6、能源供应制约。主要包括电、水、气等的供应情况。
这些制约因素，需要在生产计划编制过程中逐一评估和相互平衡，否则生产计划就无法编制。
二、八个评估环节
显示的是生产计划编制的一般流程，每一个流程点都有各自的评估重点。上面提到的六大制约因素所提出的制约点，就是每个流程点的评估重点。
1、设备能力评估。重点在于设备数量、设备种类、设备状况。在色织布生产中，织机的分类方式有：按成品幅宽分，有窄幅机和宽幅机；按织造工艺分，有平纹机和提花机；按自动化程度分，有自动机和手动机。这些机种适合生产不同的品种，设备评估就是要按不同机种测算出各自的生产能力，了解设备的运转情况。
2、劳动效率评估。重点在于单产定额、开班情况、开机数量、实际单产、平均出勤率、平均次品率。设备产能并不等同于实际生产能力，要根据上面所列出的内容，分门别类地计算出不同机种的实际生产能力。
3、订货合同评估。重点在于订货合同品种、数量、交货时间。检查合同所规定的要求是否与实际生产能力相匹配，能否在规定时间内完成生产。
4、工艺设计评估。重点在于工艺要求、用纱类型、耗纱数量。核定拟订合同所需的品种是否采用特殊工艺，纱线是否需要特别订制，产品的耗纱量为多少。
5、原料准备评估。重点在于原料数量、品种、使用时间。落实准备的原料是否能满足拟订合同的需要，特殊纱线是否可以在投产前备齐，需要再加工的纱线是否可以如期完工。
6、能源供应评估。重点在于电、水、气的供应。确定能源供应能否保障正常生产，是否还有特别的能源需求。
7、生产进度评估。重点在于前一期生产计划的执行情况。了解生产进度的实际状况，确定计划提前或推迟的天数。
8、实际接单评估。重点在于落实接单数量、编制生产计划。在完成前面几项评估的基础上，确定可接合同的数量，并根据所接合同的品种、数量、交货时间要求，编制新的生产计划。
八个环节的评估中，重点评估对象应该是设备生产能力和员工工作效率，因为这两点才是决定产能大小的根本因素。
三、四种测算依据
编制生产计划首先要进行产能测算。通常情况下，我们应该知道四种产能：理论产能、定额产能、效率产能、进度产能，这四种产能的测算依据分别是理论单产、定额单产、效率系数、进度误差。
1、理论单产。单位时间内理论上可以生产的产品数量（不考虑设备和人员效率耗损）。比如根据织机速度和经纬密度，可以计算出单位时间内的理论产量。
2、定额单产。单位时间内考虑设备和人员的效率耗损后，可以达到的生产指标。
3、效率系数。依据设备完好率、平均出勤率、定额超产率、正品率等生产指标得出的系数。
4、进度误差。实际生产进度与计划进度之间的差距。
我们根据设备开机总数和分类开机数、每月开工天数、每天开工班次、每个班次的工作时间，以分类机种的理论单产为依据，用加权平均法可以计算出当月的理论产能。同样的方法，我们以定额单产为依据就可以计算出当月的定额产能。用定额产能乘以效率系数就可以得到当月的效率产能。用效率产能根据进度误差进行调整就可以得出当月的进度产能。
理论产能是一种基础，定额产能是一种目标，效率产能是一种推测，进度产能是一种现实。四种产能环环相扣、紧密相连。从理论产能、定额产能、效率产能到进度产能，是一个不断挤干“水分”的过程。只有被挤干“水分”的进度产能，才是最符合实际情况的生产能力。
企业的接单数量要根据进度产能来确定。除了进度产能之外，接单时还要考虑原材料和工艺的准备情况，以确保所接合同能如期完成。
合同签订后，我们就可以根据合同要求的品种、数量、交货时间和工艺编制生产计划了。生产计划的格式、内容、周期可以按照实际需要设计。
生产计划是企业计划管理中的一个环节，编制生产计划只是计划管理内容的一个部分。
某公司是典型的多品种小批量生产模式，专门生产加工高精度的压缩机机体，加工的零件主要由客户提供图纸，需求量一般不超过10件。该公司的多品种小批量生产有三个特点：一是客户均为国际制冷行业的龙头企业，具有行业领先性；二是产品的生产方式都是小批量，具有生产模式的代表性；三是设备的加工技术都达到国际领先水平，具有管理硬件的可靠性。
