按理说，早早占据北京、上海、深圳三大高地，对内地保险经纪市场介入超前的招商局，本应一马平川，但招商局金融集团却发现实际结果并不如预期。
比如，在内地这一高速发展的市场，招商局保险经纪业务板块佣金收入和利润偏低，市场份额小。2008年，海达远东两地9043万港元营业收入中，内地贡献仅约1372万元人民币，剩余7507万港元均来自香港；同年两地1751万港元营业利润中，内地贡献114万元人民币，香港1623万港元，比重为7∶93。此外，即使在内地市场耕耘了超过9年，目前海达深圳、海达上海两家营业收入加总，也未挤入内地保险经纪公司二十强。截至2009年三季度末，两公司在内地的市场份额仅为0.7%，不及内地保险经纪业“老大”长安保险经纪有限公司17.01%市场份额的4.2%。
为解开低增速之谜，2007年起，招商局金融集团组织旗下海达远东、海达上海、海达深圳和海达英国等公司对保险经纪整合方案进行探讨。多次会商后，症结指向业务分割、资源缺乏整合。
“内地由于有海达深圳和海达上海两块牌子，有时候做业务时，上海（公司）去，深圳（公司）也会去，人家会认为你们内部在打架。”招商局金融集团总经理助理钟茂如一语中的。
2008年9月，招商局金融集团聘请了德勤咨询，作为独立专业咨询顾问，对境内外四家保险经纪公司的现状进行全方位的评估诊断，并提出整合优化方案。
这是招商局金融集团为数不多的聘请海外咨询机构对旗下公司进行全方位“体检”，奠定了招商局保险经纪业务版块大整合的基础。
招商局金融集团洪小源董事总经理曾强调，保险经纪是人的工作，以人为本，整合要“慎重、慎重、再慎重”。在经过上百次沟通（访谈、工作坊、小组讨论、汇报会等），“望闻问切”8个月后，德勤咨询对招商局的保险经纪业务下了一份诊断书，从经营模式、业务流程、信息系统和人力资源四大方面提出了问题。主要包括：四家公司各自为政，在品牌、战略/经营管控模式、业务合作机制、业务流程等方面都不统一；信息系统落后；人力资源管理体系不统一，管理缺乏专业性等。
其中，破除公司间的壁垒最为迫切。此前海达上海与海达深圳两家公司的定位均是开拓内地市场，但两公司独立运作，各自单枪匹马争夺市场份额，必然带来业务增速、强度和路径上的限制。再有，这两家公司规模都较小，在与国际大型经纪公司竞争时，在技术上难以形成拳头合力。
病因和病理摸清后，整合大幕拉开。
德勤咨询认为，与国际领先企业在同一市场使用同一品牌相对，海达品牌在内地市场未实现统一，未结合“招商局集团”和“海达”两大品牌优势，一定程度上导致其在内地市场认知度低。因此，在业务整合的同时，也需要完成对内地市场两个招商海达品牌的整合，与招商局集团旗下其他金融行业品牌，如“招商银行”、“招商证券”等实现命名形式上的统一。
于是，“招商海达保险经纪公司”之名应运而生，其将创办于1872年的“招商局”金字招牌与亚洲水险业第一大品牌“海达”融合，优势明显。
在股权整合上，首先是框定整合范围。招商局保险经纪业务板块的四家公司中，一家位于香港地区，两家位于内地，一家在英国。考虑到英国市场业务已趋于饱和，且业务联动性上不如香港与内地迫切，因此此次整合并未将英国公司纳入项中。
其次，是谁来做母公司的问题。香港的海达远东作为招商局经纪业务板块的母体，无论在组织架构、专业人员还是知名度上都比内地公司成熟，因此其成为新招商海达之母体当仁不让。不过，咎于“内地保险经纪公司外资持股上限20%”的监管规定，海达远东最多只能持有海达上海20%股份，剩余80%为招商局金融集团代为持有（实际拥有人仍为海达远东）。
最后，是子公司如何收权。这在海达深圳身上尤为突出。海达深圳是国内最早的8家保险经纪公司之一，股东较为分散，曾多达10家股东各持有10%股份。经过招商局的多轮整合和收权，截至2010年上半年，招商局集团持有海达深圳85%股份，中海集团与广州海运持有剩余15%股份。在新招商海达的股权构架之下，海达深圳为海达上海的子公司，招商局计划继续收权，逐步将其全资化。
由此，招商局金融集团通过对海达远东—海达上海—海达深圳进行母、子、孙三级公司的股权重构，最终完成了旗下香港、内地经纪业务品牌的“三合一”。在具体运营构架上，原海达远东则是“一套班子两块牌子”，其既继续运营香港保险经纪业务，又行使了新招商海达的管理职能。整合后，内地业务“1+1<2”的问题迎刃而解，招商海达之下，分香港、上海、北京、广州、深圳五个点，此前海达深圳、海达上海的业务融合为招商海达华北、华东、华南三大块。
