工作能力测定的最实用的方法是通过业绩来体现，因而一个人能否得到晋升，业绩考核是很重要的依据。通常考察其工作思路是否正确，工作方法是否科学，工作态度好坏，工作效率高低，工作效果比较，包括企业内外比较、行业内外比较，甚至国内外比较。这种业绩量化评比与横向比较的考核方式构成现代人事科学考核的新格局、新体系。而素质评价和考察是不可缺少的方式。素质是能力形成和发展的前提，对促进能力的提高起着积极的作用。所以，甄选管理人员，对其素质的要求特别高。
一般而言，对管理人员的素质测评是指潜在的能力素质评价，以探知其发展潜力及培育方向，三星集团主要有下列测试环节：①潜在能力测试。包括语言理解能力、判断推理能力、逻辑思维能力和信息分析研究能力等方面。②显在能力评价。用客观化的纸笔，测试其处理问题的能力及行为观念，测定统揽全局能力、组织创新能力、经营管理能力及领导艺术水平、领导胆识魄力、领导风格气质、领导权威责任和沟通协调等诸方面。③发展方向评估。包括思路策略、超前意识、职业兴趣、价值取向及性格趋向等。
此外，三星电子还结合本公司和岗位的具体要求，向业界同行学习，引进了岗位模拟测试。该方法是近十几年才兴起的一种用情景或环境模拟进行考核、挑选和录用的方法，是由主考设计出一套与空缺职位的工作环境、工作性质十分相似的情景作为测试手段，通过应试者的实际表现，观察判断智能水平、处事应变能力和可能的工作能力。岗位模拟本质上就是以岗位分析为先导、岗位规范为基础、岗位职能为前提、岗位胜任模型为核心，把岗位所需的相关能力转换为若干要素进行测试的方法。因而模拟测试要素的选定及规范操作是实施岗位模拟的核心所在。这种测试方式既有选才的特点，又有实践锻炼的特征，在一定程度上是“相马”与“赛马”的综合。
目前，此法在国外的大公司中极为盛行，值得借鉴。岗位竞聘方式也是三星电子正在尝试使用的方法。为了发掘更多优秀人才，真正营造一个人才辈出的和谐环境，可以通过岗位竞聘制的方式来选拔管理干部。采用这种方法能对现在在岗的管理人员形成一定的压力和冲击，迫使他们在本职岗位上干出良好的业绩，消除惰性。同时，也能让优秀人才看到希望的曙光和“破土而出”而不至于埋没人才，又能起到留住人才，降低人才流失率的作用，并减少人才流失的负面影响。特别是在企业迈向国际化的今天，更要以开放的心态来选拔、任用和配置管理干部队伍，真正在用人之道上体现出“三公”的原则。
在实际操作过程中，要真正全面、准确和有效地甄选出优秀管理人才，并非易事，需要下工夫、花力气、多思考。上述所谈的几个方法是相互联系、相互补充，不可偏废，应结合起来使用。力求达到综合考察、全面衡量和择优选拔，尽管有较大的难度，但是，为了实现三星集团国际化战略，创建具有国际竞争力的世界级企业，三星集团各级人事部门对人员挑选和评价工作都认真对待、高度重视和真抓实干，所以才会有今天三星为之得意、让外人十分羡慕的三星人才库。
被誉为全球第一职业经理人的杰克韦尔奇在参观完三星设在韩国的人力开发院之后感慨：三星已经走在了人才培养的前面。２００３年三星在中国内地的销售额已经达到近９４亿美元，三星中国每年的增长率几乎达到了１００％；三星电子在刚刚出炉的２００４年美国《财富》杂志“世界最受尊敬企业”电子行业的排名榜上跃居第四。李相铉告诉记者：“虽然很多人想了解关于三星中国的业绩‘三级跳’之谜，但我们更愿意与中国的公众分享包括人才战略在内的三星中国成功的经验。”吸纳天才是首要任务。李相铉告诉记者，三星的“人才经营”新战略是：注重吸纳“天才”；善用“个性”人才；敢用奇才、怪才。掌握“天才”或“天才级”人才是人才战略的首位。三星目前已拥有不少具有世界一流技术水平的“准天才”级人才和一大批企业首脑、技术专家和专业经营者，正是这些人才支撑起了三星的大厦。三星物产株式会社人事经理金素英说：“申请人越来越热切地希望加入三星。”当然，她只能挑选申请者中最优秀的人员，因此她不得不拒绝很多有天赋的应聘者，这的确是一件困难的事情。
２００３年３月２０日，由三星电子赞助的第三届中韩青年绿色使者交流营活动移师北京，来自韩国一流大学和来自北大、清华、人大、林大及中央民族大学的１００多名中韩大学生在京种下了防治风沙的“中韩友谊林”。事实上，三星从２００２年开始赞助的“中韩未来林”计划，已经把中韩两国“未来领袖”的友谊之手握在了一起。２００４年以“防止沙尘和中国土地沙漠化”为主题，７０名韩国大学生与百名来自当地着名高校的大学生志愿者一起赴西安、兰州和北京，对周边环境和沙漠进行考察，到防护林植树，并就环境保护、中韩两国的经济发展和人文环境进行交流和研讨。与以往的植树造林活动不同，这次活动的主旨之一是培养中韩两国优秀人才的社会责任感，同时创造机会增进这些“未来领袖”之间的友谊。可见三星集团对发掘内外优秀人才的努力之大，这也是其成功的关键因素之一。
