华尔街已经被美国国会的无动于衷激怒了，他们决定来个“霸王硬上弓”，逼迫国会做出让步。1998年4月6日，花旗银行首席执行官约翰·里德与旅行者集团主席桑迪·威尔对外公布了总值近700亿美元的股票交易。同时，他们很清楚，两家公司的合并违反了《格拉斯—斯蒂格尔法》，但他们有足够的财力和时间来等待国会做出改变。紧接着，他们动用数百万美元的政治献金猛砸政客们，连哄带骗地施压国会，企图终结这个大萧条时代的老土法案。威尔打电话给当时美国的财政部长罗伯特·鲁宾说道：“华尔街马上有笔大交易了。”这位风趣的财政部长竟然开玩笑说：“威尔，你要收购美国政府么？”不仅如此，花旗银行与旅行者集团的代表还威胁美联储主席格森斯潘，如果不支持这次合并，那么花旗银行就有解散的危险。
在银行家的威逼利诱下，不管是美国联邦政府高官还是各级主管部门，都对两家金融机构的合并“睁一只眼闭一只眼”，像是早已串通好的一样。反而是华尔街其他银行家对两家公司的合并方案表现出模棱两可的态度。一方面，他们希望花旗银行与旅行者集团的合并能成为废除旧银行法的突破口；另一方面，他们又担心二者合并所成的“庞然大物”会对其他银行产生巨大威胁。
随着时间推移，社会上废除旧法案的声音已变成声势浩大的滚滚巨浪，涌向了美国政治、经济的各个领域。政客和银行家们已经明白，与其抱残守缺，不如因势利导、顺水推舟。1998年10月8日，美国联邦储备委员会正式批准花旗银行与旅行者集团的并购案。随后，花旗银行以及旅行者集团的股东分别以3股兑换25股和1∶1的比例获得新公司股份。新成立的花旗集团以840亿美元左右的总资产，成为世界上最大的金融公司，其服务范围遍及全球一百多个国家和地区，并为1亿多的客户提供多层次的服务。有位银行家就曾说道：“当你走进花旗集团总部时，你会不自觉地意识到你已经处于世界权力的一个顶峰了。它就像一艘全速前进的航空母舰，周围的每一个地方都在颤抖。”
美联储批准花旗银行与旅行者集团的合并案，间接地表明《格拉斯—斯蒂格尔法》已成为一纸空文。华尔街银行家见机行事，利用政治代理人向国会重新提交了银行改革草案。1999年11月，草案在参议院和众议院分别以54票对44票和343票对86票获得通过。后来经过多方博弈和多次修改，国会最终形成了《金融服务现代化法案》，并在参众两院顺利通过。银行家终于取得了胜利。
谁赢得了花旗集团
在花旗银行与旅行者集团的合并过程中，有一句口号喊得非常响亮，那就是“对等合并”。从表面上看，二者的合并也确实朝着这个方向发展。合并之后，花旗集团出现了两个地位平等的联合首席执行官，甚至连一些下级管理层也是如此，他们分别来自原先的两个机构。这样的安排只是为了安抚原来两家企业的老板，对公司管理没有任何好处。所以他们的甜蜜期并没有持续太长时间，一场风暴悄然在花旗集团内部出现。
众所周知，两家公司在经营理念上存在着巨大差异，加上两位总裁之间的不和，到1999年春，双方的冲突就已公开化了。威尔曾在私下抱怨说：“我在集团被分配到的权力和职责，与我跟我妻子分享的权力和承担的义务没什么区别，要知道，我和我妻子已经结婚43年了。”然而，威尔先生的这段牢骚却重伤了里德的面子，因为这位总裁早与自己的结发妻子离婚，并娶了一位年轻貌美的空姐。此时两人已不再隐瞒对对方的鄙视和不满。受此影响，从领导层到普通员工，花旗集团已经乱成一锅粥。这种双人负责制开始遭到了股东们的强烈抨击。
2000年2月下旬，花旗集团董事会召开了一次特殊的会议来解决联合首席执行官的问题，里德和威尔都发表了演讲。61岁的里德首先发表讲话，他认为自己跟威尔创建了一个超级金融帝国，并建议他与威尔应该功成身退，而任命一个新的接班人。但是威尔却有自己的算盘，他表示自己不会辞掉首席执行官的职务。
在两位联合执行官陈述完毕以后，董事会要求他们二人回到办公室等待结果。那天正好是星期天，电视里播放着世界高尔夫球锦标赛，超级巨星泰格·伍兹正在与爱尔兰选手达伦·克拉克进行一对一的淘汰赛，里德与威尔两人就在办公室的电视机前等待着命运的安排。在总部会议室里，董事会成员富兰克林·托马斯主持着这次决定公司未来命运的讨论，会议进行了8个多小时，激烈程度可想而知。董事会经过反复比较，提出了一个精心策划的解决方案。一个董事会成员走进了两位首席执行官观看高尔夫球赛的房间，宣布由威尔独自担当集团的主席和首席执行官，但是他必须在有限的时间内（后来商定为两年）提出接班人的人选。
