定期的领导见面和不定期的群众座谈会就是一种很好的正式沟通渠道，它也能切实的解决上述存在的问题。领导见面会是让那些有思想有建议的员工有机会直接与主管经理沟通，一般情况下，是由于员工的意见经过多次正常途径的沟通仍未得到有效回复。群众座谈会则是在管理者觉得有必要获得第一手的关于员工真实思想、情感时，而又担心通过中间渠道会使信息失真而采取的一种领导与员工直接沟通的方法。与领导见面会相比，群众座谈会是由上而下发起的，上级领导是沟通的主动方，而领导见面会则是应下层的要求而进行的沟通。至于具体形式的采用，还是应根据组织的实际情况来决定。
【情景再现】
1.情景案例
2007年1月26日下午14时，中国兵器工业集团北方车辆研究所第十一期“所领导接待日”活动如期开始。与以往不同的是，此次活动首次将语音视频会议系统与该所BBS中“所领导接待日”模块联合应用，克服了传统BBS惯有的“拖沓”等缺点，方便了广大员工与领导在线交流，并且增进了彼此的近亲感，有效地改善了沟通交流效果。经过近三个小时的活动，所长毛明共答复各类问题260余个，明显提高了交流效率。
2006年3月起，北方车辆所建立了“所领导接待日”制度，所主要领导定期轮流在局域网BBS中与员工进行在线对话，听取基层的声音。此次以信息化手段打造语音视频接待日活动，更是创新了领导与员工之间的交流方式，取得了良好的效果。
问题：（1）案例中体现出了哪种沟通渠道？
（2）请问这种沟通渠道各有什么特点？
2.角色模拟
假设你是一家公司老总，你希望所建立的沟通员工渠道有什么特点？
3.思维启蒙
沟通渠道的合适与否，直接关系到沟通的质量。实际情况无时无刻不在发生变化，适时对沟通渠道进行调整，是保障渠道畅通的有力措施。请问，沟通渠道调整时应该注意哪些问题？
4.实务训练游戏
现在有一个变形金刚，要送个一个同事的孩子作为生日礼物，请3个游戏参与者设计各自方案。（目的：体会输送物品的渠道可以很多，但是要选择最为有效的那一个）
5.提升计划
第一天
查阅资料，详细了解渠道的涵义。
第二天
查阅资料详细了解沟通的涵义。
第三天
思考自己的工作中有哪些沟通渠道。
参考答案
1.情景案例：
（1）网络。
（2）网络的特点是迅速且可以匿名，有助于提高沟通质量。
2.角色模拟：答案略。
3.思维启蒙：答案略。
法则28留住团队的精兵强将
【经典回眸】
美国汽车巨头克莱斯勒公司决定聘请丰田公司北美主管吉姆·普瑞斯出任克莱斯勒副董事长兼总裁，负责营销业务。随后，新接掌克莱斯勒公司的前家得宝执行长罗伯特·纳德利首次发表重要演说，并提出5点改革计划。另外，公司还从上汽集团挖脚“中国通”墨斐担任亚洲业务的执行官。这一系列的调整，足见克莱斯勒公司重整旗鼓的决心，并显现出克莱斯勒的新老板私募基金——塞尔伯吕资本管理公司的积极行事风格。
克莱斯勒公司宣布招揽丰田汽车公司明星销售与行销主管普瑞斯出任公司高层，将主要负责北美市场销售、国际市场销售、全球行销、产品策略及服务和零部件部分的业务。尽管双方并未公开薪酬，但熟悉内情的人士说，塞尔伯吕提供的股权与其它报酬，远高过其它汽车公司开出的待遇。
61岁的普瑞斯，刚被提升为丰田北美公司总裁兼营销官，但丰田内部人士说，普瑞斯虽然升职，但担任控股公司主管将使他脱离日常营运业务。但普瑞斯本人只想重掌日常的销售、行销与产品规划等工作。这项人事安排可能是瑞斯离开业绩良好的丰田公司，跳槽克莱斯勒的主要原因。
公司有了普瑞斯的加盟，对纳德利来说，在销售方面无疑是如虎添翼。纳德利说，克莱斯勒副总裁汤姆·莱索达和他都非常高兴能邀请汽车业史上最成功的管理者之一，加入新克莱斯勒的管理团队。
汤姆·莱索达更表示，他个人已经认识普瑞斯多年，一直相信他是业界的佼佼者，并期待与普瑞斯合作，和纳德利3人一起组成的董事长办公室领导新克莱斯勒。
在此之后，纳德利发表了接掌克莱斯勒公司之后的首度演说，提出了以顾客为尊，改善品质，推动全球成长，发展绿色科技，雇用并留住优秀人才的5项计划，决心让公司起死回生。纳德利说，他的目标不是要让事情放缓，而是要让事情加速。
正如纳德利所说，美国人墨斐飞速离开上汽集团，投入克莱斯勒的怀抱，并以“不容错过的机会”来描述新职，只因克莱斯勒让墨斐出任的职位是克莱斯勒集团的副总裁兼亚洲业务执行官，其中还包括中国和印度的业务。在加入上汽之前，墨斐是通用汽车（中国）集团董事长兼行政总裁，同时还是通用亚太策略委员会的成员。