发挥结构调整本部的威力
１９９６年，半导体几乎有半年的时间处于低迷的状况。三星电子也受到波及，月收支转为赤字，这在之前的一年是无法想象的事情。作为三星集团根基企业的三星电子，这次结果也造成集团整体极大的冲击。往往人们觉得不太可能发生的事情，却终于出现在眼前。
那时，把三星电子从危机中拯救出来的功臣，就是以李鹤洙本部长为代表的集团结构调整本部。现在三星电子的根基稳如泰山，最高经营团队固然功不可没，但结构本部的重要性也不容抹灭。由秘书室蜕变而成的组织本部，一方面要承受政府解散团队式经营的压力，一方面又要面对职员“为什么使我要离开公司”的抱怨。他们进行的强硬式结构调整，使三星电子今天能够跻身世界一流企业。
三星电子的竞争力主要是以李健熙董事长所提出的经营方向与策略作为定点，加上尽力协助董事长以及三星电子经营团队为经营判断的结构本部，以及实际指挥经营的电子经营团队作为两轴，这样的态势一起组成了三星集团的“三角组织”。李健熙提出的重大策略方针主要包括进军半导体事业三星电子与三星半导体通讯在１９８８年实现整合以及培育世界顶尖产品等等。结构本部与三星经济研究所共同扮演智慧库的角色，通过他们的共同努力，担负起规划整体地图、未来策略的向导角色。在现代经营环境急剧变化的时代，他们还扮演着“早期警报器”的角色，同时还担负起监督关系企业的管制小组的角色。至于电子经营团队，他们的职责是参考结构本部的建议，实际执行经营策略与经营战术。对于三星电子这样的组织结构以及各自的职责分配，弘益大学教授金钟爽发表了自己的看法：“三星电子三角编制式的经营可以减少经营风险，这种结构有利于他们竞争力的提升，也是三星电子能达到今天地位的原因之一。”结构调整对于三星集团的重要性确实不容忽视。如果没有经过结构调整，三星电子不可能挺过１９９０年中期半导体的不景气风暴，而且后来还发展成为每年净利润以兆为单位计的一流企业。在金融危机之后，结构本部主导组织结构调整，这次的调整为那些以电子产品为首的子公司，稳定了在任何条件下都能获取利润的基础。李本部长在２０００年底的记者招待会上，说了这样一句话：“结构调整的结果使得我们拥有的全体子公司联合起来，树立可以创造５兆韩元以上净利润的自信心。”
虽然结构调整的详细计划和方法是由三星电子拟定的，但基本方向则是由结构本部提出的。１９９８年下半年金融危机之后三星电子又再次笼罩在缩减人力的阴影里。之前已经坚决执行过一次人力缩减，裁掉了不少的员工，而且撤掉了不稳定的事业，但是结构本部判断危机将会长期持续下去，因此极力强调应该将公司体制更加完善、精简。
站在电子经营团队的立场上，一年两次的缩编很少见，也极不简单，但是在李健熙董事长的认可下，结构本部发起了最强硬的结构调整。三星电子大规模地裁员、出售公司，最后本来是４．７万名的员工，缩编为３．８万多名。结构精简之后，移动电话和半导体事业相互合作，三星电子有了创造每年丰厚净利润的原动力。李健熙本部长和结构本部财务组的金组长等主导了结构调整。组织本部的李淳东副总经理对结构的调整发表了自己的看法：“自从李董事长于１９９３年引入新的经营管理理念后，职员们都纷纷将‘改变才能生存’这个理念深深地印在脑海里，这种观念上的改变是后来结构调整得以成功的重要原因。”
三星电子的协作厂商Ｓ公司的Ｋ总经理说：“和三星做生意，类似贿赂或者回扣等舞弊事件，就连在梦里都很难发生。”这句话意味着三星的经营透明化、公正化的程度非常高，三星人的素质也非常高。虽然有时候难免也会有人对三星电子提出指责，例如三星电子至今没有成立工会，而其实非工会经营是他们长久以来的传统。不少大企业因为职员的歪风邪气或是工会运作的问题而大伤脑筋，而三星电子恰好与之形成鲜明的对比。这不得不归功于结构本部建立的，广泛传到各子公司的制度化精神。
结构本部的检察人员的严厉作风，可谓众所周知。经营诊断组为了找出相关企业接受赠送的不良风气，必要的时候甚至不惜以几个月的时间，远赴海外去寻根究底。涉及不法之事一旦被揭发，当事人当日就必须立即辞职。这样的体制和作风提升了三星电子经营的透明度。因为不良作风势必会造成价格的提高，从而导致无法提供给顾客最高品质的产品与服务，对于公司的发展来说是非常有害的。所以将严厉惩治、杜绝歪风的观念植根到各个相关企业是非常必要的。
