现代社会生产的一个突出特点，也就是它不同于古代作坊式生产，而是以流水线式的生产为基本模式，即集体的力量越来越重要，甚至，任何一个产品，单是依靠一个人的力量根本是无法生产的。比如电视机，除了发明电视机者，还有设计师、以及每个零件的生产者、安装师等等，如果一个人想造出一台电视机，而且每个部件都是自己设计、生产的话，天知道猴年马月才能生产出来。
管理是一门艺术。在实际的工作中，你可能会遇到这种情景，当你的下属由于无法解决某个问题而感到苦恼的时候，你作为一个领导或者老板，你肯定要为他出主意、想办法，提供一些你自己的工作经验或者是处理类似问题的经验给他，但很多的时候，你会发现，你往往会弄巧成拙，尽管你已经用了你认为最温和的语气在对你的下属讲话，但你从他的脸上分明看出了他的一种屈就的神态。他在表面上可能接受你的建议或者意见，但内心里却未必就服气。这并不是你的意见不正确，或者建议解决不了这个问题，仅仅是因为你是上司，你的语气中分明含着不相信他的成分，起码在他看来是如此。
如果你在自己的工作中真的遇到了这种情况，你不妨对你的下属表示：如果是我，我会对目前出现的这个问题采用什么样的方法，那么你呢？以类似这样的方法来指导你的下属，不但可以始终保持着你的立场，同时非常自然地将你的意见和想法传达给了你的下属，而他从中却听出了你在与他商量意味，甚至他会认为你是站在他的立场上来帮他解决问题。这样，你的目的也就达到了。
一个好的经理或是其他管理人员，他就会懂得“更精明而不是更辛苦地工作”，他也会有一副忧烦的面孔——在他的助手脸上。这并不是在推卸责任，而是将责任交给你信任的下属，你和你的下属各负其责，各得其所。
具体地说：
1．一个成功的管理人员，除非特别需要，不要把自己的公事包带回家，因为忙了一天，你的心绪和身体两方面都需要迫切地摆脱你的工作。
2．充分授权给你的下属。在“抓大放小”的前提下，你要把本来属于下属的工作或者适合下属的工作，以及完成这项工作所需要的权威坚决地交给下属。这样不但可以将你从繁忙的事务中解脱出来，同时对你的下属也是一个很好的锻炼机会。
当然，这里还有另外一个忠告：把你或任何人都不要做的事情交给下属去做并不是授权，而是派定任务。适当地这么做一两次可能是必要的，但是这无助于增长他们的荣誉，也并非在鼓励他们，而是增加了他们的负担。古人云：“已所不欲，勿施于人”恐怕就是为了说明这个道理。
所以，为了能把你真正地解放出来，你因此要学会把具有挑战性的工作、甚至是决策性的工作，还有使下属有所收益的工作授权给他们，让他们去做。这首先建立在你充分信任你的某些下属的基础上，“用人不疑，疑人不用”，这其中的道理，你可能比谁都清楚。因此，在你授权的时候，别忘了把整个事情都托付给对方，同时交付足够的权力好让他做必要的决定。
这和说“只要照着我的话去做”完全是两回事。
香港金融界巨人、新鸿基银行有限公司主席冯景禧先生，在上个世纪五六十年代开始了创业，他与友人一起开办了新鸿基地产公司。由于他善于经营，该公司很快就成为香港一家规模较大的房地产公司。1969年，冯景禧创办了新鸿基证券公司，并在新成立的远东股票交易所得到了一个席位。也正是因为这个席位，使新鸿基的股票能够上市交易。从此之后，新鸿基证券公司逐渐成为香港最大的股票经纪行和经营多种业务的独立机构。在不到十年的时间里，冯景禧使这家原来只有八位职员的经纪行一跃而成为拥有上千名职工的大公司。同时，新鸿基还与美国、法国等财务机构建立了合作关系。除此之外，在伦敦、马尼拉、新加坡、纽约、北京等地开设了办事处。到了上个世纪90年代，新鸿基银行资产已达四十二亿六千多万元港币。
冯景禧在事业上取得了如此巨大的成就，除了他在经营上与欧、美公司联营，在经营策略上要多为零散的小户服务，更重要的是冯景禧得益于在网罗人才和使用人才上的成功。
冯景禧认为，财物欲尽其利，管理欲尽其力，这都少不了人才的力量。但人多为患，关键就在于合理地组织和使用。在管理方面，冯景禧实行“精兵简政”的策略。这不仅省掉了许多不必要的开支，减少了领导层次，更重要的是避免了扯皮推诿，有利于锻炼人才。
