管理制度不完善
有的企业制定的管理制度不严谨,朝令夕改,让员工无所适从,渐渐使制度丧失了权威性,结果不管制定出什么样的制度,员工都依然故我;还有的企业制定的管理制度缺乏合理性,针对性和可行性不强,比如一些管理制度本身缺乏对员工的激励和关怀,员工自然不愿意遵守;还有的制度过于繁琐,不利于执行。显然,这样的制度也不能起到约束作用。
工作流程不科学
工作流程不科学表现在两个方面,一是工作流程过于繁琐。如果处理一个文件本身只需要10分钟,但耽搁在中间环节的时间却多达4天,这样的企业显然缺乏执行力。二是作业的过程中缺少科学的方法。这种情况下会导致工作效率低下,一个人一天就能完成的工作,可能需要几个人花几天的时间才能完成。不科学的工作流程还会打击员工的积极性,使执行人员失去耐心而影响最终的执行效果。
缺少科学的监督考核机制
缺乏科学的监督考核机制有两层含义。一是没人监督考核。没人监督考核导致的后果是工作做好与做坏都一样。还有就是有些工作没有明确规定负责的部门,职责不明确,当然无法考核。二是监督考核的方法不科学。不科学的监督考核方法不仅不能对员工产生激励作用,还会影响员工的工作热情。
没有有效的信息流通渠道
许多企业缺乏执行力都是因为企业没有建立有效的信息流通渠道。所以,信息在从上到下或从下到上的传输过程中常常失真或减损,导致的结果就是出现的问题既不能及时反映到相关部门,也不能及时纠正。这样不仅使效率降低,还有可能导致更严重的后果。
文化没有凝聚力
如果企业文化没有形成凝聚力,或者企业文化没能取得大家的认同,那么,就很难在企业中产生合力,也很难使大家为共同的目标而努力。其实,企业文化的作用就是力图通过影响执行者的意识进而改变其心态,最终使提升执行力的思想转变成员工的自觉行为。事实上,这是实现和提升企业执行力的非常有效的手段。
当企业的经营管理出现问题时,要认真查找真正的原因,如果确是执行力的问题,那么,您可以首先从上面的原因进行检查。需要说明的是,上面列出的只是企业经营过程中最常见的几种执行障碍,在实际工作中还需要根据实际情况认真判断、分析。
牢记要点
最常见的执行障碍成因:
人的执行力不强。
管理制度不完善。
工作流程不科学。
缺少科学的监督考核机制。
没有有效的信息沟通渠道
文化没有凝聚力。
实践练习
请您根据下面的案例回答问题。
某公司的售后部门已经成了一个老大难部门。售后部除了部门经理之外有三名员工,小张、小赵和老李。老李是老员工,技术过硬,可是工作没有积极性,只要出门搞维修,这一天就见不到人影了。用老李的话说,“反正干多干少一个样”。售后部以前还有几名老员工,也说工作没意思,现在都跳槽到其他公司去了。小张和小赵是新招聘来的员工,工作热情还有,可是技术水平不高,没法独当一面。
1.您认为老李的执行力如何?表现在哪些方面?
2.您认为小张和小赵的执行力如何?表现在哪些方面?
