例如，在市场学教材中，常有这样的观点：销售管理应包括广告和营销，这两个方面应隶属于同一位营销主管。可是，依许多销售公司的经验，设置一个总揽全部行销业务的职位，根本是行不通的事。如果行得通，那么出任这一职位的人，一方面要有高度的第一线销售才能去推动“物”的运行；一方面又得要有高度的广告和促销才能去推动“人”的运行。必须具备多种性格和才能的人，才适合这个职位。但这样的人世上是很难找的。
再譬如，在跨国公司中，一般都设有国际业务的副总裁这一职位。起初，这个职位还能找到理想的人选来担任。但是，等到国外分公司的产销业务成长到相当程度时，国际业务副总裁的职务便是一个“坑人”的职位了。要解决这一问题，不是按照产品分类来调整组织，便是应按照市场的社会背景和经济背景来组织。例如国际部副总裁不妨分设三位，一位负责发达国家，一位负责发展中国家，一位负责其他开发地区的业务。目前许多跨国公司都是这样来组织的。
总是，有效的管理者，首先务必求其各项职位的妥善设计，一旦发现某一职位设计不当，应立即予以重新设计，而不要幻想着去罗织天才来担任。有效的管理者应该知道，组织的良好状态不是由天才来验证的。惟有“常人”足以完成非常之事的组织，才是好的组织。
（二）在职位与选人的配合上，职位的要求要严格，而涵盖要广。这意思是说：合理的职位，一方面是目标明确，易于实现的；另一方面这个职位对一个真有才干的人又要具有挑战性。只有这样，凡是具有与这一职位相关的才能者，都能于此职位上有确实的成果，同时对他们又有促进的作用，使他们易于发挥。
也就是说，设计职位切记过于具体，过于机械，这一原则尤其适合于知识工作者。因为知识工作者与体力工作者不同，他的才能依赖于他的发挥。职位设计过于具体，过于机械，会把他变成一个具体的办事员，这对他来说既无吸引力，也没有什么前途，他自己的潜能也不易于发挥。
美国的一家研究所曾做过这样的调查研究，是关于年轻的知识工作者的使用问题，调查的结果显示：凡是最能充分发挥其长处的，也必能使其有所成就。而对工作不满的人，大都是异口同声的埋怨：“他们没有用我之所长。”
青年知识工作者的职位涵盖太小，不足以向他的能力挑战，其结果不是他自请离职，便是很快变成了“老油条”。我们常常听到主管感慨系之地说：“想不到过去满怀壮志的青年人，会一个个地消沉下去。”其实这不怪别人，只能怪那些设计这些职位的主管，是他们冻结了青年人进取的热情，他们将职位设计得涵盖太小太机械了。
（三）在为某一职位选配人选时，首先应该考虑的是这个人本身的条件：这个人能干些什么？也就是应对所考虑的人选进行一番有效的考量。在这个考量过程中应该回答出下列的问题：
1．此人对什么工作已有好的表现？
2．此人还有些什么工作可能有好的表现？
3．如果我有个儿子或女儿，我是否愿意把子女放在他的手
下来培养？愿意，为什么？不愿意，又为什么？
这样的考量方式是由一位美国管理专家提出来的。他认为这种考量方式与通常的考核不同，因为这套方式重点放在当事人的长处方面，是以当事人能做些什么开始的。而不是首先考虑这个人的弱点和短处。这样的立场，有助于以一种相当开明的立场来对待人才，而不是以防范的心理来对待人才。
所以，有效的管理者在选人任人时会问：“此人在某一方面是否有长处？他的长处是否确为某一任务所需？如果此人担当此任务，是否确能表现得与众不同，如果对所有这些问题的回答都是“是”，那就不必犹豫，应马上予以任命。
人们常说：“三个臭皮匠，赛过一个诸葛亮。”但是有效的管理者却不这样想。他是宁愿用那一个诸葛亮，而不去用那三个臭皮匠。他知道：三个臭皮匠，往往还比不上一个臭皮匠，因为他们各行其是。有效的管理者知道，必须有某一项特定的才能，始足以成事。所以他们不会任用十八般武艺样样都通的人士，而只想用一位通晓一门武艺的普通人才。但对这一门武艺，他们却要求真正能干的人。
反过来说，对于一位没有突出表现的人，尤其是一位没有突出表现的主管，就应该毫不留情地他调。这是管理者的责任。让这样的人留下来，必将影响全体人员。因为对于一个有效的组织来说，留用这样的人，那是很不公平的。这种不公平是双重的，一是对公司或组里的其他人是不公平的，因为主管的无能，实际上也就剥夺了其他人发挥才能和取得成功的机会；二是对留任者本人也是不公平的，这人分明无能，反要使他留任来受罪和煎熬。