冯景禧常说：“服务行业的财富靠管理，而管理又是靠人去实行的。”冯景禧的难能可贵之处就在于能以宽宏的气度和细密的观察，做到知人善用。他用人的艺术熔东西方优点于一炉，既有西方人科学的求实精神，又有东方人的和谐的情绪气氛。在日常的管理中，冯景禧采取分权放权的方法，让自己的下属多抓具体的事情，一般的日常事务，他更是极少过问。他的主要精力是集中于处理公司内外政策方面的事情和发展新的业务。公司里的日常事务由各部门经理作对口性处理，他一般都不干预。冯景禧有五个孩子，但只有一个在新鸿基任职，而且，他的孩子像公司里的其他行政人员一样，并无特权。
冯景禧的这种管理方法，是典型的现代化管理方法。他的成功，也在说明着这种管理方法的科学性。
切记，把权力交给你的部属，充分放权给他们，这样，不仅解脱了你，也会使你的创业有一个大的发展。
11.把梯子靠在正确的墙上
美国通用电器公司的总裁杰克？韦尔奇说过这样的话：“把梯子正确地靠在墙上是管理的职责，领导的作用在于保证梯子靠在正确的墙上。”由此，我们可以了解到管理与领导二者的差异。
事实上，目前人们所说的管理，主要是近100年的产物。因为管理是随着大的复杂的企业组织的出现应运而生的。有人会问：为什么不是军队引起管理出现呢？因为军队虽然庞大但并不复杂。而近代的铁路、钢铁、石油等大型公司则有研发、生产、营销、筹资等多个部门，交叉错综，难于治理。从军队借鉴来的管理方法已不能适应大型公司的复杂性，于是现代管理便横空出世。可以想象，若无现代管理制度，这些复杂的企业将会陷入一片混乱之中，并威胁到自身的生存。
一个世纪以来，成千上万的经理、顾问和管理专家们发展提炼出了现代管理的核心过程和方法，可以概括如下：
1．计划和预算。
2．企业组织和人员配备。
3．控制和解决问题。
大家对这些过程和方法应该不会陌生，正是它们带来了特定的企业秩序和经营规律。
与之截然不同，领导不会带来秩序和规律性，它带来的是企业的运动。领导不是维持现状，而是进行变革。领导不会像司马光那样死守前代的陈规，而是像王安石那样大胆探索新的途径。千百年来，领袖人物都带来了变革：有的轰轰烈烈，有的渐渐改动；有的获得成功，有的不幸失败。虽然采取的方式不同，但他们的行为总是确定一批人应当前进的方向，并带领人们朝着这个方向前进，使之投身于这一运动，并且激励他们战胜前进道路中不可避免的障碍坎坷。
虽然领导与管理二者定义不同，但显然有诸多相似之处。如两者都涉及到对所需做的事情做出决定，要建立一个能完成计划的人际关系网，并尽力保证任务得以完成。大家必须注意：领导与管理都是完整的体系，而非相互从属。有些人认为？管理是领导执行过程中的一部分，这些人忽略了一个事实，即领导行为本身有自己的执行过程，那就是组织群众奔向一个新的方向并激励群众去实现目标。同样，认为领导是管理执行过程的激励部分也不对，因为这忽略了领导过程中确定经营方向的特性。
我们可以从通用汽车公司的阿尔弗雷德？P？斯隆身上看到管理者对工作的观念。
在上个世纪20年代初期，福特汽车公司主宰着汽车工业。当时的通用公司和福特公司一样，都采用常规的以水制冷的发动机。通用公司的当家人皮埃尔？杜邦全力支持设计师查尔斯？凯特林发明以空气制冷的铜制发动机。如果设计成功，通用公司将在与福特公司的竞争中取得极大优势。然而，尽管凯特林对其作品充满信心，生产部门的主管却反对这项设计，原因是：
1．在技术上它是不可靠的；
2．公司全力投资于这项新产品，导致“将所有的鸡蛋放在一个篮子里，而又不能积极地参与现时的市场竞争”。
1923年夏，在经过一连串的失败尝试以及对经销商和消费者的调查后，通用汽车公司取消了该项计划。凯特林得到这个消息后，深受打击。他给通用汽车公司的总裁斯隆写信，声称这项计划失败的原因是它遭到有组织的反对。他表示，除非这项计划得以继续，否则他将辞职不干。
