三星电子并不是单纯地销售产品，而是积极向消费者传递价值。在以产品高级化、个性化为品牌战略的指导下，三星电子确立了其价值主张和品牌定位，即“消费者永远是第一”的服务经营理念，以创新、质量、速度三要素来实现其战略目标，并积极传播其价值定位和主张。比如，三星电子以全球数码科技的领导者形象在北京全面展示了最新的产品线，开展三星家电创意大赛吸引消费者关注三星品牌；通过促销、奖品赠送等手段积极推广三星的数码技术品牌，口径一致地传播三星电子的信息，保持了其数码先锋的形象。三星电子还积极运用体育营销Ｓｐｏｒｔｓ Ｍａｒｋｅｔｉｎｇ来推广其品牌。比如，２０００年三星作为无线通信的官方指定赞助商赞助悉尼奥运会；２００２年盐湖城冬奥会和２００４年雅典奥运会以及第２２届世界大学生运动会，三星都作为中国体育代表团的官方合作伙伴。通过赞助体育活动，三星一方面推广系列数码产品的知名度，另一方面提升了其品牌知名度与销售额，在全世界范围内树立“数码三星”的品牌形象，起到了更好地塑造自身公益形象的作用。三星电子作为第１４届亚运会的官方赞助商，在北京、上海等８个城市同期举办“点燃亚运圣火，感受数码辉煌”大型促销活动。三星电子在运用广告宣传手段的同时，更强调了企业应该履行的社会责任，积极地参与社会公益活动，以提升其品牌的社会影响力。三星电子自１９９２年进入中国市场以来，以对社会的责任和义务为荣，积极推进各项社会公益活动，在环境保护、社会福利、捐款捐赠、学术教育、文化艺术、体育和国际交流等几大领域里为当地做出贡献。比如，在全国１７所重点大学设立了奖学金；在北京，从２００３年７月起，北京地区全体员工分成６个组，每周六轮流到北京郊外的香山进行捡拾垃圾活动等。
积极改善与顾客的沟通模式
首先，三星电子坚持由外而内Ｏｕｔｓｉｄｅ－ｉｎ的观念，其突出的体现为以优异的质量取得消费者和顾客的青睐，加强技术研发改进产品质量和性能，积极改进其产品的售后服务。例如，自１９９９年以来三星电子每年都定期在全国各地推出了相关的售后服务活动，派出了阵容庞大的维修队伍及各种仪器设备，当场解决顾客的疑难问题；并利用三星免费服务热线与面对面的交流和沟通让许多消费者了解电器保养和维修知识。其次，三星电子不以销售产品为最终目的，而致力于提供满足客户需求的独特解决方案，培养企业对顾客的动态回应能力，致力于成为市场驱动型企业。为此，三星电子以全球客户关系管理为基础，拓展营销平台，为客户提供各种满足市场需求的产品和服务；发展数码网络平台，提升各种产品之间的兼容性，以最佳的方案服务顾客，以满足高端客户的不同需求。三星通过销售和研发机构定期调查消费者的生活、设计的潮流、人口的性别等特点来分析消费者需求，针对他们的需求进行设计，并不断发掘消费者潜在需求，引领消费潮流，在外观设计上根据消费者的不同爱好，强调个性化设计。比如，为满足高层消费者对生活快捷、方便的需求，三星为其手机增加了摄影、下载、网络浏览和游戏等功能，以满足高端阶层消费者的复合型需求；三星手机设计考虑了女性的专用需求，获得了女士欢迎。最后，三星积极培育其迅速反应的能力，不断缩短产品研发周期，迅速推出新产品，及时满足消费者的需求，这种迅速反应能力源于其电子化供应链的支持。为了缩短其供应链上的反应时间，三星电子将采用电子化流程，将管理、客户服务、研发和供应四个业务流程进行有机的联结，通过采用企业资源规划系统（ＥＲＰ）等信息技术基础建设，来加速四个业务流程的循环，以实现内部资源的整合，并建立全球实时管理信息系统，以全新的方式将三星电子与韩国之外的生产和销售子公司进行联结，在合适的时间、合适的地点，以合适的价格为消费者提供产品，把合作伙伴、供应商和顾客整合到一起，真正实现了企业对顾客迅速及时的反应。同时，三星电子还积极推行客户关系管理理念，推出三星俱乐部会员管理系统，实现了双向沟通，建立与顾客的长期链接，形成了企业与顾客之间的良性沟通循环。
