效率和效果是互相联系的，例如，如果某个人不顾效率，他很容易达到有效果。精工集团如果不考虑人力和材料输入成本的话，它还能生产出更精确和更吸引人的钟表。为什么一些美国联邦政府机构经常受到公众的抨击，按道理说他们是有效果的，但他们的效率太低，也就是说，他们的工作是做了，但成本太高。因此，管理不仅关系到使活动达到目标，而且要做得尽可能有效率。一个组织可能是有效率的但却是无效果的吗？完全可能，那种要把错事干好的组织就是如此！现在有许多学院在“加工”学生方面算得上是高效率的，通过采用计算机辅助学习设备、大课堂教学、过分依赖兼职教师，使得学院管理当局大幅度地削减了用于每个学生的教育经费。但其中一些这样的学院已经受到在校生、毕业生们和评价机构的批评。批评意见认为，这些学院没能够给学生们适当的教育。当然，在更多的情况下，高效率还是与效高果相关联的。低水平的管理绝大多数是由于无效率和无效果，或者是通过以牺牲效率来取得效果的。
【实战要点】
效率与效果，对立又统一。
人们经常说“慢工出细活”，比较好的体现了效率与效果的辩证关系。要想出“细活”，出“效果”，就需要做“慢工”，放慢“效率”。“效果”与“效率”往往是鱼和熊掌，不可兼得。在现实的工作中就更要看清他们之间的辩证关系，否则可能是“竹篮打水——一场空”。我们必须把“效果”放在首位，在“效果”优先的情况下，才能去谈“效率”，否则将会犯“主次矛盾不分”的错误！我们经常听人说“某某人办事雷厉风行，但鲜有成果”就是这个道理，他的“效率太高了”，不仅自己工作很累，也让其它人很是辛苦，整天忙忙乱乱以至于迷失方向，不知道究竟是为了什么而去做事，结果只能是做无用功甚至做负功！
效率（do things right），重点在于过程的管理，在于选择合适的路径以最短的时间接近目标。
效果（do right things），重点在于事情本身，在于对目标的关注。
【情景再现】
1.情景案例
小马已经经历国企、外企、私企三种不同体制的企业，他发现了一个奇怪的问题：外企的效率应该不如私企高，但是效果却远远高于私企。
小马现在在外企工作，现在他已经在这里工作一月有余，这一个月除了看文档没有什么任务，而且企业专门有培训部门和文档部门，文档和培训资源异常丰富，搞得小马都不知道从哪里开始看了。这个企业拥有非常强大和广泛的产品线，但是小马认为他在这里的效率却远远不如私企高。其他的人也同样，大家都很悠闲的工作，公司给与的工作似乎很符合人体工学原理，让大家能在规定时间内从容的完成。小马有个朋友还感慨说，外企工作5个月也就相当于原来1个月的活。
按道理上说，私企中的每个员工都非常的用工，每天上班10小时以上，加班加点是家常便饭，而且工作的时候没有半点马虎，效率肯定是高于同样的人在外企中的效率。然而，我国的私企将这些高效率组合到一起却得不到一个好的效果。
问题：请简单分析出现案例中出现这种状况的原因。
2.角色模拟
假设你是一家外资企业的资深培训师，现在有一两名新员工进入公司，请你给员工培训效率和效果方面知识，你打算从何入手？
3.思维启蒙
所谓效果就是完成预定目标的程度，而所谓效率就是在单位时间里完成某项任务的快慢。在实际中，效果和效率之间的状况是如何的呢？可以分为四个方面。
其一，有效果有效率，这当然是做某件事的最理想状态，说明这件事值得做。其二，有效果没效率。这时候，我们就应该把重点放在提高效率上。其三，有效率没效果。如果某项工作有效率但是没有任何效果，那么说明这项工作是多余的。因此，作为企业的协调者，应该及时停止这项工作。其四，没有效果没有效率，这同样说明该项工作可以舍去。
请结合你的实际工作经验，谈谈对这段话的理解。
4.实务训练游戏
如果撒一把豆子在地上，让两个人同时设计如何捡起来的方案。（目的：体会办事情应该找到最高效率的方法）
5.提升计划
第一天
查阅资料，定义效果。
第二天
查阅资料，定义效率。
第三天
用自己的理解归纳总结效果和效率之间的关系。
参考答案
1.情景案例：
私企做项目的时候很少有计划，因为项目的时间紧、任务重，还考虑计划？那就是浪费时间！但是，这样摸着石头过河的方法会经常让员工走错方向，结果员工经常需要突击一段时间，发现错了，掉头重作，时间耽误了，精力耽误了，人员也产生不满了。项目完成了，项目的再次利用几乎不可能。
2.角色模拟：答案略。
3.思维启蒙：答案略。
法则18随时对决策完善修改
【经典回眸】
