“优胜劣汰，适者生存”，这是自然界中最伟大的竞争法则，对于人力资源管理来说，这个法则，同样适用，因为淘汰不适合企业发展的员工，对企业的发展，意义非常重大，不仅能留住更多的核心员工，而且还能高效地发展企业。实践证明，“优胜劣汰，适者生存”这一源于达尔文《生物进化论》的精髓观点，已被广泛应用于管理学等更多领域。可以说，有竞争的地方，就有淘汰。许多事实证明，如果个人操作行为的结果对个人有利，这种行为的频率就会增加；相反，则会减少乃至消失，这就是我们熟悉的“强化刺激”。
两个人在森林里，遇到了一只大老虎。一个叫约翰的小伙子赶紧从背后取下一双轻便的运动鞋换上。另一个小伙子急死了，骂道：“你在干什么呢，你再换鞋也跑不过老虎啊！”？约翰说：“我只要跑得比你快就行了”。
的确，老虎吃的是最慢的一个人，在这竞争激励的二十一世纪，如果没有竞争意识，那就可能被社会所淘汰，即使是过去那些国家垄断的电信、银行、保险，甚至是公务员这些我们曾认为非常稳定和有保障的组织，目前也面临许多变数。
确实，淘汰不适合企业发展的员工，才能更好地留住核心员工，得出这一观点的主要原因是不适合企业发展的员工，在留住核心员工方面的破坏性作用。一般而言，不适合企业发展的员工，其破坏性作用往往有这些方面：没有积极性，影响其他人的工作热情；工作无成果，相应地没有成就感，由此生出许多牢骚，产生连锁效应；不适合企业发展的员工，没有能力都拿同样的待遇，引发真正的核心员工的不平衡等等，总之对留住核心员工是极为不利的。
对于淘汰不适合企业发展的员工这个问题，美国GE公司前CEO杰克·韦尔奇在接受《华尔街日报》采访时强调。他把GE公司的员工分成三类：前面最好的20%，中间业绩良好的70%和最后面的10%。他指出，最好的20%必须在精神和物质上受到爱惜、培养和奖赏，因为他们是创造奇迹的人，失去一个这样的员工就要被认为是领导的失误。最好的20%和中间的70%并不是一成不变的，人们总是在这两类之间不断地流动。而最后的那10%往往不会有什么变化。一个把未来寄托在核心员工上的公司必须清除那最后的10%，而且每年都要清除这些人，以不断提高业绩水平，提高领导者的素质。他还告诫GE的领导者必须懂得，一定要鼓舞、激励并奖赏最好的20%，还要给业绩良好的70%打气加油，让他们提高进步；不仅如此，还必须下定决心，永远以人道的方式，换掉那最后的10%的人，并且每年都要这样做。只有如此，真正的核心员工才会产生，公司才会兴盛。那么，如何正确理解完善的淘汰机制？业内专家吴昊轩认为，正确理解完善的淘汰机制必须注意以下几点：
首先，完善的淘汰机制是绩效考核体系的一种制度，其目的是通过完善的淘汰机制这样一种强势管理，给予员工一定的压力，激发他们的积极性，通过有力的竞争使整个单位处于一种积极上进的状态，克服人浮于事的弊端，有效提高工作的效率和部门效益。
其次，完善的淘汰机制要有末位，员工之间表现存在一定的差异，这种差异按不同的制度来排序，排序的结果会不一样。这与排序标准不一样有关，因此，末位与排序标准密切相关，与排序标准或者说排序工具的信度和效度有关。
第三是比例问题。到底淘汰多少比较合适呢？如果淘汰的比例过高，则容易造成后备力量跟不上，员工心理负担过重，同事关系紧张等现象，而淘汰比例过低，又起不到应有的作用。
第四是淘汰问题。不管是辞退还是转岗，一方面只能说该员工没有找到合适自己能力发挥的岗位，如内向、细心的员工，可能适合做行政人员或财务人员，但不宜从事市场开拓工作。如果一开始进入企业后，就从事他不擅长的销售工作，必然在竞争中处于劣势。另一方面，淘汰也不是简单的将员工踢出原岗位，企业应该视自己的能力和员工的特点，协助员工发挥其优势，找到新的工作岗位。但这并不是必要条件，也就是说，企业可以这样做，也可以不这样做，其对应的义务和责任不违反劳动法或合同的约定即可。
《华尔街日报》记者在探寻GE的成功奥秘时问杰克·韦尔奇，GE是世界500强企业一家中惟一一家多元化的公司，为什么GE能够在人才方面运用自如呢？杰克·韦尔奇对此认为，淘汰不适合企业发展的员工，才能更能地留住企业需要的核心员工，确实一个企业的发展要有与之在数量、质量上相匹配的员工队伍。但是企业中常常可能有这样一些人，他们不但发挥不了自己的积极作用，尽自己应尽的职责和能力，还真正地影响了核心员工的工作，这些员工都应列为被企业淘汰之列。
比如：
