聚焦法则
——为何只有“致命的一击”才能有真正的回报？
在《旧约》中记载着这样一个故事：石头掉在花瓶上，花瓶碎了；花瓶掉在石头上，花瓶碎了。这个故事是犹太的先哲在告诫子孙，任何时候都要运用这个原理，创造出敌人是花瓶、自己是石头的局面。
在营销上，这就是定位法则。这一概念是美国学者阿尔·里斯提出来的。他说：“很多人认为，成功是许多微笑的努力所带来的结果的集合。事实上，无论你是否努力，表现在市场上的结果没有本质的差别。历史证明：真正在市场上卓有成效的是单一的、致命的一击。更进一步说，在任何给定的情况下，只有一个方向上的市场努力能够得到真正的回报。”
阿尔·里斯进一步指出：“那些成功的公司经理们认为，致命的一击恰恰是竞争对手最难以预见的行为。因为能够找到一个这样的机会就已经很难了，不断找到这种机会几乎是不可能的。”
从根本上说，设计营销策略的本质是战胜竞争对手，假如你是在一个原本就充满竞争的行业领域，那么竞争就会更加激烈，也更加明显。在这种情况下，定位法则的指导意义也就更为突出。
这种营销法则强调针对性、准确性，即针对不同的客户，提供不同的产品、采用不同的促销手段。
（1）一对一，不打“沙子枪”。为此，首先必须找到你要服务的、有需求的准客户——目标市场。
（2）设计你的产品，让产品精准地瞄准一部分客户，而不要妄想讨好所有的客户。
（3）核算你的成本，然后制定瞄准目标客户的价格。
（4）采用一定的促销手段，让目标客户了解你的产品、使用你的产品、喜欢你的产品。
在此过程中，我们还必须不断地校准目标，根据变化了的目标客户，调整自己的位置，这就是营销中的定位。
英国战略学家和作家BH Liddel Han将聚焦战略这种“致命的一击”称为最不可能预见到的战线或战场。著名的诺曼底登陆所选择的地点就是一个布满了岩石的地方，这恰恰是德军认为最不可能登陆的地方。
汉尼拔越过阿尔卑斯山——一个其他人认为不可能越过的地方。
希特勒绕过马其诺防线，使其装甲车部队通过了阿登高地，这也是法国指挥官认为坦克不可能通过的地方。
同样在市场上，经常遇见的情况是竞争对手往往只有一个地方是最薄弱的。这个地方就是你需要集中优势力量使竞争对手落败之处。
通用汽车在20世纪80年代很长一段时间内，都面临着来自日本低端轿车的竞争，像丰田、日产、本田等也面临着来自欧洲的高端轿车的竞争，如奔驰、宝马、奥迪等。
由于日本轿车和欧洲轿车的进攻，通用汽车产生了很大压力。为了能够节省资源并保持利润，通用汽车做出了一个非常致命的决定——使用同一个车模生产不同品牌的轿车。几乎是在突然之间，人们无法辨别出哪一个是别克或奥兹莫比尔，因为它们看起来都差不多。
这种统一的做法削弱了通用的中端市场，使得像福特公司又引入了特使和水星轿车，日本又引入了防库拉、雷克萨斯和无限。这就使通用在高、中、低端市场上受到了不同程度的削弱，致使通用汽车在北美市场后退到三名之外。倘若不是中国和其他新兴市场的崛起，通用汽车将非常危险。这种境况一直持续到20世纪90年代末期也未能有真正的改观。这也就不难理解，为什么2008年的金融海啸来临之际，福特尚能勉强自保，而通用却到了申请破产保护的境地。
因此，一定要记住：你的竞争对手只有一个最薄弱的地方，你要做的最大努力就是集中优势力量对准这一处，发出致命一击。这正是市场营销上最有效的策略和方法。
总之，通过在客户满意的调查中实行定位法则，可以有效地提高目标细分顾客的满意度和忠诚度，最终给企业带来最大限度的利润，也充分利用了忠诚客户的潜力价值。这种方法使得企业在客户满意度方面的调查和改进努力更加有效，也使得对客户满意的研究更有意义。
阶梯法则
——为什么只有第一或第二品牌才能长期存在？
阿尔·里斯在他的营销著作《定位》中提出了两个启发人心的营销法则，即阶梯法则和二元法则，这两个法则的核心内容综合起来就是阶梯营销定位。他说：“任何产品产生时都是不平等的。在人们做出购买决定时，头脑中总有一个产品次序。对于每一个类型市场，人们的心目中总有一个梯子对该市场中的各个产品进行排序，每一个梯阶都是一个品牌。以汽车租赁服务来说，Hertz（赫兹）是第一，Avis（艾维斯）是第二，National（国民）是第三。”
阿尔·里斯认为，在一个新的市场类别出现的初期，对应的阶梯上可能有很多梯阶，亦即有很多的品牌。但从长远来看，最终该阶梯上将只有两个梯阶，也就是二元市场。在胶卷市场，有Kodak（柯达）和Fuji（富士）；在汉堡包市场，有McDonald’s（麦当劳）和Burger King（汉堡王）；在运动鞋市场，有Nike（耐克）和Reebok（锐步）。
