管理模式的选择可以有管理者自身的偏好，更主要的是由管理者自身的状况和所处的情境决定的。智商平平、能力一般、心胸狭窄的人，绝不会选择尊重人、信任人这样的组合来构建他企业的管理模式。他自身没有出众的地方，又担心他人对他的地位构成威胁，他除了通过控制，把他人变成自己驯服的奴隶之外，就感到无以稳定自己的地位，体现自己的价值。信任人对他来说，是件很难的事，他会担心智商比他高的人耍了他。正是这种危机感使他绝不敢信任人。管理者的地位有危机，担心被他人挤走时，他只会把控制约束人放在管理方式的首选地位上。
福特·亨利二世开始执掌福特公司时，也是相当开明的，既能信任人，也能尊重人。他把老亨利手中危机重重的福特公司带向了第二个发展高峰。但当他感到李·艾柯卡已威胁到他的地位时，开始变得越来越专制，最后以莫须有的罪名挤走了艾柯卡，这导致公司连续4年滑坡，累积亏损达15亿之巨。可他担心的事最终还是发生了，但并不是艾柯卡取代了他，而是他不得不退出公司董事会，交出董事长权杖。
从一定程度上分析，一个企业的管理模式就是这个企业领导人的一面镜子。
3岗位工作性质的限制
岗位工作的性质不同，也会直接限制管理模式的选择。对赤手搬砖的管理与设计钱币图案的管理绝不会相同。工作并不是抽象的劳动力付出，有些工作纯粹是一种苦役，如搬砖、打石头等。有些工作本身却可能是一种自我价值的实现，是工作者非常希望完成的工作，能参与和承担这种工作，本身甚至直接会带来一种让人自我陶醉的享受，如艺术创造等。
有些工作本身就能体现工作者的价值和意义。美国总统年薪仅仅20万美金，还顶不上一个中型企业总经理的年收入，美国通用电器公司的总裁韦尔奇1999年的年收入高达217亿美元，是克林顿年薪1000多倍。Oracle公司的CEO埃里森2001年的年收入突破了7亿美元，是现任美国总统小布什的2300多倍。但因为总统的工作本身更具有价值和意义，即使工作没有任何收入，也会有人干。2001年，纽约市第108届市长竞选结束，亿万富翁、共和党人迈克尔·彭博击败民主党候选人马克·格林当选为纽约市市长。他放弃195万美元的年薪，每年只领取象征性的1美元作为报酬，使竞争对手格林只能甘拜下风。纯粹的体力付出，没有报酬是不会有人干的。设计钱币图案的工作虽没有当总统那么让人感受到自身的价值，但其工作意义却也能让人眼热，能有机会做这一工作，这本身就是一种激励。
靠脑力输出的创造性工作，单纯地约束控制是难以见效的，由简单的体力劳动付出完成的工作，没有约束可能很难让人做好。
体力劳动工作与脑力劳动工作相比，差异很大。
（1）体力劳动简单，脑力劳动复杂。复杂劳动不可能通过简单约束控制实现管理效率。
（2）普通体力劳动可替代性高，脑力劳动可替代性低。替代性低的劳动者稀缺难寻，过度地控制约束就会把他们挤走。
（3）体力劳动努力程度可见性高，脑力劳动努力程度可见性低。努力程度可见性低的劳动，显然不能依靠简单的控制进行考核和奖罚。
（4）体力劳动自主性要求低，脑力劳动自主性要求高。对自主性要求高的劳动施以过多的控制约束，会影响其创造性的发挥，进而会影响劳动的效率。
（5）情感对体力劳动效率的影响度低，对脑力劳动效率的影响度高。情感对效率影响高的工作就必须给予充分的尊重、信任、关怀。
4企业成长主导资源的限制
企业成长主导资源的不同，是资本还是知识？这会对管理模式提出不同的要求。靠钱赚钱，谁有钱，谁就可以成为绝对的权杖执掌者。建立在严格约束基础上的专制独裁可以获得效益。但当资本出现过剩，知识信息成为发展瓶颈时，任何形式的专制独裁都不会有管理效益。王安的绝对权威只能葬送王安电脑公司。比尔·盖茨是大老板，但从不摆大老板的威风，这正是微软由小到大快速发展的重要原因。