该公司把生产计划分解为三部分，一是采购计划，二是产能计划，三是生产计划。
采购计划。以客户订单为依据，根据全年预测、月度预测、当前订单、最低库存、安全库存、实际库存、经济生产批量、铸件报废率和加工报废率等数据，在进行物料需求分析的基础上，制订出当月铸件毛坯采购计划和外协零件采购计划。
产能计划。计算出制约多品种小批量的生产规模的关键设备工序产能，根据“每台设备的每天工作时间×月工作天数×机床利用率×设备台数”的算式得出的数值就是该工序的最大月生产能力。当产能负荷率超过100%时，说明生产负荷过大，需要将交货期后延；当产能负荷低于80%时，说明生产任务过少，产能闲置过多，需要多接订单。
生产计划。根据多品种小批量的特点，为关键工序编制周滚动生产计划，以根据客户的不同要求和实际生产进度，及时调整偏差，灵活安排生产。
某公司编制生产计划的过程告诉我们，多品种小批量模式的生产企业，在编制生产计划时，除了要对制约因素进行平衡外，更重要的是要安排好短期的生产计划，只有这样才能适应多品种小批量的生产模式。
计划管理的阶段和要务
计划管理是企业为实现生产目标，运用计划手段对生产活动所进行的管理。狭义的计划管理以产品的生产过程为对象，广义的计划管理则以企业的生产系统为对象。前者的管理内容仅限于生产过程之中；后者的管理内容则涉及整个生产系统，包括资金、原料、设备、人力、能源、生产、质量、销售、市场、服务等。本节所探讨的是狭义计划管理，也就是生产过程的计划管理。
计划管理是一个分三个阶段、周而复始的循环过程。从阶段分布上看，它包括目标管理阶段、过程管理阶段、效果管理阶段。从运行状态上看，它是一个以目标管理为起点，效果管理为终点，中间包含着过程管理的循环周期。起点和终点紧密相连，旧一轮循环的结束，就标志着新一轮循环的开始。其阶段分布和运行状态。生产总监的计划管理工作，必须根据不同阶段的特点来安排，要抓住重点，循序渐进，不能急于求成。
一、重在平衡的目标管理
目标管理阶段的内容包括确定目标、综合平衡、编制计划。重点要解决的问题是平衡。因为计划是平衡的产物，没有平衡，也就没有计划。
1、确定目标。要根据企业发展目标，确定年度生产指标。主要生产指标包括产量指标、产值指标、品种指标、质量指标。其中，产品、产量作为最基本的指标，是企业进行供、产、销平衡，编制生产作业计划和组织日常生产的重要依据。
2、综合平衡。要依据年度生产指标，对企业设备能力、劳动效率、工艺技术、原料准备、能源供应、订货合同等生产制约因素进行综合平衡，确定平衡区域。
3.编制计划。要在对生产制约因素综合平衡的基础上，分别编制年、季、月生产计划。
在目标管理阶段，生产总监需要把握的是平衡的对象和结果。平衡对象主要看各种制约因素是否考虑全面，平衡结果主要看制约的问题是否得到解决。在计划编制过程中，往往会出现这样的情况：表面上看计划没有什么问题，但实际上却存在不少漏洞。比如，在计划的生产时间安排上，完全采用从计划到计划的方法，并没有考虑实际生产进度，可能就会造成生产的延期，也有可能会出现实际生产期提前而各项准备还不到位的情况。又比如，在对特殊原料进行平衡时，没有考虑采购周期或加工周期，就可能会出现因为原料供应脱节而影响生产的情况。因此，生产总监在审核生产计划时，一定要注重更多的细节。
二、重在落实的过程管理
过程管理阶段内容包括下达计划、执行落实和实时调度。重点要解决的问题是落实。因为落实是计划实现的条件，没有落实，也就没有计划的实现。
1、下达计划。将编制好的生产计划下达到相关部门，包括技术部门、原料采购部门、设备部门、能源部门、生产车间等，要求各部门按照计划做好各项准备和相互衔接的工作。