在得克萨斯州的普莱诺电子资讯系统公司，首席执行官理查德·H·布朗采取了大胆的改组措施。每年对所有核心员工进行一级（优秀）至五级（不满意）的评级考核，并将表现不佳者请出公司。在初到新公司的几个月时间里，布朗便削减了1.35万名员工，其中包括销售部门的20%的核心员工。他对高层管理人员也进行了调整，解聘了许多公司元老，提升并招了一批新的精兵强将。他认为，起决定作用的是工作实效。
对于淘汰不适合企业发展的员工，才能更能地留住企业需要的核心员工这个问题，用友公司创始人王文京也认为，这样虽然可能导致流失率加大，但是队伍更纯洁了，比起留下一个人干、一帮人混要好。对此，联想创始人柳传志也认为，大量辞退不合适企业发展的核心员工不仅能够让核心员工敬业的工作，而且还能除去那些不适合企业发展的员工，紧张对人是好事，太宽松了，就把好多人本身的那些惰性发挥得淋漓尽致。
2.建立完善的淘汰机制
建立建立完善的淘汰机制是为了更好地适应企业战略发展的需要，就把那些不适应企业发展的员工辞退。确实，一个企业要保持健康的员工队伍，首先应当有一个健全的淘汰机制作保障。随着世界经济一体化的发展，市场也随之变化，如要企业要在变化中寻求获取持续竞争优势，这就要求与之相匹配的核心员工，特别是那些企业在业务萎缩、战略转型、经营结构的调整中，必定引起人员数量和结构的调整。那些不适应新战略、新业务的核心员工必然要退出企业、寻求出路。为此，这种淘汰机制必须是适合自己的企业特色的、有效的，并能够及时地清理出企业的不适合企业发展的员工。
（1）考核淘汰制
这是利用考核评议结果作为淘汰标准的机制，这一机制的特点在于其公正、客观和有效性，它被绝大多数企业所采用。这个问题是公司干部、员工非常关注的一个问题，也是公司即将实施末位淘汰制的核心问题。那么，企业将怎样实施完善的淘汰机制？对此，业内专家吴昊轩认为，实施完善的淘汰机制应注意以下几点：
首先，合理完善考核内容，科学制定考核方法。目前，有些企业主要是通过民主测评或理论考试等方式来定夺员工末位淘汰对象。此方法有失公平、不太科学。其主要弊端是易引发员工之间相互猜疑和不正当竞争，不利于团队建设，不能够真实反映员工的工作业绩，也不能体现出考核末位淘汰的公平、公正性。因此合理完善考核内容，科学制定切实可行的办法是正确推行末位淘汰的前提。
合理完善考核内容就是以德能勤绩四个方面为主，细化量化考核目标，做到考核总帐不漏项，事事（物物）有人管，人人都管事，管事凭效果，管人凭考核，考核为激励。
制定科学的考核办法就是实施严、细、实管理，推行数字化考核。数字化考核由三个基本框架、目标量化系统、日考核系统和有效激励机制组成。
目标量化系统重点将每个岗位任务（职责）分解量化为若干个具体目标值，从而每项工作都能按标准，按程序落实到具体的责任人身上。一要坚持指标具体，可以度量；二要坚持目标量化。分解时坚持责任到人的原则，各项工作都要按公司作业标准和作业流程进行量化分解，明确规定主管人、责任者、协作者、审核者、工作程序、见证材料、工作频次，从而做到单位内的每件事都有人负责，使目标量化有据可循；三要坚持做到管理不漏项。保证企业内所有工作，任何一件事情，任何一件物品，都处于有序的管理控制状态。企业内的所有人员，都十分清楚自己每天应该做什么，干多少，按什么标准干，要取得什么样的结果。
日考核系统是目标量化系统得以实现的支持系统，它包括两个方面：一是日事日毕，日结日清。即对当天的工作当天完成，不积压，不积累。可以采用积分表的形式来记录每个员工每天每件事的日考核结果。二是日考核、月积累，具体办法是自我评价、组织评价、用户评价（下一道工序都是上一道工序的用户）。
有效激励机制是日考核系统正常运转的保证条件，在激励政策上坚持的原则：一是公开、公平、公正；二是工资持匀。
其次明确完善的淘汰机制的具体操作方法，干部系列由行政部根据各部门年初与总经理鉴定的目标责任书对其全年工作情况进行考核，考核结果占年终考核评议总分的70%。年末干部测评占30%。考核评议结果以百分制计算，凡两项结果满100分即为A（优秀级）；90分以上不满100分即为B（优良级）；80分以上不满90分为C（较好级）；70分以上不满80分即为D（一般级）；60分以上不满70分即为E（较差级）；不满60分即为F（很差级）；60分以下的立即就地免职。60分以上的原则按管理、生产、销售三大系统分别按一定比例的淘汰。管理人员系列（主要指车间管理人员、科室人员），由公司制定考核办法，各系统自主考评，按一定比列末位淘汰。员工系列由各系统自行制定考核方法，按比例末位淘汰。