5背景文化的限制
口水也会淹死人，背景文化的性质也会制约管理模式的选择。无论是企业，还是其他性质的组织，都只能存在于大社会之中。这种大社会的文化性质会直接限制其企业组织的管理模式的选择。比如“空降兵”式的选用企业高层管理人员，在欧美企业中，是一种成功的做法，但在华人文化圈中却很少获得成功，其中一个重要的原因就是背景文化的影响。在欧美文化中，尤其是美国的文化，特别突出个人英雄主义，而在华人文化中，个人英雄是没有地位的。这就决定了管理模式的选择要受到背景文化性质的限制。
七、管理模式的构成组合分析
尊重人、信任人、关怀人、教诲人、激励人、约束人这六种管理方式，根据其选择运用的程度，可以构成很多种组合。每一种组合都可构成一种不同性质的管理模式，而不同的企业文化却直接对应着不同性质的管理模式。就可供强势企业文化建设选择的七种企业文化模式进行分析，可以明显地发现，管理模式的管理方式组合差别。如果以圈中数字表示选择的先后顺序，并用先后顺序表示所组合进来的相应管理方式的运用程度。即越是最先选择，就说明这种管理方式在这个管理模式中起到的作用越大。沿着这一思路进行分析，就可得到《企业文化模式与管理模式对应分析表》（见表2-7）所示的不同对应组合。表2-7企业文化模式与管理模式对应分析表管理方式企业文化模式尊重信任关怀教诲激励约束等价交换型企业文化③①②慈父关爱型企业文化①②④③能人强权型企业文化④②③①角色法权型企业文化④⑤③②①诚信友爱型企业文化①②③⑤④⑥民主平等型企业文化③①⑥⑤④②公平竞争型企业文化③④⑥⑤①②
八、内部管理模块发展完善管理的具体要求
企业内部管理模块发展完善管理的具体要求，可概括为以下六个方面：
（1）管理方式的组合选择，必须与选做模板的企业文化模式的性质要求相吻合，不能有矛盾和冲突。内部管理模块是特定企业文化中的一个构成部分，只是为了便于对企业文化进行管理，才把它独立出来进行设计、构建，绝不能把它独立于它所存在的企业文化整体之外。
（2）必须严格根据管理者和被管理者的实际对管理方式进行取舍组合，不能用个人的偏好取代客观实际的限制。六种管理方式本身并没有优劣之分，能否取得预期的管理效果，关键在于是否与企业实际相吻合，而不在于某一种管理方式特别有效。
（3）每一种管理方式都有其具体的实施途径，如何实施必须有完整而系统的设计和规划。不是说选择了某一个管理方式，这个管理方式就会自动地起作用。没有设计合理且具体有效的实施途径，所谓的管理方式选择也就成了一句空话。
（4）在对管理方式进行取舍选择之前，必须对各种管理方式在企业管理上的可预期效果作一个评估。不同的管理方式，在作用效果的大小、见效的快慢、时效的长短等方面，不仅本身存在差别，而且不同的企业实际还可能会放大这种差别。没有其预期效果的评估，就进行取舍选择，这种取舍选择必然是盲目的。
（5）在对管理方式进行选择组合之前，除了必须分别对六种管理方式的效果进行评估外，还必须对这六种管理方式在企业付诸实施的可能途径进行清算。包括可以具体运用的方法、所能运用的资源、所存在的限制等，以明确界定各个不同的管理方式的实施途径的可行性。一般而言，可以运用的方法越广、所能运用的资源越多、所存在的限制越少的管理方式，就越是可取的管理方式。
（6）对管理方式的取舍选择，尽管有先后和主次之分，但必须尽可能广泛。多选择运用一个管理方式，只会提升一种管理效果，其限制仅仅在于管理投入上的多少。任何一个管理方式的实施都会有投入发生，其区别仅仅在于，有的大，有的小。投入的内容也不尽相同，有的是资金，有的是管理人员的精力。任何一种投入都是有限的，只有把有限的投入投放到能产生最大的管理效果的管理方式上，才能使总体效果达到最佳。