1998年8月8日是广东太阳神集团公司10周年大庆的日子。而此时此刻，关于“太阳神”落山的说法却已是妇孺皆知的事了。从1989年的年产值4300万元到1993年以13亿元的业绩傲视群雄，再到1997年的2亿元保健品销售和香港上市股票仅值9分钱，变化之大确实令人扼腕。在此期间，其管理体制经历了四次大的“地震”：
1990年，太阳神董事长骆辉“杯酒释兵权”.在保持待遇不变的情况下，原与骆辉一起闯天下的9位“开国元勋”基本退出了高层管理，他们中间没有一个是大学生。与此同时，一批年青的管理者脱颖而出，挑起了大梁。
1991年，企业的发展更见迅猛，每天从各地汇往总部的现金收入达两三百万，对企业内部的管理提出了更高的要求。此时，骆辉千方百计地从国有企业挖来精英人物，他们一来就担任了太阳神的一级经理（副总），掌管了市场部、企管部、财务部、事业发展部等七个重要部门，有效地解决了在快速膨胀过程中的管理问题，并确定了太阳神“层级结构”的管理模式，使太阳神的整体工作风格从“主观发挥”为主转向以控制为主，这种制度使太阳神至今未出现根本的决策失误。但是，在这种相互制衡的行政主导体制下，重要的决议往往拖而不决。
在1995年的澳门会议上，针对决策效率低下的局面，骆辉痛下决心，采取挂职下放的方式，将这些高层行政主管全部推到基层担任省级分公司副经理，希望他们直接了解市场一线的竞争状况。与此同时，骆辉选调了10余位年轻有为的干部，组建总经理助理室，赋予他们体制调整的权力。但是由于种种原因，这些措施似乎进行得很不顺利。1996年，总经理助理室主任，曾为打下西南地区市场立下大功的郑志文辞职.
1997年，骆辉聘请美国哈佛大学MBA王哲身为太阳神集团股份有限公司执行董事和太阳神集团有限公司总经理，他的年薪为140万港元，远远超过了一级经理的待遇。同时，骆辉连炒数位高层管理人员，大幅度更换中层管理人员，并将原属于公司福利的住房、手机等全部卖给使用者。此外，王哲身虽来头不小，但因对中文的听、说、写均不熟，与员工的沟通上有不小的障碍，也从未做过中国保健品行业。
对于日前的局面，骆辉自然难辞其咎。他深居简出，与社会和员工处于半隔绝状态。连许多高层人员都说，说服骆辉的任何尝试都将是失败的.即使你认为自己完全掌握了真理，在骆辉的雄辩面前，没人能获得成功。
从这个案例中可以看出，骆辉因时制宜，在不同时期不停的完善修正自己的用人决策思路，这在一定阶段上为公司发展立下了汗马功劳。然而，其后期对用人决策的修正明显犯了错误，比如新老经理人的待遇和权限差异都比较大，致使公司的发展开始走下坡路。
【巧手点金】
追踪决策是企业决策者在初始决策的基础上对已从事的活动的决策方向、目标、方针及方案的重新调整。如果在原决策执行过程中已经发现了错误，领导者却拒绝进行任何修改，依旧一意孤行地执行下去，这必然会直接危及到决策目标的达成，导致原决策彻底失败。因此，追踪决策对于任何决策来说都是相当重要的环节。
对决策进行完善修改是在原有方案的执行过程中情况发生了重大变化，致使原有决策面临失败或者失效的危险的情形下展开。因此，完善决策的分析过程，首先是从回溯分析开始。回溯分析是对原来决策的产生机制、内容、环境进行客观、冷静的思索，分析产生失误的原因、性质及程度，从而为制定有效的对策提供依据。回溯分析必须以充分的事实为依据，应注重原有决策事实，而不是去追究原有决策的个人责任。当然，回溯分析本身也包含寻找原有计划中的合理因素，为制定新的决策计划提供参考和依据。
一般的决策是从头开始，即以“零”为起点，因为通常决策选择的方案尚未付诸实施，客观对象与环境尚未受到决策的干扰与影响。追踪决策则不同，它并不是以原决策的起点为起点，而是以已经发生了变化的主客观条件为起点。它所面临的问题，已经不是问题的初始状态。因为原有决策已经执行了或长或短的一段时间，这种执行不仅伴随着人力、财力、物力和资源的消耗，而且这样消耗的结果已经对周围环境产生了实际影响。原决策执行的时间越久，执行的面越广，影响就越大，偏离的目标就越远。
追踪决策不是对原有决策的简单改变或重复，而是对原有决策的“扬弃”，只有比原决策更加完善和圆满，才能体现其意义所在。其次，追踪决策也意味着要在多个替代方案中比较选优，必须是新的备选方案中的优化方案。在主客观情况发生了变化的情形下，在诸多新的方案中，选择出一个最优方案，从而获取最佳效益。有时候，追踪决策只能从小损或大损中选择，尽可能获得更多的收益。
【思维创新】
