1．控制员工的一般原则
控制下级，就是指领导者在授权下级之后，要注意关注其职责的履行状况，并及时对发现偏离目标或要求的具体问题采取消除偏差、纠正错误的措施，以确保下级尽职尽责和整体目标任务的实现。
控制一词，含有驾驭和支配之意。控制下级，自然也包含有驾驭和支配的意思。但它同旧社会长官对下属的操纵和支配是根本不同的，它不是旧社会里那种主仆之间人身依附关系的表现，而是利益一致、目标一致、社会政治地位平等的上下级之间关系的表现。
控制下级同尊重和信任下级并不矛盾。尊重和信任下级，指的是在社会政治地位平等、利益一致之上的上级对下级应有的态度。而控制则是上级管理下级的一项正常工作，是上级对下级实施领导的功能之一，并不是对下级尊严的贬损和侵害。控制下级的艺术也根本不同于旧社会长官控制下属所玩弄的那些权术，而是光明正大地进行的科学管理活动，是管理的基本功能，是社会化、现代化管理所必需的。
控制下级和向下级授权，两者相辅相成，相得益彰。没有授权，不能充分发挥下级的主动性；没有对下级的控制，则不能保证下级的主动性始终向着有利于整体目标的正确方向发展。所以，不论上级还是下级，尤其是下级，决不能把控制看做是消极行为，而应当认清它是一项具有重要积极意义的管理活动，进而相互配合，防止内耗。
保证整体协调有序运转
一个单位或部门，好比一架机器，每个下级恰似这架机器上的一个部件。正如只有在所有部件都正常工作、准确地履行自己的职能时，整个机器才能够和谐、正常地运转一样，只有每一个下级都准确地完成自己所承担的那部分工作，这个单位或部门的工作才能够协调顺畅，它的整体目标、计划和要求才能实现。如果其中某一个下级的工作出了偏差，偏离了整体的目标、计划和要求，那就像某个机器部件出了故障影响整个机器运转一样，就会对单位或部门的整体工作运行造成障碍和影响。如果是一个重要环节出现重大偏差，就可能给整体造成严重的挫折和损失，甚至出现“一着不慎，全盘皆输”的不可收拾的后果。由于下级在工作经验、工作能力、思想方法、政治水平等方面的不同，再加上客观环境方面的原因，有人有时出现这样或那样的偏差和问题是难以避免的。这就要求必须进行控制，以便能够及时地发现这些偏差和问题，采取适当的措施予以纠正和解决，从而保证整体目标、计划和要求的实现。
简而精之，控制下级，目的不是控制人，实际上是控制整个工作，是通过对下级这个人的控制来控制工作的整体。
避免重大失误发生
如果发现下级有什么不妥当的地方，有什么缺点错误，可通过适当的方式，予以提醒或批评，帮助其及时注意和克服。这样，就会防微杜渐，把可能要发生的失误消除在萌芽状态，帮助下级避免出现大的错误，跌大的跟头，从而确保整体工作免遭损失。
提高管理水平
领导者通过必要的手段控制下级，可以及时地了解下级履行职责的状况。了解他的品德和能力、优点和不足，及时帮助下级克服偏差，总结经验，吸取教训，分析原因，研究措施，完善手段，发扬优点，克服不足。这不仅能使下级管理水平得到提高，而且也必然使领导者自己的管理水平得到提高。
2．反馈控制法
反馈控制是控制下级的主要技巧。
反馈，就是把给定信息作用于被控制对象后，再把对象所产生的反映、结果（实际信息）反送回来，去与给定信息进行比较，从中发现差异。这种发送信息的过程就是反馈，而按差异所进行的控制过程即消除差异的过程，就叫做反馈控制过程。
应用反馈控制法控制下级的过程，分为四大步骤。
确定依据
检查工作要有标准，体育竞赛要有规则，评选先进要有条件，反馈控制也一样，离不开依据。没有依据的控制，就像没有规则的竞赛一样，不可能有操作性、可行性。
确定反馈依据，就是明确下级的职责和权限，明确工作的目标和具体要求。也就是规定下级应该干什么，怎么干。干到什么程度，达到什么标准，要达到什么效果。其中，目标和要求应当尽可能地具体化、量化。
收集信息
下级在履行职责的过程中，领导者应通过多种渠道了解他们的表现，随时掌握目标和要求的落实情况，及时收集信息。可供选择的主要渠道有：
凭借信息管理系统。这是最基本、最可靠的信息反馈渠道。通过各种有关的定期统计和不定期的情况反映等，可以从中及时准确地掌握下级完成任务和要求的各项动态情况，也可以看到下级履行职责的情况。但也要看到，信息系统反馈上来的情况，即使全部都是准确的，也只是下级履行职责状况的一部分，而不是全部，有些方面的情况和深层情况，还需要通过其他渠道来了解。