3.您认为该部门的执行力如何?如果执行力不强,请试着分析一下执行障碍的成因。
参考答案:
1.老李的执行力很差,主要表现在他没有工作热情,经常偷懒。
2.小张和小赵的执行力也不强,虽然他们有工作热情,但是专业技术能力不够,不能很好的完成工作。
3.该部门的执行力很差。造成这种情况的主要原因可能有以下几个方面:人的执行力不强,像小张、小赵和老李;没有完善的规章制度来约束,所以老李才能一出门就不见人影;缺少激励机制,使员工感到干多干少都一样。
技能点5,如何避免执行力建设的误区
主题词:执行力·企业的执行能力·走出误区。
适用情景:当希望避免在建设执行力的过程中走入误区时,查看此技能。
技能描述
提升执行力,已成为许多企业的一项重要工作。在进行执行力建设的过程中,要避免步入一些误区。现实中,常见的误区有以下几种:
执行误区—企业的一切问题都是执行力的问题
许多经理人在失败之后,都感叹“缺乏执行力”,事实果真如此吗?其实未必,仅以战略为例。在制定战略时领导必须认真思考,经过具有前瞻性的思考后,选择一个能实现可持续发展的战略,并尽可能防止被对手模仿。这是一个艰巨的过程,如果战略本身就有缺陷,或是缺乏可行性,那么即使有再好的执行力也一样导致最终的失败。所以,不要把所有失败的原因都归结为“缺乏执行力”,这是不客观的,也不能真正找出失败的原因,对企业来说有百害而无一利。
工具误区—实现执行力就是移植执行工具
执行工具就是企业的执行语言,其目的是让企业员工按统一的方式来处理工作中出现的问题,用统一的语言来进行沟通。以GE(通用电气公司)为例,该公司拥有非常完善、高效的执行工具。如QMI(快速市场信息),主要用于检测计划实施进度,并且是让企业各部门分享其他部门信息的工具;Work—out(群策群力),是GE重视变革、去除官僚、解决跨部门和跨地区问题的工具;六西格玛,是GE的重要管理语言,是保证从客户的需求出发、提高生产力和产品质量、降低成本的工具等等。这些执行工具在GE提升执行力的过程中,在解决跨部门、跨地区和跨事业部的问题时都起到了至关重要的作用。
但是,需要注意的是,千万不要以为把这些执行工具移植到自己的企业,就等于实现和提升了执行力。事实证明,很多公司的成功经验无法在其他公司再现,即便是先进的工具,也要针对企业的实际情况有选择的使用。所以,构建企业的执行力,要避免走入工具误区。
培训误区—搞好培训就能提升执行力
为提升企业的执行力,不少企业选择了培训的方式。于是从管理到技术,从技能到心态,培训无所不包。这一方面反映了企业对提高员工执行力的重视,另一方面也反映出了企业培训中的形式主义。不少企业认为只要对员工进行足够的培训就能提高企业的执行力。事实上,根据员工的需要有针对性的进行培训,才是提升员工执行力的有效途径。而要使整个企业的执行力获得提升,仅培训一项工作是远远不够的。防止走入培训误区,就是千万不要误认为培训是万能的。
另外,在培训中要坚持四个步骤:讲解、示范、演练、巩固。既要讲解如何做;示范怎样做;还要在培训老师的指导下不断演练,熟能生巧;最后,在真正的工作中,企业还应该用相关的制度,固化员工的行为,使他们在培训中获得的知识和技能在工作中发挥出来。避免出现培训是一套,实际工作又是一套的现象。
文化误区—有了执行力文化就有了执行力
要想在企业里实现和提升执行力,必须建立起一种执行力文化。这样的说法,已得到多数人的认同。因此,不少企业家就鼓吹要在企业里建立执行力文化,认为执行力文化建成之后就可以为企业带来强有力的执行力,殊不知忽视了领导、员工执行力的提升,轻视组织、计划和控制的作用,执行力文化的建设简直就是空中楼阁。事实上,执行力文化是组织执行能力提升的自然结果。即使在GE这种最具执行力文化的公司里,“执行力文化”一词也没有在GE的字典里出现过。其实,文化首先是个结果,然后才是手段。执行力文化更是如此!
在企业实现提升执行力是一件艰巨的工作,在建设的过程中要避免走入执行误区、工具误区、培训误区和文化误区。
牢记要点
避免在执行力建设过程中走入的误区有:
执行误区—企业的一切问题都是执行力的问题。
工具误区—实现执行力就是移植执行工具。
培训误区—搞好培训就能提升执行力。
文化误区—有了执行力文化就有了执行力。
实践练习
请您做下面的实践练习题。
请您判断下面的四个情景分别属于哪一个误区,在正确选项后面的内打“√”
情景一:
某公司的销售业绩下降了,销售部反省说我们要加强培训;该公司的售后部门接到了一个投诉,相关部门提出的整改方案也是我们要加强培训。
情景二:
某公司的经营业绩一直上不去,该公司的领导总是喜欢从企业文化上找问题。但是找到了问题,设计了新的企业文化,可问题还是解决不了。
情景三:
