经营已经陷入困境的友联银行更因“海外信托银行案”所引致的银行挤提而雪上加霜。当时，友联银行的存款大量流失，从1984年年底的21亿元港币锐减至1986年3月27日被政府接管前的7亿港元，流动资金严重短缺。截至3月底总资产为12.3亿港元，撇除坏账后资产净值仅为3000万港元。
1985年9月，友联银行董事长兼行政总裁温仁才称病离港赴美不归，其后，数名董事亦相继辞职。友联银行陷入群龙无首的境地。1986年3月27日，港府“行政接管”友联银行，委托怡富公司接管友联银行的管理权，并以外汇基金向该银行提供商业性备用信贷。
收购重组
招商局的收购正是在此存亡之际浮出水面。
1985年5月25日，招商局集团正式成立，并制定了“发展多种经营”的方针，发展成为以航运为中心，兼营其他的综合性集团企业。而金融业正是目标之一。
随着改革开放后招商局业务的快速发展，与银行的往来和信贷业务的日益增多，对资金的管理、筹集提出了更高的要求。1984年蛇口工业区成立了全国第一家企业内部结算中心，1985年在结算中心的基础上成立财务公司，1986年年初招商局集团也开始试行集团资金集中管理办法，但因自身不是金融机构，对资金的运用有局限性。与此同时，1986年8月中国人民银行批准了招商局在蛇口成立招商银行。因此在香港开设一家银行的想法日益强烈，如此一来，既解决了集团内部对资金的需求，又能联合招商银行共同扩展内地、香港两个金融市场，可谓一箭双雕。
自此，招商局对金融棋盘的布局浮出水面。
友联银行陷入困局后，根据港英当局的规定，上市银行的账目必须在6月30日前公布，如银行资金少于1亿港元，即有被吊销执照的可能，这样友联银行的大股东必须在6月30日之前选择是清算还是重组。
事不宜迟，机会稍纵即逝。1986年6月12日，招商局向交通部钱永昌部长提交了《关于拟收购友联银行的报告》，报告简要介绍了友联银行的情况、面临的机遇以及合作方兆亚公司的基本情况，报告说“（收购）只是一种意向，如稍有眉目，当另报审批”。
与招商局合作收购友联银行的兆亚公司是一间美资公司，主要经营免税店业务，与招商局在蛇口合作经营华美钢厂多年。
兆亚的副主席李克滋曾经是友联银行的董事副总经理，对友联的情况比较熟悉，认为银行虽然出现困难，但撇掉坏账、呆账，仍有净资产，只要条件合适，收购是值得的。通过安永会计师楼的审计，截至1986年5月底，友联银行的总资产11.16亿港元，客户存款7.69亿港元，贷款6.4亿港元，亏损0.14亿港元。
6月26日袁庚和江波联名向钱永昌部长写信请示交通部批准收购，并最终获准。
为收购友联，招商局与兆亚共同成立一间控股公司——新思想公司，招商局占股68%，兆亚占股32%，利用该公司收购友联银行。为了稳妥起见，招商局拜访了香港银监处，银监处表示完全支持招商局和兆亚合作的收购行动，并强调招商局要占大股。
此后，招商局与温仁才的代表展开接触与谈判，并最终达成了协议：1.新思想以每股0.3港元的价格购入温仁才持有的46833003股，计价1405万港元；2.新思想购入友联银行发行3400万股新股，每股2港元，计价6800万港元。至此，新思想公司共付出8205万港元，握有友联银行80833003股。友联银行原有股份97302498股，加上新发股份3400万股，共计131302498股。新思想拥有61.6%的友联银行股份，实现了控股。而招商局在新思想股份中控制68%，实际上招商局已对友联银行实现了控股。
1986年6月30日，招商局集团和兆亚集团在友联银行召开了新闻发布会，向外界宣布了这一消息。之后招商局与兆亚进一步签订有关协议，从法律上正式确定了招商局集团对友联银行的控股地位。
随后，友联银行的重组快速展开，并成立新董事局，招商局派出江波、张敬华、章秉权、彭延伟（时任招商局集团财务部副总经理）、林仕文（时任海通公司财务部经理）五人，江波担任主席一职。同年7月7日，新思想派出九名人员进入友联银行，接手管理。截至1986年10月，董事局和管理班子队伍顺利完成了重组。重组完成后，友联银行的总股份达到181260500股，新思想持有92558575股，持股比例达到51.06%。
自此，收购行动尘埃落定。