迁都计划
新的构架之下，招商海达两地联动合力显现。
首先是香港海达远东的技术力量（如险种专家）、海外分保优势运用于内地业务。借此特长，2009年招商海达联合华泰保险经纪公司做成了整合后的第一笔大单——招商银行全国600多个网点的财产统括险项目。此外，借助信息平台优势，招商海达还拿下了和记黄埔内地网点（主要是超市）的保险项目。
数据观测更为明显，2009年在香港市场营业收入出现1%负增长的情况下，招商海达内地业务出现了21%的迅猛增长，两地营业收入占比由2008年的83∶17变为4∶1。同年，内地经营利润同比增长55%，香港仅增长9%。
不过，从绝对数上看，内地与香港业务尚有较大差距。2009年招商海达近1.2亿港元佣金收入中，内地贡献仅约3000万港元，剩余8000多万港元均来自香港。不过，“相信实现这一超越不会花很长时间。”邹德辉说。作为招商海达这家横跨沪深港多地的保险经纪公司负责人，他计划，内地业务发展初期应以并购团队为主，首先将佣金推上去以得到市场认可，待内部能力完善并做到现在2倍的佣金额后，再考虑兼并收购其他保险经纪公司，实现业务快速扩张。
按照招商海达的计划，未来三年境内外总收入将达到1.5亿元人民币。
未来招商海达将形成“一个总部两个市场”的发展格局，以其他成熟市场业务的均衡发展来弥补境内市场发展的不确定性，使总体业务保持平滑增长。具体而言，即以香港为总部，重点发展中国内地业务，开拓东南亚市场。
按招商局金融集团的计划，一旦未来招商海达内地佣金收入超过香港，可能将总部转到内地。
内地整合如火如荼的同时，招商海达总部正在对险种、承保系统的创新进行研究，一方面开源，一方面节流。
险种方面，可再生能源险、延长责任险、董事责任险都是创新重点。
流程方面，招商海达正在设计一个网络自动承保协议系统。即在银保合作中，在客户经理面对面销售后，通过银行网上支付系统使保费直接进入承保人银行账户，同时实现自动承保。这首先将改变目前烦琐的承保流程——保费交客户经理环节后快则三四天，慢则半月后才能入账；再者，保险公司人工处理成本大大降低，具有价格优势。
“无论是简单还是复杂的险种，客户经理销售完成后，都交给系统，调整变量自动完成。”按邹德辉的设想，这一计划的实验对象在内地首选招商银行。“我们可以将这一模式介绍给招商局旗下的招商信诺。”邹德辉说。招商信诺目前主要的销售渠道为依托招商银行信用卡中心进行电话营销。
在某种程度上，这是一种退守的哲学。招商海达放弃了拼费率的前端市场，与其低价竞争头破血流，不如在后端优化承保系统，降低运营成本，并以独有的杀手锏维系银保客户关系，与银行实现共赢。孰优孰劣，邹德辉看得很清楚，“银行也有赚钱的需要，合作做好了业务量大了，他们赚大头，我们分一小部分，也是很不错的。”
虽然市场业务多元化的步伐在加快，但招商局集团对招商海达的业务支持仍不可小觑。2007年和2008年，在佣金收入绝对数增长的情况下，招商海达来自招商局集团和东方海外的佣金占比一直保持在19%和16%的水平。2009年，随着集团业务联动的深入，来自招商局集团的业务同比增长16%，在总佣金中的比重升至20%~22%，其中来自能源运输、工业集团、招商国际的保险业务成为前三大支柱。
招商局集团的投资遍及香港、深圳、宁波、上海、青岛、天津、漳州及湛江等集装箱枢纽港的码头，如何分析及评估客户各种风险及需要，为客户提出相应的风险管理计划，也将是招商海达未来的课题之一。
在招商局金融集团总经理助理钟茂如看来，以招商海达为主体的保险经纪业务在招商局整个金融板块中的利润贡献虽小，但其深远意义却是无法估量的。“保险顾问最主要的职责就是对各公司的风险进行评估后，再以合理的价格为其购买保险，对客户保障达到最大的同时，成本可以压到最低。在集团内部，这相当于是自己人帮自己人去找保险公司，由于知根知底，一方面可以很好地控制企业的风险，另一方面，也堵塞了经办人拿回扣的漏洞。”钟茂如说。
经办人拿回扣的现象在内地保险业屡见不鲜。一些保险公司为了争夺大型项目，不惜以重金或实物收买项目公司经办人，即“走小账”、“账外账”，既扰乱了保险市场，也滋生了贪污腐败。招商局集团旗下的项目多为大型财产险项目，这一风险招商局集团尤为关注。