实地调查和检查。这种方法常常会发现从一般信息反馈系统中难以发现或虽然发现但印象不深的问题，特别是涉及思想精神状态方面的较深层次的问题。
定期进行民主评议和考核。这种方法可以比较全面地了解下级在履行职责中的各方面表现，是深人了解下级的一种行之有效的方法。不足之处是，每次的考核和评议间隔时间较长，发现偏差问题不及时，消除偏差也就具有滞后性。
来信来访和新闻舆论监督。这也是了解下级干部的一条重要渠道，从中常常可以反映出一些表面轻易看不到的深层问题。但要特别注意对其真实性和准确性进行核实。
必须强调的是，不管通过哪条渠道得来的信息，一定要注意三条：一是准确。因为虚假失真的信息，只会掩盖下级工作的偏差和问题，谈不上采取措施纠正，极易导致对下级的失控。二是及时。不及时的信息，虽然可亡羊补牢、事后控制，但已给工作造成的损失则已无法挽回。三是全面。片面的信息往往掩盖问题的实质或真实情况，防止片面的最好办法，就是将各种渠道反馈上来的信息进行综合分析，进行整体比较和鉴别。
寻找偏差
通过各种渠道反馈信息，本身不是目的，目的是要从反馈信息中发现偏差，即下级履行职责和完成任务方面的缺点和不足，以便采取措施使其改正。因此，领导者应将反馈信息同下级的职责规定和工作目标、要求进行对比，善于从中发现差异。当然，有些差异是容易发现的，有些则需要敏锐的眼光、敏捷的思维和认真的分析，才能抓住蛛丝马迹。
寻找偏差，是控制下级过程中的关键环节。这个环节抓不住，或者抓得不准，就谈不上对下级的有效控制。
纠正偏差
根据发现的偏差的性质、原因和程度，应分别采取或行政的、或教育的、或经济的等相应措施，帮助其纠正，以达到控制的目的。纠偏要注意措施恰当，对症下药，既讲究分寸，又解决问题。除必要的行政的或经济的硬性措施外，还要注意必要的思想政治工作。人与机器不同，人有思想，有情感，不能像控制机器那样靠计算机来控制。领导者控制下级必须懂得动之以情、晓之以理的重要作用，不管采取什么措施，都要把道理讲明白。即使对弄虚作假、阳奉阴违、“上有政策下有对策”者，也要分析造成的原因和危害，把道理讲透，促其改正。如果发现原定职责与目标要求有不符合实际之处，要立即进行适当的调整。对偏差性质过分严重或品质恶劣、实存不称职的下级，应调整或撤销其职权。不过，这既需要当机立断，又要十分慎重，不可草率、鲁莽。
控制的一般方法：
一是坚持责、权、利相统一。
领导为避免混乱，必须事先决定责任归属。只有责任明确，赏罚对象才能清楚。
考虑责任，首先要考虑组织的状况。组织安排A，A对目标（期待的结果）负有责任。如果目标是一个人可胜任的，就让一个人去完成它，在这种情形下，不会有组织问题发生。若目标非A一人之力所能及时，就须把目标分为数份，其中重要目标为A保留，次要的目标交给部下B、c，B和c接受了目标要共同负起完成的责任。否则，全体目标无法达成。B和C也同样可将目标、责任分给部下，这使组织扩充庞大。组织是目标的连锁，也是为达到期待结果的一种责任连锁。
组织责任明确，赏罚才会分明，才可做到使不负责者有罪无赏。
二是让单独一个人负起责任比让几个人共同负责好。
所谓连带责任是谁也不负责任。在企业家中也有连带责任，这并非像法律处理房地产纠纷那么严格。企业连带责任不清，双方都认为对方会处理，大多会发生袖手旁观不负责的情形。组织是目标连锁，承认目标者从负有达成这个目标的责任立场来说，责任应给予一个人，而不是两个或两个以上的人。
企业由于明确每个人的责任才生存下来，应睁大眼睛防备产生含糊不清的连带责任的制度和情况。
三是消除影响效率的不成文法。
每个工作单位都会在不知不觉中形成一些不成文的惯例。
比如公司规定上班的时间是早上9点，可是准时到的人仅占一二成，到9时10分左有，才到了五成，全体到齐总是在9时20分。很明显，在这种单位已经有了不成文的惯例——只要在9时20分以前上班就行了。
又有一些公司，上班的时间为9时10分左右，但是一上班并不着手工作，而是泡一杯浓茶，浏览一番报纸，或者谈几条隔日新闻，然后再慢慢腾腾地开始工作。在这种单位，无形中也养成了不成文的气氛，争分夺秒大可不必。
还有的工厂，领导如果提出“本月份的指标是十成”，大家私下就会嘀咕：“嘴上说要达到十成，实际做到七成就行了。”彼此之间有这种默契的单位，会形成对任何工作都打折扣的惯例。
这类不成文的惯例还有许多，当然，也有一些是好的。对于不良的惯例，领导必须找出原因，及时制订对策，否则，工作就会沿着下坡路越滑越远。