以可乐市场为例，在1969年，可乐市场上有Coca Cola（可口可乐）、Pepsi Cola（百事可乐）和Royal Crown Cola（皇冠可乐）三个主要品牌，分别占据60%、25%和6%的市场份额，剩余份额由其他品牌的产品占有。二元法则预示着任何一个行业将来都只有两种品牌主导市场，并且，排名第一的品牌的市场份额将降低，排名第二的市场份额会增加。22年之后，也就是1991年，第一品牌的市场份额降低到45%，第二品牌的市场份额增加到40%，而排名第三的Royal Crown Cola则下降到3%，日渐式微。
认识到市场从长远来看是一个二元市场对于你制定近期或者中期市场战略是非常有益的。当你是某一类型市场的第三品牌时，就需要认真考虑一下自己的市场策略了。合适的市场策略对你的销售境况是会起到关键作用的。成功的市场专家将会把主要精力放在第一和第二梯阶上。通用电气的前CEO杰克·韦尔奇曾经说过，在GE，只有那些在市场上是第一或者第二的产品才能在全球竞争市场中获胜，并被保留和获得飞速发展，剩余的或者被关闭，或者被整顿，或者被出售。
经常出现的情况是，在第二梯阶的位置上，往往不止一个品牌。以国内刚刚兴起的豆浆机市场为例，九阳是第一品牌，2008年占据81%的市场份额。但是排名第二的至少有两个公司，包括美的和步步高，每一个公司有5%～10%的市场份额。到2009年上半年为止虽然豆浆机市场已经有大约20个品牌，而且很多生产小家电的公司还摩拳擦掌准备进入，但从二元法则来看，将来只有很少的品牌会存在。
在阶梯上占据第二或者第三位置的产品的销售情况可能看起来也非常诱人，销售额上升，新的客户不断加入自己的客户群。但是，这些客户往往开始不知道谁是市场上的领袖，所以他们在做出购买决定时，会选择那些看起来比较吸引人或者有趣的产品。
伴随着时间的推移，这些客户逐渐认识了市场，并认为市场上领先的品牌较他们以前选择的品牌更好，所以他们会转而成为领先品牌的客户。值得注意的是，客户往往认可市场上产品的竞争。对于市场上第一、第二的品牌，客户会认为：这些品牌是最好的，因为它们是市场中的领袖。
按照这样的思路出发，营销策划的终极目的是要成为市场上的第一或者第二品牌，否则将来就难以生存。
比附营销
——怎样借用第一名的影响力？
如果你不是市场上的领先者，那么你可以选择一个非常有效的营销策略，那就是比附定位。比附定位就是攀附名牌的定位策略。企业通过各种方法和同行中的知名品牌建立一种内在联系，使自己的品牌迅速进入消费者的心里，占据一个牢固的位置，借名牌之光使自己的品牌生辉。
有一个很有意思的例子：美国的汽车租赁公司艾维斯（Avis）在很长一段时间内，广告主题是高质量的服务，如“最好的汽车租赁服务（Finest in rent-a-car）”等。但是人们看到这个广告后，就会觉得奇怪，艾维斯怎么会有最好的汽车租赁服务呢，它又不是第一号汽车租赁公司。
接着，艾维斯改变了市场策略，它承认了自己的位置，广告语也变成Avis is only No.2 in rent-a-car，So why go with us？We try harder（艾维斯仅仅是排名第二的汽车租赁公司，为什么要选择我们？因为我们正在努力改变现状）。在长达13年的时间里，艾维斯损失了很多钱。但是当它承认自己的地位时，它就开始赚钱了，而且赚了很多钱。但是不久艾维斯被出售给了ITT公司，广告策略又变成了Avis is going to be No．1（艾维斯必将是第一）。
但人们说：不，它不是，赫兹（Hertz）才是，甚至很多人直接打电话给Hertz。显然，这对 Avis 而言是个灾难，但这没有关系，因为这样做的只是一部分人。
即使最强大的竞争对手，也有自己的弱点。角力的最高技艺是，利用对方的力量来对抗对方。同样，一个公司应该充分认识到市场领袖的优势和弱势，并将对方的弱势转化为自己的优势，以便与领袖品牌相抗衡。换句话说，不要尽力成为更好，而要尽力变成不同。
可口可乐是具有百年历史的第一品牌，只有7个人知道可口可乐的配方。根据对立法则，百事可乐提出了自己是面向年轻一代的可乐饮料，声称这是新一代的可乐，并因此成为第二品牌。