通过熟悉三星电子的整合营销传播策略，我们可以得到下面几点启示：第一，企业的营销计划需要优秀产品的支持，产品是企业获得消费者青睐的基础，离开了卓越的产品，企业再完美的营销计划也只能是无本之木、无源之水，企业应努力培育自己的核心能力，基于核心能力的产品策略才能实现企业资源的最优化；第二，企业的营销传播应首先传播企业的核心理念，同时应整合协同地运用多种传播手段，尤其是公共关系、事件营销、口碑传播等非计划性传播方式；第三，实现与顾客沟通模式的创新，通过市场调研和数据库的运用及时获取顾客需求的动态信息，诚如ＤｏｎＥ．Ｓｃｈｕｌｔｚ所言，ＩＭＣ的精髓是企业对顾客和利害关系者的迅速及时的反应，而这种能力的培育需要企业应用先进的信息技术，更重要的是建立符合企业实际情况的反应机制。值得一提的是三星作为跨国企业在实施ＩＭＣ的过程中，从技术研发、传播策略等方面都贯彻了本土化的策略，这也是三星获得成功的另一重要原因。综上所述，我国企业在实施ＩＭＣ策略的过程中，不应该追求短期的效益，而应该以企业的核心能力为依托，以品牌为载体传播企业的核心理念和价值定位，并培育对市场的迅速反应能力，这样才能真正达到企业与顾客双赢的良好效果。
在营销斗争中成长
在三星电子的成长史中，不能漏掉初期与金星之间激烈的技术竞争，以及为此而展开的广告宣传战争。当时的广告宣传战仿佛是间谍对间谍之战，通过彻底的保安以及情报吸收，延续一场又一场的战争。一旦得知三星新产品发表会的日期，金星就会赶在之前发表新产品；反之亦然。当时这两家公司一直要较量到最后的经营报告书的故事，在韩国企业界脍炙人口。两家公司为了提前打探到对方将公布的经营数字，有时候甚至会撑到申报期限截止之后。一旦掌握到对方公布的经营数字，会立刻调整一些数字，设法把营业额冲得更高。为了占到上风，当时的广告宣传战激烈至此。从三星的立场来看，正因为这段时间拥有一个强劲的竞争对手金星，才在寸土不让的竞争之中锻炼出了日后可以和国际企业较量的基础实力。
２０世纪７０年代金星公司、大韩电线、三星电子，８０年代三星电子、金星、大宇电子，９０年代除了韩国家电三大公司之外，摩托罗拉、索尼、松下等外国企业也加入了激烈的竞争行列。与这些对手的广告宣传战，可说是三星电子发展史的缩影版。２０世纪８０年代初期，韩国国内家电市场，是由金星及大韩电线分占第一、二名。三星电子为了吸引消费者注意，并且统合公司内部力量，激励员工士气，这个时期的广告宣传策略都是取得与领先业者同等的市场地位。三星透过以“星星之间的战争”及“宿命的对战”为名的广告宣传素材，吸引舆论及消费者的注意。在早期金星席卷大部分市场的情况下，三星成功地发布与金星社不相上下的新闻量。家电业界彩色电视、ＶＣＲ、洗衣机、电磁炉等的销售竞争之激烈，称得上是一场名副其实的战争，而这些公司之间的广告宣传战，也成了韩国媒体开始正式报道企业新闻的一个契机。１９８０年中期，这些公司之间的广告宣传战也十分有趣。出现“金星是技术的象征”、“三星电子是尖端技术的象征”、“最尖端的技术”、“超一流的技术”等等口号，新产品经常会加上“世界第一”、“国内第一”等形容词。产品在正式面世之前，也往往为了竞争先举办发表会，集中火力用广告宣传尖端产品的形象。然而由于三星起步晚了十年，加上金星早期在家电市场上拥有的绝对优势，因此三星有一段时间的品牌形象落于金星之后。