对决策的完善修改要有强烈的超前意识。这就要提高领导者的洞察力，准确地预测事物发展变化的趋势，深刻地认识事物发展的未来走向，切实把握事物发展的规律性，这是做好决策和追踪决策的基本功。其次，要有多种预备方案。在拟定工作方案时，要力争全面，除了必须实施的方案外，还要持有多种预备方案，不是留一手，而是力争多留几手，以应付不测情况的发生。情况一旦发生变化，可以按预定方案迅速转移目标，按照新方案重新实施。追踪决策最主要的是“两害相权取其轻”。欲思其成，必虑其败。虑败，才能在意外情况出现之时，沉着冷静、遇事不慌、败而不乱，为转败为胜创造契机。
凡事必求快，要有时效观念，科学利用时间，讲究办事效率。一个有所作为的领导者必须学会充分利用时间，出台新举措，在事态的千变万化中取得工作上的主动权。在追踪决策问题上更是如此。这里讲以“快”应变是指获取信息要快，改进计划方法要快，出台新的举措要快。快速获取和处理信息，是快速应变的重要条件。领导者要建立多渠道的信息网络，及时地把握工作动向。对获取的信息要快速处理，不得中间梗阻，随意拖延。在加强对信息正确处理的基础上，要快速修正计划方案，制订出新的对策，并及时向下级传达贯彻，组织实施，加强应变的时效性。
领导决策活动有一般的常规，遵循这些常规、常法，固然能制定出好的决策。但要取得大的成功，这是远远不够的，要使完善的决策更富有成效，还必须打破常规，拿出一点新招。这些招法就是“出奇制胜”，在奇字上下功夫。《孙子兵法》中说，“战势不过正奇”，“以正合，以奇胜”。奇与正是相对而言的。凡是超出常规、常法的都称之为奇。赤壁之战中的“火攻”就是超出“水火不相容”的常识、常规而称奇的。事实是，只要人的思维突破原有的框架，奇谋就脱颖而出。当然，要真正形成高人一筹、稳操胜券的奇谋，并非一件容易的事。这就要求领导者具有创新精神、创新思维，从而使完善之后的决策新颖、准确、清晰、可行。这种出奇制胜的经过完善的决策方案更为重要。
【实战要点】
需要完善修改决策的两种情况：
第一种情况是指在原决策的优化方案付诸执行的过程中，如果发现该优化方案存在问题，并不符合决策环境的实际情况，即使将其实施下去也无法实现原决策目标，此时便需要对实施方案或计划进行纠正。这称为局部调整型追踪决策。通常发生选优环节的错误责任在领导者。故领导者完善修改这类决策时，必须格外地慎重，不仅要根据对原方案的重新评价，还要充分参考智囊人员提供的各种优化理论，认真进行二次选优，实现双重优化。
第二种并不是由于抉择方案发生失误，而是在原决策方案的执行过程中，发现全部方案的制定都有问题，致使无法从中选优。之所以造成这种局面，有的是因为全部备选方案都脱离了决策目标，有的则是智囊人员未能领会整个决策意图。因此，制定这类追踪决策，并不能简单地重新选定，而是需要领导者责成智囊人员在加强调查预测的基础上，针对原目标重新制订全部备选方案。这种情况是对原来决策的重大修改和完善。
【情景再现】
1.情景案例
美国著名的IBM公司，曾经试图研制一种“未来系统”的电子计算机，集中了许多专家，历时数年，花费了五亿美元，可最后却决定中止研制。因为他们在对决策进行分析时认为，这个项目研制成功的前景渺茫，继续下去只会造成更大的损失。停止研制以后，他们把：“未来系统”研究的许多局部成果和经验，运用到其它产品的研发中去，使损失减少到最小程度。
问题：（1）请问这个对原来决策的修改是否正确？
（2）从这个案例中我们发现修改决策的依据是什么？
2.角色模拟
一电脑耗材公司年初的股东大会上决定，今年一年的销售重点是进攻我国西南市场，但是到年中的时候，电脑耗材界杀进一匹黑马——S公司，抢先占领了西南市场。假设你是该公司的领导人，你该如何修改年初制定的决策？
3.思维启蒙
任何一个决定不是任何时候都正确的，好比这个世界上并没有放之四海而皆准的真理，时间在变，实际情况也在变。所以，我们对原先事物所下的判断必须根据环境的改变而适时调整，任何僵化的东西势必垮台。请问，作为一个职业经理人，完善修改决策的基本点有哪些？
4.实务训练游戏
一张纸被撕成三片，请三个人把它粘合起来。（体会：世界万物多姿多彩，总有最好的）
5.提升计划
第一天
查阅资料，了解“修正”的涵义。
第二天
结合自己工作思考自己的决策是否需要修正。
第三天
修正的依据是什么。
参考答案
1.情景案例：
（1）正确。
（2）依据为原来决策的实施过程中审视出来的关于初始决策的弊端。
2.角色模拟：答案略。
3.思维启蒙：答案略。