第三确定合理的比例。总体上讲，我们拟按每年5%—10%的比例进行末位淘汰不胜任人员；班组长以上干部各系统按每年淘汰5%；管理人员每年淘汰8%；技术人员每年8%转岗；末位职工每年10%由合同制转为临时工或淘汰出局。
第四要明确淘汰的形式。公司推行的末位淘汰形式有转岗、降职、免职、转为试用期、转为临时工；管理人员或科室人员转为生产操作工、内部待岗培训、转岗（对个人特点不适合淘汰前的岗位，但仍有一定能力的员工）和淘汰出局等。
比如：
创大公司是淄博矿务局旗下的一个公司。该公司在深化内部改革中，建立了新的用人机制，全面实行核心员工自然淘汰制度。该制度共分5个层次，3个考核评议区，按百分制每半年进行一次量化考核，1年为一个考核周期，每次考核按3%左右的比例，在各考核区由低分往高分，确定淘汰对象，并予以淘汰下岗。员工淘汰下岗后，由公司组织进行专门学习和培训，待具备上岗条件后再竞争上岗，优胜劣汰，弥补因淘汰下岗的缺员。
据当时的相关资料表明，正是由于诸如创大公司采取了考评淘汰制度，1997年，淄博矿务局经济效益取得历史性突破，全年在消化6600万元增支因素的基础上，完成利润50万元，一举扭转连续24年亏损的局面，实现扭亏为盈。
（2）末位分层淘汰制
何谓末位淘汰制？通俗说，末位淘汰制是绩效考核体系中的一种制度，其目的是通过末位淘汰制这样一种强势管理，给予员工一定的压力，激发他们的积极性，通过有力的竞争使整个单位处于一种积极上进的状态，克服人浮于事的弊端，进而提高工作的效率和部门效益。它的最终直接表象就是奖优罚劣，对排名在后的员工，以一定的比例予以调岗、降职、降薪或下岗、辞退。通过末位淘汰，可以实现鞭策员工、能岗匹配、重视考评、减少冗员的良性循环。淘汰有多种涵义，如降职、轮岗、培训等，实在不适合岗位的才真正予以淘汰。公司大了，势必会有很多核心员工流入，但对于长期沉淀的沙子和淤泥也必须让之流出去，只有这样的对流才能令企业健康发展。
事实上，“末位淘汰”并非“末位死亡”，而是“末位离开”。被淘汰的“末位”不得不离开了，但他已经得到了鞭策和开发，而且他在一个生龙活虎你追我赶的环境里熏陶过，在一个制度严明的集体里锤炼过（指考核系统科学，执行中公开、公平、公正是前提）。因此，尽管离开了，他已经比初来乍到时更强、心态更成熟。回到市场上，他的竞争力已经更强，他的自信心也增强！“末位淘汰”的内涵是弱者必被淘汰，但组织和个人得到了积极的推动。
因此，企业在采取这种淘汰制度时应当果断坚定，但必须保持公正。这里我们可以引用TCL集团的观点。TCL集团管理者认为，在进行“末位淘汰”时更不能搞一刀切，若这样，倒霉的一定是最基层的员工。淘汰应分层次：部长、主任、主办等各个层级都应有人员合理地流动，这样才能激活整个组织。实行“末位淘汰制”最重要的就是，要避免出现某些人的个人行为把它变成组织行为。不然的话，淘汰出去的反而可能是核心员工。为了杜绝这种现象，就必须确保建立科学的考核体系和相对独立的监督反馈机制。
有关专家指出，淘汰应做到明确、公开、公正。任何一个单位都应有一个基本的行业行为底线。高于这个底线，人的各项合法权益就应当受到保护；在底线以外的、该淘汰的，要保证明确、公开、公正，就必须建立一套科学而明确的绩效评估体系和考核制度。通过这个体系，核心员工应该能有一个明确而稳定的预期：他有权知道也应当明知自己在什么情况下、怎样做才是正确的；而他这样做了，他的劳动权益就应受到保护。如果“末位淘汰制”完全不具备这种明确性、公开性和公正性，那就只会搞得人人自危，谁都不知道自己是不是处于“末位”，谁都不知道怎样做才不至于陷入末位陷阱。从而恶性竞争压制他人成长的行为也会迅速增长。这样核心员工整体的工作安全感下降，压力增大，投机心理和愤怒情绪普遍看涨，就会起到完全相反的效果！
末位淘汰是一个西为中用，中外结合的现代管理理念，还有很多内容和知识，在这里不赘述。需要我们在实践中去学习，在探索中去完善。总之“物竞天择，适者生存”，末位淘汰是为了应对竞争，为了整体生存的必然选择。对员工来说“区分使人进步”，而且及早的区分是一种长远的仁慈，对落后者予以及时的警示，促成及早改进，对其整个人生而言，也是莫大的幸事。
（3）知识老化型员工的淘汰机制