在整个收购中，招商局总共付出2.2455亿港元，溢价4000万港元。另外，抛开经济账不谈，招商局因此获得了一家香港上市银行的控股权，不仅有利于集团的多元化，也有利于与招商银行内外呼应、互相支持，同时也有利于培养招商局金融方面的人才。
这次收购可以说是成功的，有一本杂志对此评价道：“中资变得比较聪明起来。”招商局抓住有利的时机，认真客观分析了各项条件，在相对合理的条件下依照香港地区的法例和国际的惯例完成了一次漂亮的收购。
从1987年度开始，友联银行扭亏为盈，获纯利348万港元，翌年度纯利达2117万港元。截至1990年年底，资产净值、总存款、总放款分别为5.28亿港元、42.46亿港元、24.95亿港元；获利则为4170万港元，1991年度升至6001万港元，在港拥有18家分行。
到1995年，招商局购入兆亚所持的32％新思想股权，令其直接控持友联的比例升至62％。
江波在回应收购兆亚持有新思想32%股权一事时称：“招商局把友联银行看做一项长线投资。目前我们没有计划要出售这部分被收购的股权，但我们不能说今后也不卖，如果对友联银行有利，我们也会考虑卖出部分的股权。”
亚洲金融危机
在友联银行的发展历程中，1997年的亚洲金融危机是一个重要分水岭，友联银行的命运再次发生改变。
1997年7月由泰铢贬值引起的亚洲金融危机对香港乃至整个亚洲的经济产生了重大的影响。以索罗斯为首的国际炒家认为香港维持联系汇率制度的成本高昂，认定香港特区政府挺不过去，开始发动对港元的攻势：首先大量沽空港元现汇换美元，同时卖空港元期货，然后在股市抛空港股现货，此前后在恒生指数期货市场大量沽售期指合约。面对国际炒家的轮番猛烈攻击，香港特区政府重申不会改变现行汇率制度，捍卫了联系汇率制度。
第一波危机过后，市场一片惨淡。香港的股市、楼市大幅下跌，经济随之陷入衰退期。对于银行业而言，除了贷款需求减少外，问题贷款急剧上升。
此时招商局已经提前意识到友联银行通过并购的方式迅速脱离危机并发展壮大是一条重要的途径，从目前所能查阅到的文字资料来看，至少在金融危机发生的当年，招商局就已经开始着手研究。
1998年，香港的银行不论规模大小都无法避免赢利大幅倒退的命运，但大型银行赢利的减幅较中小型银行要小。在中小型银行中，除了华人银行出现4.65亿港元的亏损外，赢利倒退得最厉害的就是友联银行，税后利仅余3296万港元，这当中还包括特殊项目收益1961万港元，较上年度下跌达90.3%，在资产素质上，友联银行的停息贷款比率增至9.1%，过期贷款占总贷款比率达到13%。
由于商业贷款素质下降、坏账率上升，银行业普遍采取的策略是积极拓展零售业务，尤其是按揭贷款，这导致按揭利率市场的竞争异常激烈，加之银行陆续加入与同业拆息挂钩的楼宇按揭产品竞争，对资金成本较高的中小型银行十分不利。
当时，香港银行业除了要面临上述种种困难之外，还要应付全球银行业共同面对的挑战，就是业务全球化增强、竞争加剧和新科技带来的影响；在长期业务发展的方向上，香港的银行必须考虑减少对房地产业贷款的过分依赖，以及增强在中国内地和其他市场的扩张。这些趋势和挑战为友联银行带来的不只是关乎业务发展的问题，更是关乎生存的重大问题。
与此同时，在国际上一股银行业的合并潮流方兴未艾。1998年花旗银行与旅行者集团合并，继而当时美国第五大银行美国银行和第三大银行众国银行合并成为美国最大的银行。另外，第一银行收购芝加哥第一国民银行，成为美国第五大银行。而汇丰控股亦将收购利宝银行集团，从而使其排名（以总资产计）晋升至全球第六。
对于并购行为，当时的香港金管局也表示了赞成，认为“这是大势所趋，面对不断转变的经营环境，只有规模大的银行才能得到支持。小银行若能将资源结合是最理想的”。金管局总裁任志刚更提醒银行应在经营环境仍健全时去考虑，因为股份会卖出较好的价格。
从1997年金融危机爆发到1998年年底，香港金融市场出现一宗收购案例——1998年12月新加坡发展银行收购了广安银行65%的股权。而后，市场上的一些收购行动开始酝酿，例如规模与友联银行相若的第一太平洋银行，其大股东已在市场上放盘，拟出售其持有的该银行的全部或部分权益；东亚银行也透露有意洽购起码两家银行。