据相关报道指出，自纳德利出任克莱斯勒执行官后，公司已先后从多家车企挖人。吉姆·普瑞斯已经是克莱斯勒在一个月内第二个重金从丰田公司挖脚的主管。原丰田旗下凌志汽车雷克萨斯部门负责销售的副总裁德博拉·威尔·梅耶也被挖去担任首席营销官兼副总裁。
人才是现代企业的黄金资源。现代企业之间的竞争，越来越演变为人才之间的竞争。谁能吸引最优秀的人才，谁能使用最优秀的人才，谁能留住最精英的人才，谁就能在未来的竞争中赢得绝对的优势。
企业的成功与失败，与用人关系极大。特别是当前的企业，不论其过去有过多么辉煌的历史，大都面临着缺乏优秀帅才的窘境。想要尽快摆脱这种困境，欲求企业充满生机，就得花大功夫去选才、育才、用才、留才。一个精兵强将多多的企业，在商战中，能够攻无不克、战无不胜，处处赢得先机，从而蒸蒸日上，魅力四射。如果用人不当，把工作交给不负责任或执行能力欠佳的人，势必成事不足、败事有余。有了优秀的人才后，协调好人际关系，创造出荣辱与共、同舟共济的团队精神，尤其必要。企业一旦在人际关系上麻烦多多，必会大耗元气，甚至耗费领导者的精力，到那时谁来肩负企业的经营大业？企业腾飞，路又在何方？
所以，作为当今社会的企业领导人，想法设法留住一些精兵强将，不仅是管理艺术的题中之意，更是带领企业蒸蒸日上的必由之路。
【巧手点金】
留住公司中优秀人才的有效途径，即薪酬系统和考核系统。人力资源部门应根据企业的发展战略和当前需要，确定什么样的人需要留在企业工作，并将其转化为薪酬体系和考核系统，引导员工为实现企业的愿景努力奋斗。
考核体系要根据企业发展战略及各岗位工作内容和职责、考核期目标利润分解的相关指标等组成。考核结果不仅要与晋职、晋级、降职、降级、当月薪酬相联系，而且要建立连续几个月考核不合格的淘汰制度，将企业面临的市场竞争压力，转化为员工的工作动力，使企业始终处于胜者地位。考核体系是劳动合同的补充，应在劳动合同中注明。
确定企业价值观判断准则和反映企业战略需求的薪酬分配策略，包括企业基本工资制度和分配原则，企业工资分配政策与策略。薪酬策略是根据企业最高层的方针拟定的，强调相对与同规模的竞争性企业来讲薪酬的标准和差异。薪酬水平和差异不仅要与企业外部结合，而且要与企业的发展战略和发展阶段等内部情况相结合。企业的盈利能力和支付能力、对人员素质的要求是决定薪酬水平的关键因素，企业的发展阶段、人才稀缺度、招聘难度、市场品牌和综合实力也是重要因素。这些策略通过企业工资等级、工资幅度、加薪条件、晋升、降级、调级、小时工资率、加班、休假、工作时间和时数等各方面体现出来。如企业在不同的发展阶段，拟采取高于、等于、低于市场水平的薪酬策略，在企业发展初期和衰退期，拟采取低于市场水平的薪酬策略，补充以股票、期权、提职、福利、培训、名誉等薪酬组合，激发员工与企业同发展、共命运。
【思维创新】
明星员工就是在企业中培养出一批训练有素、技术精湛的精兵强将，是企业的“顶梁柱”。明星员工是企业人力资源管理的“生命线”，一个公司如果没有留住并使用好明星员工，那它的人力资源管理就是失败的。
国际上有一条公认的企业管理定律，叫“二八定律”，它同样适用于企业人力资源结构。我们常常可以看到，一个企业，无论规模大小，往往是20%的人完成了80%的工作任务。企业必须时刻关注这20%的骨干力量，并不断地加以培养和激励，来带动企业另外80%的员工。
由此，我们可以看出企业中的精兵强将对企业发展所起的重要作用，而作为一个具有现代管理意识的企业领导人，能否留住那些明星员工，则成为其领导能力的极佳表现方式。
【实战要点】
留住企业的优秀人才，更重要的是对他们进行合理的管理，那么如何管理呢？
在大部分组织中，企业中的佼佼者们，他（她）们可能是在外界声名远扬的“超级明星“，也可能是那些有希望进入核心管理层的年轻管理者，或者是那些优秀的业务能手。一般来说，他们是那些对业绩贡献最大的人，公司的未来也常常掌握在他们手中。
公司如何管理明星员工，更好的参照对象可能是：崇尚个人精英主义但又有严格量化标准的学术界，以团队方式运作的足球、篮球队，或者以合伙人制运作的专业服务组织如咨询公司、律师事务所等。
管理这些企业的精兵强将，关键是为他们创造一个好的团队环境，团队成功的价值远超过个人明星，并且不能让团队成员等待他有奇迹般的演出。以以前来过北京的“飞人”迈克尔·乔丹的经历为例，在1995年复出时，乔丹神话处在最顶峰，当时的论调是：他是最伟大的运动员，所以芝加哥公牛队自然可以赢得冠军。结果是怎样的情形？球员为乔丹的球技所迷，打起球来反而像是看戏的观众。这是因为那些曾经和乔丹熟识的队员大多不在，他复出后引起的骚动使他很少能和队员们在一起训练，并且时刻被大批保镖和私人随从环绕，这些都使得乔丹和队员产生了疏离感。
