激情，经常给我们讲故事，讲未来”，用理想与未来引领年轻人的热忱与投入。回眸华为发展20多年来所经历的风风雨雨，我们很难想象，如果没有任正非对伟大理想与抱负的坚守，华为究竟会发展得怎样。让我们重温任正非的铿锵语言吧——“在这样的时代，一个企业需要有全球性的战略眼光才能发愤图强，一个民族需要汲取全球性的精髓才能繁荣昌盛，一个公司需要建立全球性的商业生态系统才能生生不息，一个员工需要具备四海为家的胸怀和本领才能收获出类拔萃的职业生涯”。当任正非说出这句话时，将要奔赴海外战场的勇士们激动得热泪盈眶，激情满怀。而理想的实现，是用愈挫愈勇的斗志、用屡败屡战的精神促成的。正所谓艰难困苦，玉汝于成。在海外战场，华为人用了整整6年时间，才总算有所突破，并最终获得超过国内市场的销售额。
用愿景指导工作，是一门深邃的管理艺术，同时也是企业不断发展的一种战略方法。成功的企业愿景好比预言，具有唤起员工行动积极性的力量。一般来讲，愿景的言语应该是平实、易懂的，但又必须具有无法抗拒的力量，让每一位员工在做出重要决定和行动时都会自问：“这符合我们的愿景吗？”与此同时，成功的企业愿景必须致力于满足客户的深层次需要，从生存需要、信息需要直到发展需要和情感需要。同时，愿景也必须根植于企业全体员工发自内心的共同愿望。我们可以看一下一些著名跨国公司的美好愿景：
迪士尼乐园——给人们带来快乐；
沃尔玛公司——给普通人提供和富人一样的购物机会；
波音公司——成为全球最大的商用飞机制造商，并把世界带入喷气式飞机的时代；
花旗银行——成为世界上服务最好和最大的世界性金融机构。
企业对于未来的展望和美好愿景决定了企业努力追求和争取的目标。远大目标并不是一成不变的，它往往随着企业经营环境的改变而改变；愿景却可以在一个相当长的时期内保持不变，从而有效地指引人们前行的方向。在日常工作中，面对突如其来的变化，人们的本能反应是畏惧或者逃避，而清晰的企业愿景可以消除团队成员的畏惧和逃避心理，引领团队前行的方向并将企业的未来提升到一个战略高度上来。