2、执行落实。各有关部门要按计划开展工作，技术部门下达工艺，供应部门备齐原料、配件，设备部门保证设备正常运转，能源部门确保电、水、气供应，生产部门按计划投产。
3、实时调度。针对生产中出现的问题，计划管理部门要及时跟进和调度，争取在第一时间解决问题。调度可视情况采取不同形式，如专题调度会、现场办公、追踪处理等。
在过程管理阶段，生产总监需要把握的是落实进度和落实过程中出现的问题。落实进度主要看各部门是否按照要求进行了生产准备，落实过程中出现的问题主要看在准备过程中有什么异常情况。在计划落实过程中，往往会出现这样的情况：一些部门的准备工作未能如期完成，某些关键环节出现意外等。比如，在新品试制时，工艺没有出现问题，但正式投产时却问题不断，影响到进度。又比如，原料出现严重质量问题，迫使生产停工。因此，生产总监在督察生产计划落实情况时，一定要有前瞻观念，提前进行部署。比如可以通过采取保持工艺稳定性和加强质检力度等相应措施，防患于未然。
三、重在改进的效果管理
效果管理阶段内容包括进度检查、履约考核和问题改进。重点要解决的问题是改进。因为改进是完善计划的充分条件，没有改进，就无法完善计划。
1、进度检查。分部门、分工序地检查生产计划的落实进度。发现有不能按进度执行计划的情况时，要及时查明原因，采取补救措施，尽量挽回进度损失。
2、履约考核。按月进行合同履约率考核，分析未履约原因，并按规定对责任部门和责任人进行处理。
3、问题改进。要追查影响生产进度或未能完成生产计划的原因，找出问题所在，提出整改意见，并要求限期完成。
在效果管理阶段，生产总监需要把握的是改进的措施和效果。改进措施主要看是否能够有效解决问题，改进效果主要看是否达到预期目标。在效果管理过程中，往往会出现这样的情况：针对发现问题所采取的措施并未奏效，有的整改措施不能如期完成。比如，针对履约率不高的问题，专门设置了跟单员职位，但效果并不明显。又比如，为解决产品质量问题，决定对设备进行性能优化，但迟迟得不到落实。因此，生产总监在考核改进效果时，要从职责入手，因为没有达到预期效果或工作不能及时完成，归根结底都与失职有关。生产总监可以通过明确职责和考核绩效的方法，促进改进效果的提升。
计划管理三个阶段的主要内容是环环相扣、相辅相成的。三个阶段的不同管理内容，奠定了企业内部控制的基础。
人们常常把计划管理和计划经济联系在一起，这种偏见的直接后果是管理处于无序状态。而对于计划本身的理解，无论是企业内部还是企业外部，大家都认为计划是一组数据，是一个考核指标的指导性文本，没有人认真地想过，计划其实是一个管理内容。计划管理要解决的问题，不是数据，不是年终的考核指标，更不是文本。计划管理要解决的是目标和资源之间关系是否匹配的问题。计划管理就是要目标与资源的关系处在匹配状态。因此计划管理由三个关键元素构成：目标、资源以及两者的关系。
目标是计划管理的基准。计划管理在管理理论中也被确认为目标管理，目标管理的实现需要三个条件：第一，高层强有力的支持；第二，目标要能够检验；第三，目标要明晰化。
资源是计划管理的对象。计划管理事实上是管理资源，而不是管理目标。很多人对于计划管理的理解多是与目标联系在一起的，也通常会以为目标是计划管理的对象，其实计划管理的对象是资源，资源是目标实现的条件。
目标与资源之间的匹配关系是计划管理的结果。也可以说两者是否匹配是衡量计划管理好坏的标准，当所拥有的资源能够支撑目标的时候，计划管理得以实现；当资源与目标不匹配时，要么会浪费资源，要么会不切实际地开展生产。所以很多时候我并不关心企业确定什么样的目标、设立多大的目标，我只是关心这个企业有没有资源来支撑它的目标。
以上这些关于计划管理的论述，摘自华南理工大学工商管理学院教授陈春花的个人网站。作为一名管理专家，陈教授对计划管理有着独到的见解。她认为所谓计划管理，就是回答资源与目标是否匹配的问题。陈教授的见解，提供了解读计划管理的新角度和新思路，有助于生产总监加深对计划管理概念的理解。