【情景再现】
1.情景案例
2000年11月2日，在4年内一手将创维电视的销售业绩从7亿元做到43亿元的创维中国区域销售部前总经理陆强华，发表《致创维销售体系全体员工公开信》，将其与创维集团4年来的恩恩怨怨彻底公开，并携150多名精兵强将投奔竞争对手高路华，一个原本简单的高层员工流动变成对原企业攻击而收场。
问题：（1）案例中的情况对于今天的企业经理人来说并不陌生，请问，出现这种情况的一般原因是什么？
（2）“冰冻三尺，非一日之寒”。这个例子给你有什么启示？
2.角色模拟
假设你是一家公司老板，手下几个关键部门的负责人集体投奔竞争对手而去。请问，你该如何拿出应急对策？
3.思维启蒙
作为一名优秀员工，有其自由选择就职公司的权力。然而，选择的结果是否能让自己满意是一个优秀员工最关心的。请问，如果老板进行换位思考，从员工的角度出发来考虑如何留住团队的精兵强将，有何可取之处？
4.实务训练游戏
面前有四个梨子，请一位游戏参与者根据梨子的表面特征辨别哪个更好吃。（目的：体会团队中的精兵强将需要仔细辨识）
5.提升计划
第一天
查阅资料，了解二八定律。
第二天
思考自己在工作中属于“二”还是“八”。
第三天
思考自己工作中需要改进的地方。
参考答案
1.情景案例：
（1）薪酬待遇是否令自己满意，工作环境是否适合自己，企业发展与自己的职业规划是否吻合。
（2）要及时发现这些团队精英的需求，未雨绸缪，不能等到事态严重之后再去亡羊补牢。
2.角色模拟：答案略。
3.思维启蒙：答案略。
法则29由上司转变为教练
【经典回眸】
西门子公司特地设置了一个干部培训中心和13个基层管理培训中心。每年约有80名公司管理人员参加培训。在培养管理人才方面，西门子公司针对三种能力（专业技术能力、激发和调动个人及团结力量的人事能力、将内部和外部利益协调统一为企业整体利益的能力）进行培训。前两种主要针对基层和中层管理者，第三种则是专对高层管理者而言。这些培训内容和方法，极大地增强了管理干部的素质和能力。任何在西门子公司开始工作的人，他要么直接进入一个业务部门，要么在慕尼黑的公司总部开始担任“公司内部顾问”。这种公司内部顾问的工作堪称是在康采恩内迅速升迁发迹的重要跳板之一。
一个公司的老总在挖掘人才的时候，不应该只把眼光投向外部，更应该重视公司内部有潜力的员工和管理者，对这些员工和管理人员的培训，能够极大节省公司人力资源成本，更可以极大推动公司的稳步发展。
所以，一个老总的领导能力一个重要的表现渠道就是对内部员工的经验磨砺和培训，使其更加符合公司职位的需求。
公司老总由上司转变为下属的教练，以身作则引导其工作，还能使其积极参加培训，提高下属的工作能力，在当今商业竞争激烈的社会无疑有极大可取性。
【巧手点金】
作为一名公司的老总，必须明白，优秀的员工是训练得到的，训练的原则是一定要由一位资深经理来统筹人才的训练，同时要由优秀人才来担任教官，而如果担任教练的人就是各部门的上司，那么他不仅具有丰富的实际经验，而且具有人才管理的经历，可以很大程度上避免训练不当而给公司造成损失。正如人们常说的“你必须自己做得到，才能教导别人”。一般来说，各部门经理人可以是这个做得到的人。将公司的业务精英训练成优秀教官，并将教官职位提高到与其他业务经理同等重要的地位。正所谓教练就是好的运动员，而好的运动员也可以担当起教练员的任务。
如何训练，有三个要点。第一，给人以希望。训练要起到作用，首先要让下属意识到：通过前期训练，你将蜕变转型。其次，通过公开员工训练计划，使下属明白今后自己会在哪些方面有改变和提升。再次，还要努力使公司提供的基本训练受到业界的肯定和赞扬。
【思维创新】
企业老总如何成为一名成功的教练呢？
1.利用一些时间思考自己的信念是什么，公司发展战略是什么，自己的价值是什么。一个企业老总越是能够细致入微地思考以上的问题，并用语言将他们清晰地表达出来，自己的思路也就越清晰，能够传达给别人的信息也就越明确。观点和想法不是从天而降的，遇到问题的时候大家一起讨论，相互交换意见和看法。当环境发生变化时，与员工一起商量对策，不仅有利于解决问题，而且表现出一个领导人作为管理者的价值和能力。