二战期间，美国的马歇尔将军就曾说过：一位将级主管如无特优表现，就必须立即调职。否则会使一方事业受损。但是我们也会常听到这样的说词：这位主管他调，我们找不出继任人选来。马歇尔将军的回答是：“我们重视的，首先是这位主管不能恪尽职守。至于如何去物色继任人选，那是另一回事。”
4．用人要用人长处
据说，中国古代有个管工非常会用人，他让腰粗的人背土——不伤力；让腿粗的人挖土——有劲；让驼背人垫土——弯腰不吃力；让独眼龙看准绳——不分散注意力。用人长处方能人尽其才达到用人的真正目的。
皮尔·卡丹可称当今世界最伟大的服装设计师之一，而且还以自已的经营才能建立起了以服装、餐饮、家具等几十种产业组成的“卡丹帝国”，成为世界上惟一拥有自己银行的时装设计制作大师，在戛纳拥有自己的私人码头，全世界90多个国家约有600多家工厂在生产“卡丹”牌和“美心”牌的各种服装、香水、家具、食品以及器皿等，在全世界拥有10个陈列馆。他的服装打进了185个国家5000多家售货店。卡丹不仅仅有超前的经营风格，他的善于用人之道也给人们留下了深刻的印象。
应当说，皮尔·卡丹的用人之道与他的成就是分不开的，卡丹认为，人才是企业的灵魂，仅凭一个人的力量是不可能支撑“卡丹帝国”。卡丹用人的诀窍是善于挖掘人才。当卡丹发现用人不当时，即采取措施作出调整，以保持公司像一架精密机器一样正常运转。例如，北京崇文门马克西姆餐厅开业的时候，卡丹从法国聘请了一名经理，但这位经理对中国实际情况知之甚少，餐厅的营业不佳，卡丹发现后，马上换一个懂行的经理，果然面貌大为改观。
事实上，在用人问题上，聪明的管理者常常是以他所聘用的人能干什么为前提，不在乎他有什么短处，而是如何发挥人的长处。有人说，一位管理者如果重视别人不能干什么，而不是重视别人能干什么，因此他以回避缺点来选用人而不是发挥长处来选用人，那么他本人就是一个弱者。他可能看到了别人的长处却把它当成对自己的威胁。在用人时，最重要的是发现别人某一方面的杰出之处，而不是看他是否具有人人都有的能力。总盯着他人的缺点，就不能发挥他人的长处。美国的钢铁工业之父卡内基就是一位知道选用比他本人能力更强的人来为他工作的人。卡内基用人的成功就在于发现了别人的长处，并应用了他们的长处。因此，你要用一个人的长处，就得容纳他的短处。
有的时候，人才不一定是顺才。据说，战国时期有个叫冯谖的人，老是弹着剑柄发牢骚，先是：“剑啊，回去吧，咱们没鱼吃。”有了鱼吃，又说：“剑啊，回去吧，咱们没车坐。”有鱼吃又有车坐，还得寸进尺地说什么：“剑啊，回去吧，老母没人养。”照理说，他早该回家了。可孟尝君照样给他鱼吃，给他车坐。结果，冯谖帮盂尝君凿了三个狡兔之窟，让他当几十年宰相安然无恙。有一次，冯谖自告奋勇去枣庄一带收租，出乎意料的是，冯谖把一大堆账单当着大家的面烧了，让债务人一个个感激涕零。回去，冯谖对孟尝君说：“债收齐了，我用那笔款子帮你买了仁义。”后来的事实证明，冯谖是个有心计、有胆略的人，是个不可多得的人才。
5．拒绝因人设事
因人设事是错误的用人观念，这层道理谁都清楚。但做起来又是另一回事了，为什么世间的管理者很多，但真能发挥他人长处者却不多？
原因很简单。主要是因为管理者往往以为他们首要的任务不在于因人设事，而在于因事用人。所以，一般情况下是先有了某一个职位，再物色人选来出任该职位。通常，这样的步骤会引人走入歧途，这是因为物色的对象往往只是一位“最不至于出差错”的人选——也就是“仅合乎最低要求”的人选。其结果难免都是平平庸庸的人选。
防止这一错误最常见的解决办法是“因人设事”。但是此法却比原有的错误还糟，仅是那些规模极小、事务极简的组织可能例外。这是因为职位应该是客观的，职位应根据任务而定，而不应因人而定。
“因人设事”难以解决问题，是因为组织中任何一个“职位”的变更，都会造成一连串的连锁反应。组织中的职位，都是互相关联的，牵一发而动全身。我们不能为了给某人安插某一个“职位”，而使整个组织的每一个人都受到牵连。因人设事的结果势必会造成大家都是“人不适职”的现象。
为什么我们坚持因事设人而不因人设事，这里还有一个微妙的理由。因为只有这样，我们才能为组织选用所需的人选。也只有这样，我们才不能不容忍各种人的脾气和个性。只有容忍了这些差异，内部关系才能保持以“任务”为重心，而不是以“人”为重心。成就的高低应以贡献和绩效的客观标准来衡量。只有在“职位”的设计和划分不以“人”为参照时，这种衡量才有可能。滞则，我们就只会注意“谁好谁坏”，而忽略了“什么好什么坏”；用人的时候，我们也只会问“我是否喜欢此人”或“此人是否能用”；而不会问“此人在这—职位，是否最能有所成就。”