对于任何类型的市场来说，总会有一些客户希望购买第一品牌的产品，也总有一些客户不希望购买第一品牌的产品。作为希望成为第二品牌的公司，就需要以后者作为市场策略的主要诉求对象。因此，如果百事可乐能够吸引到所有的年轻人去选择它，那么还有谁会去喝其他品牌的可乐呢？但是，有太多的No．2希望能够成为No．1，这是不对的，你必须将自己定位成与No．1不同的东西，并努力成为No．1的替代品。
还有一个例子——
美国的汉堡王（Burger King）曾经非常成功，它将自己的市场策略直接针对麦当劳（McDonald’s）设计，如广告词Have it your way（以你自己的方式）对应于麦当劳的大批量生产；Broiling，not frying（烧烤食品，拒绝油炸）对应于麦当劳的油炸制作方法等。所有的这些营销策略都深深巩固了汉堡王的市场地位。
后来，不知由于什么原因，汉堡王放弃了这样的做法。它变得胆小并停止了攻击麦当劳，广告语变成了The Best food for fast times（快节奏时代最好的食品）、We do it the way you do it（你的方式就是我们的方式），等等。它甚至实施了一个市场计划，来试图吸引小孩子，而这恰恰是麦当劳的主要客户群体。
最终，汉堡王逐渐丧失了自己的市场位置，并再也没能恢复到曾经的盛况。
时代在进步，社会在发展，市场在变化，要想使自己的产品长期立于不败之地，就必须有与众不同之处。
怎样使自己的品牌在众多的水族箱品牌中脱颖而出，是王先生日夜思考的一个问题。王先生聘请了具有专业水族箱设计经验的设计人员和研发人员，对该行业第一品牌“黑钻”水族箱的原料选用、风格设计、生产工艺等进行了全面、细致的研究，争取让自己的水族箱在各方面达到尖端水平。在团队的集体努力下，2005年10月，以黑钻为榜样的具有高贵风格的“精英”系列水族箱诞生了，并在广州展会上一炮打响，非凡的视觉体验给人们留下了深刻的印象，比附营销策略取得了成功，但这仅仅是一个开始，“精英”虽然在外观上达到了黑钻的视觉效果，但在质量和工艺上还相差甚远，为了达到完美、精湛的工艺水平，“精英”水族箱在接下来的一年里，反复摸索，不断实践，目前该品牌的水族箱已经成了消费者信赖产品，供不应求。王先生凭借其智慧和对消费者负责的态度又一次取得了成功。
总的来看，比附营销是一种非常有效的策略，想想看，如果我们不是第一位的，为什么不能利用第一位的影响力呢？这种借力打力的方式值得我们深入思考。
利基营销
——怎样避免与强势企业正面竞争？
“利基”是 niche 的译称。利基市场指市场中通常为大企业忽略的某些细分市场；利基营销又称“缝隙营销”或“补缺营销”，是指企业为避免在市场上与强大竞争对手发生正面冲突，而采取的一种利用营销者自身特有的条件，选择利基市场作为其专门的服务对象，对该市场的各种实际需求全力予以满足，以达到牢固地占领该市场的营销策略。
实行利基营销战略的主要意义在于，在整个市场上占有较低份额的公司可以通过灵活巧妙地拾遗补缺，见缝插针，经过周密的市场研究和专业的市场细分，能够充分了解到目标市场和目标客户群的情况，因而能够比其他企业更完善地满足消费者的需求。实行利基营销的优势在于企业目标市场较小且单一，便于进行市场研究，便于企业加强客户服务，有利于企业掌控营销目标，有利于企业避免与主要竞争对手的正面竞争，减少失败的可能。
豆瓣网的成功在于专注于利基市场，不与强势企业正面竞争，“不拿鸡蛋碰石头”，而是通过专业化经营、见缝插针地占据有利的市场位置。
豆瓣网（douban.com）是一个图书、音像、电影评论的网站，也是一个成功的网站，一个发展时间越长、用户越多、气氛越浓郁、聚合力越强的网站，由于已经拥有了一定的客户信誉，从而有力地保证了自身地位，以对抗竞争者的攻击。
豆瓣网定位于文化产业，市场规模相对有限，能容纳的竞争对手有限。中国人口世界第一，但是喜爱读书的人有多少？读书又上网的有多少？上网又知道豆瓣的有多少？有个朋友做过统计，最后估算出来最终的人群有5万~10万，而这个数字恰恰是豆瓣网创办前三年的发展情况。在如此规模的市场来看，模仿和抄袭者难有作为。
另外，有实力的竞争者基本上很少考虑去搞个豆瓣网出来，转型也要付出惨痛的代价。由于豆瓣网诞生在一个Web 2.0在国内刚刚兴起的时候，风格在当时与众不同，具有较强的创新性，但是对于传统网站来说，Web 2.0意味着革命，很有可能是革“老命”。猫扑网也只是增加了一个频道，因为如果单独搞一个豆瓣网，面对小众市场，投入的财力太大、用户群发生冲突不说，还会背上抄袭者的丑名，最重要的是，即使都做到了也未必创造价值。
利基营销不是万能的，一般来说，它的运用必须具备以下条件。