某公司的老总始终认为企业的经营状况好,就是执行力好,企业的经营状况出现了滑坡,那一定是执行力出了问题。
情景四:
某公司认为执行力的提升主要靠先进的管理工具,因此,引进了6∑、ERP、5S管理等很多新的工具。
情景一:执行误区,工具误区,培训误区,文化误区。
情景二:执行误区,工具误区,培训误区,文化误区。
情景三:执行误区,工具误区,培训误区,文化误区。
情景四:执行误区,工具误区,培训误区,文化误区。
参考答案:
情景一:培训误区。
情景二:文化误区。
情景三:执行误区。
情景四:工具误区。
技能点6,如何进行执行者的角色定位
主题词:执行力·企业的执行能力·角色定位。
适用情景:当需要让最高领导层、中层和基层执行人明确自己的角色定位时,查看此技能。
技能描述
谁是企业的执行者?这个问题也许让您感到困惑,其实企业中的每个人都是执行者。基层员工是执行者,中层经理人和最高领导者也是执行者,只是他们的角色定位不同。那么,在实际工作中,应该如何认识他们作为执行者所扮演的角色呢?您需要了解以下内容:
1.最高领导者的角色
企业中的领导可以分为两种类型:一是宏观领导,即战略领导;二是微观领导,也就是业务领导。要使自己成为成功的执行者,最高领导者必须做好这两类领导的工作,扮演好双重角色。
(1)战略领导。战略领导的工作主要包括为公司制定一个战略规划、指导和管理企业的发展进程、管理企业文化等。
(1)制定战略规划。战略领导的首要任务就是为企业制定一个战略规划,用这个规划说明企业的目标和发展方向。
(2)引导组织发展。战略领导要把握组织的发展进程,保持企业的生命力和活力。当战略规划明确之后,领导就要根据这一规划,选择企业的市场、产品或服务、资源、经营体制、管理体制等等。
(3)管理企业文化。战略领导还要进行文化管理。因为,在文化的建设过程中,最高领导发挥着关键的、不可替代的作用。
(2)业务领导。业务领导的工作涵盖了所有日常的指导活动,它有五项主要任务。也就是说,要想成为一个有效的业务领导,必须做好以下工作:
(1)对目标的高度关注。业务领导应该强调制定目标的过程,通过集中精力执行计划和跟踪目标的落实状况,来保证目标的实现。
(2)促进合作。业务领导除了善于与员工亲密合作之外,还应该有效的促进员工之间的合作。
(3)为员工的工作提供便利。业务领导应该善于对员工进行指导,提出建议,提供必需的资源、参考资料和各种信息。总之,要为员工的工作提供各种可能的便利,使他们顺利完成任务。
(4)及时反馈。及时反馈要求业务领导对员工的工作表现及时给予肯定或否定。肯定可以激励员工继续努力,而否定可以避免员工在错误的道路上越走越远。
(5)帮助员工发展。帮助员工发展既符合员工自己的要求,也符合企业发展的要求,这同样是业务领导必须做好的工作。
2.中层经理人的角色
中层经理人既担负着具体的执行工作,又是一名领导者。他们的作用发挥得好,是高层联系基层的一座桥梁;发挥得不好,是横在高层与基层之间的一堵墙。所以中层经理人员必须了解自己的角色定位。其实,只要中层经理能处理好下面的四种角色,就能成为一个出色的执行者。
首先是作为一名管理者,中层经理人要把自己部门的员工管好,把方方面面的工作安排好,使日常工作能够顺利开展。
其次,作为一名领导者,中层经理人应该改变原有工作程序中的不合理的地方,使工作程序、组织结构、人员组合发挥最大潜能,使每个员工都能在宽松愉快的环境中工作,提高效率,发挥积极性和创造性。
再次,作为一个被管理者,中层经理人应该处理好与其他部门之间的合作和沟通,使整个组织有效运转,共同完成组织的目标。
最后,作为一个被领导者,中层经理人应该接受上一级领导的指挥,并以下属的身份主动配合领导的工作,朝领导希望的方向去努力,积极完成领导下达的任务。
3.基层执行人的角色
基层的执行人也就是基层员工,他们是最终完成工作和任务的人员,也是真正使战略目标一步步落到实处的人。所以,他们应该认真完成上级领导指派的工作。除此之外,直接执行人还应该了解自己的工作与部门目标的关系,以及与企业战略之间的关系,使自己的工作是真正为部门和企业服务的。再有,直接执行人员最了解基层的情况,最有可能发现执行过程中一些问题,所以,当上级领导的命令与实际脱节时,直接执行人员应该及时反映这一情况,使上级及时对计划作出调整。也就是说,真正执行人员的角色是贯彻好企业的经营方针,而不是完成哪个领导的一句话。
组织的领导是执行者,组织的普通成员也是执行者。实现企业的执行力是每一个员工的责任和义务,不同的只是各层次员工的角色。所以,要认清自己的角色,以便更好地工作。
牢记要点
了解执行者的角色需要掌握:
最高领导者的角色。
中层经理人的角色。
基层执行人的角色。
实践练习
请您根据执行者的角色定位,判断下列工作是由哪个级别的人员完成的,并完成下面的连线题。