斯隆完全明白凯特林的心情，并且深知，他真的有可能离开通用公司。同时，斯隆也了解到，生产部门极力反对这种新型发动机，而皮埃尔？杜邦则支持凯特林，表达了对他的充分信任。斯隆当然不愿失去凯特林，他对通用太有价值了。他更不能得罪皮埃尔？杜邦——自己的老板。但是，他又必须鼓励生产部门继续采用常规的水制冷发动机来拓展生产线。
就在这样的矛盾中，斯隆的行为显示出了管理者是如何工作的：
1．他极力以一种含混的说辞站在凯特林的一边，但又不能强迫其他部门做他们反对的事，所以他将问题描述成人的问题而非产品的问题，
2．对于这一问题，他主张建立一个新的部门，以全面负责新型发动机的设计、生产和市场销售。这一问题的解决同他对凯特林的安慰同样是模棱两可、含糊不清的。斯隆让凯特林对新成立的铜制冷轿车分部全权负责，由他自己指定该部门的总工和其他工作人员，全面处理生产中的技术问题。这样，斯隆给一位发明家加上了管理的压力。
从根本上讲，斯隆所使用的管理方法限制了他人的可选择空间。这种结构性的解决办法使人们的选择范围变小，甚至能够抑制人们的感情用事，使人们除了遵守外别无他法。所以，几年后，铜制冷汽车这一计划就死亡了。斯隆提供的解决方案是消极的，但通过这一方法他确实减少了与皮埃尔？杜邦的矛盾。
管理者总是习惯于限制选择，而领导者对待长期性问题则力图拓展新的思路，并启发人们新的选择空间。为了更加富有成效，领导者必须使其计划更富有想象力，从而激励人们去拓展新的空间进而将其计划变为现实。
杰出的美国总统约翰？F？肯尼迪虽然任期短暂，却向人们充分展示了领导者在其工作中的优缺点。在其就职演说中，肯尼迪这样说道：“不论是希望我们更加富强还是趋于衰落，我们都将让每一个国家了解，我们将不惜花费任何代价，承受任何压力，面对任何困难，以支持每一位朋友，反对每一个敌人，从而确保自由的延存，直至走向最后的胜利。”
这就是美国最年轻的总统的豪言壮语！以后，我们知道，这位总统挫败了苏联的古巴导弹压力，迫使苏联拆除其布置在美国的“后院”——古巴的导弹系统。我们也知道，他发动了越南战争，从而使自己的国家陷入灾难性的漩涡之中。
肯尼迪的言论也许不完全切合实际，但它必然使人们的思维超越暂时的利益而与肯尼迪产生共鸣。从根本上讲，如果各种期望不被激发出来并且引起变化，那么各种受挫的危险也就会随之而来，而新的想法和新的选择就永远不会出现。
一般而言，领导者经常追求有风险甚至危险的工作，特别是当机会特别诱人的时候。而对管理者而言，对秩序的看重本能地压倒了其对风险追求的欲望。另一方面，管理者拥有容忍平庸、琐碎工作的能力，而领导者则视平凡的工作为一大苦事。
12. 注重抓小事，也会带来大效益
在企业经营上，注意抓小事，也会带来大效益。例如有人认为“针头线脑”，零零碎碎的小买卖，纯属“服务性”生意，经济效益不高，因而不受重视。与此相反，北京天桥百货商场，却非常重视小买卖。他们把小商品品种数量的多少，列为考核柜台组、售货员的重要指标。全商场经营的商品中，小商品占十分之六，达6000多种！天桥的经理们说：从政治上讲，群众需要小商品，商店不能不做小买卖。从经济效益上说，小买卖连着大买卖，这里也有辩证法。
1979年夏天，一位从东北来京出差的顾客，上衣的一只钮扣脱落了，到“天桥”来买一个一分钱的钮扣。正值傍晚时分，百货柜台前，顾客云集，业务繁忙。可售货员照样热情地接待这位只买一分钱东西的顾客，先是精心替他挑了一只一分钱的钮扣，然后又拿出针线，替他把纽扣缝好，说了声“欢迎您下次再来”，这才去接待别的顾客。
第二天，这位顾客又来了，还带来了3个伙伴，他们一起来到商场党支部，向书记、经理表达了他们的谢意。然后又在“天桥”买了两块手表、两套服装，还有一些其他商品，一共花了550元。买钮扣的那位顾客，还特意把手中的笔记本递到那位售货员的跟前，指着其中的“备忘录”说：“这两块手表是别人托我买的，您看看，本上写着，让我上‘亨得利’去买，可我要在你们‘天桥’买。你们的服务态度好，叫人信得过！”
售货员的热情服务，必将为百货公司引来大批业务。