董事会为什么选择威尔呢？
当时，花旗集团的董事们有一大批有钱有势的人物，例如美国“在线—时代华纳”公司的总裁理查德·帕森斯、“高露洁—棕榄”公司的首席执行官鲁本·马克以及美国电话电报公司的主席迈克尔·阿姆斯特朗。除此之外，还包括一些很有影响力的华盛顿人士，如同比尔·克林顿关系密切的安迪布尔·乔丹、克林顿政府中央情报局高级主管约翰·迪奇教授、前财政部长罗伯特·鲁宾以及作为名誉董事的美国前总统杰拉尔德·福特。
对于这些“达官贵人”来说，他们最关心的无非是手中花旗集团股票的价格。所以他们衡量总裁能力的标准很简单，如果股东们手中的股票增值了，那么他们就会认可总裁的能力，相反地，他们就会召开董事会将总裁赶下台。在美国金融界，几乎没有人可以在提高股票价格方面，可以与威尔相提并论。为了赢得董事们的支持，威尔甚至会采用一些最符合股东利益，但不受欢迎，甚至是有些卑鄙的做法，例如一轮接一轮地裁减员工、提高银行收费、消减福利计划等，不断剥削着员工的利益。然而这些做法却极大地讨好了集团的大股东们，有了这些人的支持，威尔最后获得了集团的控制权。《财富》杂志曾对此事评论道：“在董事会的措辞中，有那么多模棱两可的东西，因此，威尔很有可能会最终独自掌管花旗集团许多年。”
当然，威尔并不是一个只会耍手腕的小人物，他的经历充分显示了他高超的管理才能。威尔刚进入华尔街的时候只是一个底层的送信员，后来当了5年的经纪人，并于1960年与别人合伙成立了自己的公司。虽然这家公司规模很小，但管理完善、资金充足，这与华尔街过度扩张、管理无效率的局面恰恰相反。
1970年，拥有百年历史的经纪公司“海登—斯通”陷入破产边缘。威尔和他的合作伙伴趁机将这家老牌金融机构买下来，并以此为基础不断扩大公司规模。1973年，威尔成为公司的首席执行官。当时正值美国证券业危机时期，很多金融公司岌岌可危，但威尔凭借完善的管理、雄厚的资本不仅没有陷入困境，反而利用有利时机，分别于1974年和1979年吞并了“西尔森—汉米尔顿”公司和“利博—洛兹”公司，并成为华尔街第二大经纪公司。
1981年，威尔决定将公司卖给美国运通公司，并进入运通公司的管理层。然而，威尔进入运通之后，并没有良好的发展，他一直受制于该公司的首席执行官詹姆斯·罗宾逊。渐渐地，威尔对自己位居罗宾逊之下深感不满，并意识到自己短时间内取代他的机会很小，所以于1985年提出辞职。
1986年，威尔成为商业信贷公司首席执行官，其总部设在巴尔的摩，是一家以经营消费者信贷为主的金融机构。在随后的12年里，威尔不仅成功地挽救了商业信贷公司，还以该公司为基础，创建了一个庞大的金融服务集团。两年后，威尔收购了普瑞玛瑞卡公司，并依靠该公司旗下的一家零售经纪公司成功回归证券界。随后，威尔收购了旅行者保险公司，并从美国运通公司手中回购了每况愈下的西尔森公司。1997年，威尔又借助收购风雨飘摇的投资银行所罗门兄弟公司，而创造了华尔街金融史的一个神话。
在威尔独自掌管花旗集团之后，他带领公司进行全球扩张。2001年5月17日，花旗收购了墨西哥最大的私人银行和经纪公司——巴纳克西集团，而花旗集团来自新兴市场的收入从两年前的17%上升到了25%。在2001年秋天，威尔向公众和集团股东表示，他将充分关注与利用现下这个虚弱的经济环境，把公司建设得更加强大。在CNBCCNBC为美国NBC环球集团所持有的全球性财经有线电视卫星新闻台，是全球财经媒体中公认的佼佼者，其深入的分析和实时报道赢得了全球企业界的信任。节目中，当威尔被问到，如果重来一次，你将怎么做时，他毫不犹豫地回答道：“我们依然会选择摆脱那些不利于公司发展的限制，找出更好的发展机遇。我们可以继续利用这些动荡的时期，去为我们的公司和股东创造更大的机会。”
活力门公司挑战日本传统势力