实施全球化经营管理策略
三星电子具有国际竞争力的最大理由，是其拥有坚强而又实力雄厚的海外据点。今天，三星电子已经以生产及销售分公司、分店、研究所等不同的形态进驻全球４７个国家。海外据点如果能与总公司维持良好的互动关系，自然会提升事业效率。目前外界对三星的评价为：几乎全部的事业部门都已具备稳定的利润结构。三星之所以能建构出如此有效率的全球经营系统，是由先前经历过的无数次错误经验累积成的ｋｎｏｗ－ｈｏｗ。三星的全球化策略其实可归结为一句话：“数码高附加值商品的生产与销售。”
在“中外电子政务新应用”论坛上，韩国最大的全球化ＩＴ解决方案提供商——三星ＳＤＳ介绍了韩国政府在城市信息化建设方面的成功经验、三星对电子政务的理解和未来城市信息化发展趋势并介绍了韩国电子政务的构筑方向和成功案例。韩国电子政务运用网络连接地方自治团体、中央政府、相关民间团体的三个领域，百姓随时随地可以获取所需的行政服务；同时把行政业务体系化、公开化，因此大大地提高了政府的生产效率和透明度。并利用政府的尖端通讯技术，进一步改善了政府业务处理流程和民众服务的战略性处理。韩国政府为了实现电子政务，在“对国民与企业的服务”、“提高行政效率”、“构筑电子政务基础”三个方面推进了１１个事业课题；同时针对全国２３２个自治团体，２１个行政业务，建立标准化的信息系统，构筑从基层行政部门开始直到中央行政部门的“快速集成的行政业务体制”；为便于政府与政府采购部门的往来，电子采购实现窗口单一化Ｓｉｎｇｌｅ Ｗｉｎｄｏｗ，把政府采购部门、自治区、公共企业等独立的电子采购系统连接起来构筑“小而富有效率的政府”。韩国还建立了以居民登记、不动产、汽车、企业、纳税等五大领域为对象的“行政门户网站”Ｐｏｒｔａｌ Ｓｉｔｅ将行政受理、研究、答复等业务，通过Ｉｎｔｅｒｎｅｔ提供迅速的“点击式”Ｏｎｅ Ｃｌｉｃｋ“集成行政服务”。
在“三星ＳＤＳ论坛——城市信息化市长研讨会”上，吴君华博士则具体介绍了釜山城市信息化建设方案的实施和应用。城市信息化是指利用地理信息技术ＧＩＳ对城市的各种空间数据——如道路交通、上下水道、土地规划、消防安全、文化观光、城市环境等进行数字化处理和重现，并在此基础上输入地面和地下的各种城市基础设施的图形信息和属性信息，构筑一个能与基础设施数据库连接的城市综合数据库的过程。
借助城市信息化，可以构筑城市产业信息、行政信息、生活信息及城市基础信息的集成性ＩＴ架构，并提高城市的行政效率和市民服务质量。三星ＳＤＳ认为城市信息化经过了从ｅ鄄Ｃｏｍｍｅｒｃｅ到ｅ鄄Ｂｕｓｉｎｅｓｓ到ｅ鄄Ｇｏｖｅｒｎｍｅｎｔ的发展阶段，未来的发展将是ｅ鄄Ｃｉｔｙ。ｅ鄄Ｃｉｔｙ贯穿居民生活的全部内容，以通过互联网提供“知识服务”为目标，建立地方政府、中央政府、民间团体三个领域集成的网络体制，无论市民何时何地提出申请，都能“及时提供服务”。三星ＳＤＳ把由区域信息化的Ｃｙｂｅｒ Ｃｉｔｙ构成的地方自治区与中央政府的ｅ鄄Ｇｏｖｅｒｎｍｅｎｔ连接起来，构筑集成化、标准化、效率化的ｅ鄄Ｃｉｔｙ。