因人设事的结果，一是会形成恩怨帮派。任何组织都受不起恩怨帮派。人事的决策，必须保证公平和公正，否则就会挤走了好人，或破坏好人的干劲。同时，组织也需要各方面的人才，否则就会缺乏改变的能力：也难于得到正确决策所需的不同意见。
上面的一番话，可用来说明一件事。凡是能建立第一流经营体制的管理人，对他们最直接的同事及部属，都不应太亲密。提拔人才时应以有能力的人为先，而不能凭一己的好恶，所以应着眼于所用之人能有绩效，而不在于所用之人是否肯顺从己意。因此，为了确保选用适当的人选，他们与直接的同事及部属应保持适当的距离。
通用汽车公司的史洛安先生，是可望而不可及的人物。他充满热情，渴望有密切的人群关系，喜欢交朋友。但他知道，“公事以外”才是朋友。他知道不能受情感的影响，只有保持一份距离，他们才更能建立一个人人各有所长的团队。
当然，凡事不可一概而论。有时也确有因人设事的必要。以史洛安先生为例，他可算是一位坚决认定不因人设事的人物了：但在他早年筹设通用汽车公司的工程部门时，他的组织计划却是以那位发明家凯特林为中心的。
以下是有效的管理者用人所长、拒绝因人设事的四个原则。
1．不设常人做不到的职位
职位必须由人来担任，而人总可能犯错。因此，他们绝不会设计一个“不可能达成”的职位，换句话说，不会设计一个“常人”做不到的职位。
但也有这样的情况：某个职位制订了，具体要求写在纸上，看起来也非常合理。但这样的职位却永远找不到合适的人选。往往先是由X担任，接着又是Y担任，但最终一个个都失败了。
何以会有这种悬之过高的职位，通常是因为曾经有了一位“非常人物”，并按照这一人物的特殊天分订下了该职位的条件。于是这一职位便需要具有多方面气质之人。可是又到哪里去找这样的人呢？一个人也许可有多方面的知识，也许可有多方面的技能，但气质谁也改变不了。如果一个职位必须有特殊气质的人才能胜任，那便注定了该职位是不可能的职位，是一个“坑人的职位”。
原则十分简单：凡是一个职位，先后由两人或三人担任都失败了，这就一定是一个不属常人的职位。这职位必须进行重新设计。
美国某一大学的校长，也是一个“不可能”的职位。曾经有不少人出任这所学府的校长，能成功胜任的人，简直少之又少。历任的校长，过去在其他大学担任校长时都非常成功，而在这所学府却失败了。
在许多跨国性大企业机构中，有不少都设置了专管国际业务的副总裁的职位。刚开始时，单独一个副总裁这一职位也许还能找到合适的人选、但国外分公司的产销业务成长到相当程度时，也许是成长到总公司产销总额的1／5以上时，“国际部副总裁”职位便成为一个“坑人”的职位了；要解决这个问题，不是应按产品类别来调整组织，便是按市场的社会和经济背景来调整组织；例如：可将国际部副总裁分设三位，一位管高度发达国家（芙国、加拿大、西欧、日本）的业务，一位管发展中国家（拉丁关洲、澳洲、印度、远东一些国家）的业务，另一位则管其余待开发地区的业务。有很多化学工业公司，就是走的这条路。
所以，有效地用人，首先必须把握各项职位的妥善设计。一旦发现某一职位设计不当时，应立刻进行重新设计，而不是到处网罗天才来担任。组织的良莠不是由天才来验证。惟有“常人”能够完成“非常之事”的组织，才是好的组织。
2．职位要求涵盖要广
也就是说：合理的职位，是对具有才干者的挑战。同时，职位的涵盖要广，所以凡是具有与该职位相关能力者，都一定能有确实的成果。
然而，许多大型组织的政策却往往与此相违。他们的职位设计一般都过于具体，似乎非要受过“特殊设计”和“特殊加工”的人选才能符合职位的要求。但不曾想我们所能找出的人选都是普通人选，而且，任何职位的要求，通常都会随情况而变动，甚至变动很大。于是，一位本来“绝对适合”的人选，可能忽然间完全不适合该职位了。惟有将职位设计得涵盖较广且要求较严，才能使人能够适应新的要求。
对于初级的知识工作的职位，这一原则更加适用。尽管一位新人的能力不高，但他在出任一项职位后应使他能有发展的机会。通常，一位知识工作者在初任某职位时，其职位的标准，应能作为他日后发展的导引，应能成为他衡量自己及测度贡献的依据。知识工作者在没有担任一项成熟的职位之前，一般都没有表现才能的机会。当初在学校念书时，至多只能显示他将来的“可能成就”。而实际成就只有在实际工作中才能表现出来。研究所的工作、学校的教职、企业机构或政府机构的职位，都是如此。对于一位知识工作者而言，其同事及其上级主管最需要了解的是他究竟能做些什么。