人们知道，日本社会一向等级制度森严，它虽然已经属于发达资本主义国家，但却有着浓厚的封建官僚主义色彩。长期以来，日本的各大财团都与政界保持着密切的关系，政府以维护它们的利益为己任，它们在社会中处于权威和垄断的地位，构成日本的传统势力。活力门（Live Door）是日本一家成长迅速的网络媒体公司，其总裁受西方资本主义思想影响较深，代表了日本新经济的力量。活力门在美国投资银行的支持下，妄图吃掉象征着传统势力的日本放送公司，虽然最终没有成功，但是这个事件还是引起人们的强烈反响，对日本的社会经济也产生深远的影响。
2005年2月8日，一个突如其来的消息，震撼了日本政界、经济界以及民间社会。活力门公司在股票市场中，通过场外交易方式，获得了日本放送公司35%的股票，一举成为该公司最大的股东。一时间，日本举国上下如被一场地震袭击似的，人心惶惶，而各种流言也沸沸扬扬。
日本放送公司是富士产经集团的核心企业，也是日本富士电视台的母公司。富士产经集团是日本最大的传媒机构之一，年销售额达50多亿美元。而成立于1994年4月的活力门公司是日本新兴的网络媒体公司，它在日本国内业绩上升十分迅速，并于2000年在东京证交所创业板成功上市，可谓风头正劲。该公司总裁堀江贵文一向认为未来媒体的发展方向是因特网和影视媒介之间的融合发展，这样才能产生新的综合信息服务行业，进而满足21世纪的人们在交流、文化、娱乐、购物等方面的大量而多样的需求。可以说，堀江贵文对传媒领域的洞察力还是相当敏锐的，所以活力门自成立后不到8年的时间，其年销售额就突破300亿日元，成为网络新贵。
在这次并购事件中，活力门的目标很明确，是想一石二鸟。虽然日本放送公司当时市值只有2000多亿日元，其规模也比拥有着5600多亿市值的富士电视台要小得多，但经过双方交叉控股，日本放送公司成为富士电视台的第一大股东，且在控股地位上是富士电视台的母公司。活力门正是看中了这一点，企图以小搏大，通过控制日本放送达到间接控制富士电视台的目的。截至2005年2月23日，活力门已经收购了日本放送公司405%的股份。虽然富士电视台在得知母公司被恶意攻击时，欲以每股5960日元（约合563美元）的价格收购日本放送公司的流通股，但为时已晚，最终即使加上有关公司承诺转让的股份，也只有可怜的25%，与活力门的差距较大。显然活力门已经获得了绝对控股权。
由于活力门公司具有外资背景，这项企业收购案不仅在日本经济界掀起轩然大波，也引起了日本政界的强烈反响。有许多政界重量级人物纷纷表示，反对活力门收购日本放送公司。这时候，日本放送公司和富士电视台抓住机会，抛出了被美国华尔街的投资银行称为“日本版”的“毒丸计划“毒丸计划”是美国著名的并购律师马丁·利普顿（Martin Lipton）1982年发明的，正式名称为“股权摊薄反收购措施”，最初的形式很简单，就是目标公司向普通股股东发行优先股，一旦公司被收购，股东持有的优先股就可以转换为一定数额的收购方股票。”。随后，日本放送公司向富士电视台发放4720万股的“新股预约权”，而富士电视台行使该权利后，其拥有的股份就可提高到66%，相反地，活力门的股份就被稀释至159%。这样一来，日本放送公司与富士电视台的母子公司地位就被转换，活力门不仅达不到它原本控制富士电视台的目的，反而可能会受到富士电视台的制约和限制。如果这类策略被允许实施，那么在未来的日本，任何敌意并购都将变得非常困难。
活力门公司当然没有束手就擒。2005年2月24日，该公司以日本放送公司违反日本《商法》规定的“不得为维护经营权而发行新股”为由，向东京地方法院提出诉讼，要求法院阻止日本放送公司向富士电视台授予“新股预约权”。2005年3月11日，东京地方法院做出初审判决，裁定放送公司的举措违法。尽管社会上关于日本放送是否违反《商法》争议颇多，认为日本放送公司是为了维护企业的价值，而非经营权。东京地方法院还是判定日本放送公司以富士电视台为对象发行“新股预约权”来进行增资扩股的做法，其目的在于维护富士产经集团经营团队对企业的支配权，属于明显的不公正行为，应予以立即取消。但日本放送公司马上提出上诉。3月16日，东京地方法院做出二审判决，维持原判。随后日本放送公司继续上诉到东京最高法院。3月23日，东京高级法院驳回日本放送公司的上诉，做出维持原判的裁定，这意味着日本放送公司将无法向富士电视台授予“新股预约权”。至此，这场历时半个月的司法大战终于告一段落，收购方活力门公司获得了暂时的胜利。