通过对韩国电子政务建设的介绍和分析，ＳＤＳ提出了对于推进中国电子政务的建议，以帮助提高中国电子政务的信息化程度和效率，为民众提供高效方便的服务。“电子政务是复杂的系统工程，政府要对其既有统领全局的长远规划，又有分步实施的具体策略，”吴博士说，“三星ＳＤＳ作为领先世界的系统集成供应商，拥有领先的技术和丰富的开发及实施经验，成功地帮助韩国政府通过实施电子政务，建立ｅ鄄Ｃｉｔｙ，提高政府行政效率，实现社会资源和知识共享。韩国和中国在文化和社会背景上有很多共同和相似的地方，我们认为ＳＤＳ在韩国的经验将有助于研究探讨出更适合中国城市信息化发展的方式和方法，促进中国国家电子政务的建设。”
到１９９７年金融危机之前，三星电子一直是以注重规模成长的理论来进行海外投资。譬如说，不是光考量人工费用比较便宜就进行投资，也不是因为竞争对手已经进入该地区就急忙跟进。至于投资的目的，不是为了对应贸易禁制，或为了降低价格进而提高竞争力。换句话说，在进军海外市场方面，三星与其他的企业几乎没有差别。往往事前的相关调查与整体架构未完整建立之前，便急于在海外设厂。这样以产量为主的经营方式，最后使得库存及应收账款不断增加。
至１９９７年为止，三星平均库存及应收账款持有天数各为４１天及５５天。当然，资金流出情况也就不可避免。当时由于赤字情况恶化、财务危机增加，三星几乎要陷入更大的不实经营的危机。当１９９７年韩国因为金融危机而全国急缺美金的时候，三星电子的海外分公司却创下了６．７亿美元赤字亏损的纪录。当时海外分公司的平均自有资金比率不到１２％，根本无法正常经营。甚至有些海外据点可能损伤到总公司的竞争力。因此三星重新定了一个结论——回归基本面（Ｂａｃｋｔｏｂａｓｉｃ）。首先，为了改善财务结构，从１９９７年起以两年多的时间增资１３亿美金，将自有资金比率提升至４０％的水准。同时也清算整理了数十家名实不符或失去投资目的的分公司。
海外支援组金镇植部长回想起当时的情况说：“从海外市场撤手，要比进驻海外市场困难十倍以上。”经过了尝试错误的经验之后，三星电子所获得的宝贵教训是：海外据点如果没法建构出具有竞争力的体制，就不能进行工厂生产或营业。如１９９８年投资中国天津的显示器工厂，投资第一年就建立了创造盈余的基础，由于第二年之后即开始回收投资资金。今天三星电子所有海外分公司都能创造出盈余，都是根据相同的理由所创造出的结果。为确实掌握海外据点的运营状况，三星电子每年举行一次以上的经营诊断，其用意是要先免除未来可能发生的任何危机。
每年的５～６月，总公司九十多位财务相关职员会前往世界各地，进行海外据点的经营诊断工作。每个据点派遣三位人员前往诊断，经过４～５天的诊断，严密地分析该据点的事业状况。若有任何新争议状况发生需要集中诊断分析，则会派遣由十多人所组成的小组前往现场。而这些诊断工作并不单只是找出缺点而已，同时也要指出尚待加强之处，提供具未来竞争力的事业发展方向。因此所谓的诊断其实近似于经营的顾问。三星电子的每一个海外据点，都是“小型的三星电子”（Ｌｉｔｔｌｅ Ｓａｍｓｕｎｇ）。无论是公司的体制或竞争力都具有一定的实力。分公司方面的机能，也不仅局限于单纯的生产与销售。分公司不是随着总公司的行销策略销售产品而已，它更要成为能制定销售目标，并达成预期效益的经营者。
