第一章第四节价格战新解：薄利未必多销
“囚徒困境”是现实生活中许多现象的抽象概括，有着广泛而深刻的意义。许多人、许多企业，乃至许多国家，都曾经深陷囚徒困境而无法自拔。企业之间激烈的价格竞争就是典型的“囚徒困境”，任何一个企业都以对方为敌手，只关心自己的利益。在价格博弈中，如果以对方为敌手，那么不管对方采取怎样的决策，自己总是认为采取低价策略会占便宜，就如同“囚徒困境”中的犯罪嫌疑人始终认为自己选择坦白是最佳决策一样，这就促使双方都采取低价策略。如可口可乐公司和百事可乐公司之间的价格竞争、各大航空公司之间的价格战，等等。
1994年，默多克公司将《纽约邮报》的价格从40美分提高到50美分时，其主要竞争对手《每日新闻》没有跟着提价。在将《纽约邮报》的价格调回到40美分之后，默多克公司宣布有意向将邮报价格降到25美分，《每日新闻》仍没有做任何响应。于是，默多克公司将邮报在Saten岛这个试验市场上的价格降到了25美分，此时其竞争对手《每日新闻》终于明白了对方的策略，将价格提高到50美分，没过多久，默多克公司也将价格重新提高至50美分。
默多克公司开始是提高价格，在《每日新闻》没有跟着提价时，它又将价格降低。当《每日新闻》将价格提高至50美分后，默多克公司也将价格提高。
默多克公司掌握了博弈论的重要原则：你要了解竞争对手，也让竞争对手了解你。想要让公司的策略为竞争对手所明了，就应向竞争对手清楚地表明公司准备合作，并对背叛行为进行以牙还牙的报复行动，那么公司最终将会赢得竞争，而公司通过合作也将会大有收获。
由此可知，价格战是可以避免的。通过对竞争的全面了解和对对方可能反应的正确判断，本着合作共享的愿望，公司可以大大降低价格战发生的可能性。
博弈论的研究表明，要想使合作不被破坏，博弈的一方（最好是实力更强的一方）必须主动通过可信的承诺，向另一方表示合作的善意，努力把这个善意表达清楚，并传达出去。如果该困境同时涉及多个对手，则要在博弈对手中形成声誉，并用心地维护这个声誉。这里“可信的承诺”并不是什么空口诺言，而是实实在在的付出，所以合作是非常困难的。
在K公司的客户服务理念中，有各式各样的“豪言壮语”，比如“客户至上、追求双赢”、“沟通零距离，满意无止境”、“真诚合作，诚信朋友”，但实际工作中的客户抱怨和投诉仍旧很多。
客户投诉的焦点问题是：服务经理面对客户提出的种种要求，总是能满口答应，但具体落实的时候，就会出现一些问题，比如“技术支持人员人手紧张”、“维修备件无法及时到位”、“底层软件衔接有困难”，等等。
客户将这种服务表现称为“承诺不兑现”。当然，K公司接到客户请求的时候，向客户解释的问题都是“真实存在的”，但“解释并不能代替解决问题”。
20世纪70年代美国一家叫做Johnson控制系统的公司，不仅为克莱斯勒公司的新轿车设计座椅，而且负责产品规划、造型设计和货源控制。在Jonson公司的客户名单上，有令人羡慕的福特公司、丰田公司、大众公司、雷诺公司、通用汽车公司等世界级公司的名字。
Johnson公司的经验是，不能对客户的每一个愿望都唯命是从，通过增强信任而相互沟通，对所有的细节都作出承诺——最重要的承诺就是行动。
商家的承诺，以及在承诺之下的行动，只有在与客户体验融为一体的时候，才会产生满意和忠诚。这种承诺，才是可信承诺。承诺往往以引导更多的消费者进行消费，企业在经营过程中，不能作引人误解的虚假承诺，一旦向消费者作出了承诺，就必须严格认真地履行承诺，这样才会顾客盈门。