四是当部下说“做不成”时，可改变计划或更换人员。
部下对于上司的命令常有“做不成，不想做”的回话。这时上司必须听取其正当的理由。作为“上司”必须具有倾听部下诉说的肚量，部下所说的也许正确也许错误，了解到部下的意见正确时，上司应有改变计划的态度。如果部下错误时，当然需要好好说服，说服成功最好。假如说服不成功的话，剩下的只有两种手段，即更换部下让其他人去实施计划，或运用指挥。
最不好的是部下一说“做不成，不想做”就马上改变计划，这样的上司很容易被视为是最懦弱的人。相反，省略掉商量和说服，马上就运用强权的独断专行型的上司也不好，还有那些仅拘泥于商量说服，紧急关头不能运用指挥权的上司也不行。因为上司的本质是指挥。
无须置疑，运用指挥权是最后王牌，商量和说服是很重要的。但如果部下仍然坚持“做不成，不想做”，这时上司的处理方法有改变计划、更换人员和运用指挥权三种。总之，根据各种不同场合，或商量，或说服，或使用命令。
3．控制三要素
要光明正大
既然我们社会主义社会里上级和下级之间的关系是利益一致、目标一致的同志关系，既然我们控制下级的目的是为了帮助下级纠正偏差，保证整体目标和要求的实现，不是为了培植个人势力，拉帮结伙，那么，我们在控制方法和手段上，就必须光明正大，坚持科学管理办法，彻底肃清旧的一套办法的影响一是对下级不能搞权术，不能两面三刀，当面一套，背后一套；二是不能安置亲信，听信谗言。三是不要喜欢听“小报告”，否则不正派的人就会投其所好，说东道西，搬弄是非，形成对一部分人的不正确看法，进而采取不正确的措施。四是与人为善，态度要端正，言语要讲究分寸。这样，既可达到控制效果，又不挫伤积极性，避免消极待控情绪和反控行为。
注重下级自我控制
有效地控制下级，不能光靠领导者，还要强调下级进行自我控制。要让下级能够按照其所承担的职责和工作目标、要求，经常对比检查自己的工作和行为，发现偏差和问题，自觉地主动地纠正和解决。要通过教育并制订一些规定，增强下级自我控制的意识和行动，使下级自我控制成为控制下级工作中的一个重要组成部分。这既需要领导具有信赖下级的思想意识。又要勤于在实践中去引导。
控制幅度和力度要适当
控制下级要掌握住幅度。过严过苛或过宽过松都不宜。过严过苛，会使下级缩手缩脚，影响积极性和创造性的发挥；过度过松，容易出现偏差。所以必须掌握好幅度。
控制下级也要把握力度。过力或不及，过细或过粗，都不妥当。过力、过细容易捆住下级手脚，不敢大胆工作，甚至会干扰下级正常用权；不及、过粗又容易失控，酿就下级失职、渎职。
4．组织员工的方式
组织指挥是指领导者和领导机关通过下达指示、命令，引导、推动下属组织和成员按预定管理目标行事的过程。组织指挥是保证管理活动协调开展的必需手段，是完成组织目标的重要保证，也是实行组织控制的基本形式。
组织指挥可采用以下方式：
直接指挥与间接指挥方式
直接指挥方式，就是领导者不通过中间层次，直接对被指挥者进行指挥。由于没有中间层次，领导者的意图可直接被组织成员所了解，组织成员的行动情况也可直接为领导者所掌握。所以，直接指挥不仅有利于领导者及时发现问题和解决问题，而且也有利于组织成员及时迅速地按照领导者的指令采取行动。由于管理幅度所限，直接指挥方式只适用于小规模的行动。
间接指挥方式，就是领导者通过中间层次对全体组织成员进行的指挥。这种指挥方式的最大长处是不受组织成员人数增多的限制，可通过各种层次，对大规模的活动进行指挥。采用这种指挥方式，要注意防止中间层次过多，领导者和组织成员联系沟通不畅，指挥命令在下达过程中失真等问题。
指令指挥和指导指挥方式
指令指挥方式，也称命令式指挥。这种指挥方式以无条件的服从为前提。按照这种方式指挥，上级在布置任务的同时还对完成任务的方式作出具体规定，这样有利于上级集中指挥和有效地控制各方面的行动。但是，指令指挥有时会限制下级的积极性、主动性和创造性的发挥。
指导指挥方式，也称交待任务式指挥。按照这种方式指挥，上级只赋予下级行动的任务，并说明基本意图。为了保持行动的协调一致，有时也规定一些限制和措施。指导指挥方式的优点，在于它有利于发挥组织成员的积极性、主动性和创造性，使组织成员有权根据具体情况决定具体行动，有更多的主动权和发挥的余地。
强制指挥和非强制指挥方式
强制指挥方式是以强制的手段进行的指挥。它主要是运用法规、各种各样的批评、处分、惩罚等手段，推动、促进组织成员去从事某项活动。
